房地产开发项目动态成本管控要点

杨玉伟 宋新新

摘 要：随着房地产市场的逐步规范化，房地产开发企业的全过程成本管理体系也逐步规范化和精细化，以适应市场的快速发展，保证项目成本管理的可控性。全过程成本管理体系包括目标成本、动态成本及成本后评估管理等三个重要方面，其中动态成本的管控难度和规范化又是重中之重，它决定了项目成本能否按照既定的成本目标执行落地，但实际管理过程中容易出现成本失控，因此文章重点论述工程动态成本的管控要点。

关键词：动态成本；全过程成本管理；科目体系；目标成本

1 动态成本的精细化管控的前提

1.1 建立完善的成本管理科目体系

科目体系的建立不是一成不变的，应根据企业自身的管理现状而定。完善的成本管理科目体系应包含以下两大一级科目：开发成本及开发费用。开发成本下的二级科目包含土地成本、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费及开发间接费；开发费用下的二级科目包含财务费用、营销费用及管理费用。三级及三级以下的成本科目，可根据企业自身具体管理现状详细制定。

1.2 根据科目体系制定目标成本

按房地产项目开发节奏划分，目标成本可分为可研阶段、土地摘牌阶段及扩初设计阶段三个版本，扩初阶段的目标成本可作为执行版的目标成本。企业也可根据自身开发节奏，制定施工图阶段的目标成本作为执行版目标成本。

1.3 合约规划体系

合约规划体系是在建立科目体系之后，为实现更为精细化的成本管控，结合企业自身现状而建立的合约分判，将成本科目分判落地为预计的规划合约。但合约规划体系不是工程动态成本管控的必要前提。建立完善的成本管理科目体系及制定出执行版目标成本后，便进入动态成本管理阶段。

2 动态成本的概念及意义

2.1 动态成本的概念

动态成本是在项目实施过程中的某一时间节点上的预计项目全成本，而非在此时间节点上的已发生成本。虽然项目动态成本会随着项目开发的推进而变化，但“动态”的重点是体现在时间上，而非成本本身数值上的动态。

2.2 动态成本的意义

动态成本作为项目实施过程中的某一时间节点上的预计项目全成本，是用以与目标成本进行比对，同时比对不同时点上的动态成本，而后进行分析，研究动态成本与目标成本、不同时点动态成本之间产生差异的原因，及时规避成本超支风险，使得项目目标成本始终处于可控状态，并能按既定目标落地，不超支。

3 动态成本管控要点

3.1 目标成本编制全面不漏项

目標成本是否全面、可行，是动态成本管控是否有效的基础。如果在项目实施过程中，通过动态成本的跟踪发现目标成本有缺项漏项，有两种处理方式：

第一、无论是设计成果、施工方案的不足还是目标成本编制本身出现问题，如果发现严重的缺项漏项，对目标成本影响较大，则应第一时间修正目标成本，以保证动态成本比对的基础合理有效。

第二、项目全成本的构成科目通常可达到200条左右，因此目标成本很难做到百分之百的全面，因此应在一级科目（开发成本）下设置“不可预见费”作为开发成本下的二级科目，以解决对目标成本影响较小的缺项漏项的成本归口问题。不可预见费的设置因企业的管控能力差异而异，通常不应超过开发成本的5%，以1%～3%为宜。企业应随着项目推进及时总结，不断完成成本科目的设置，以减少目标成本编制缺项漏项的原因产生的成本占不可预见费的比例。

3.2 主动优化成本

执行版目标成本确定后，容易出现的问题是，成本管控者被动等待动态成本因各种原因产生对成本管控不利变化。因此主动优化成本就显得尤为重要。成本管控者（开发部门、设计部门、成本合约部门、工程部门、营销部门、财务部门等）定期（可以以月度为周期）回顾成本，主动发现问题。一旦发生的对成本有积极作用的较大额度的优化，应及时调整目标成本。

3.3 已发生成本的及时归集

在实际成本管控过程中，无论是跨区域的大型开发企业，还是地域性的中小型企业，都存在成本游离的问题。即部分已发生成本因为种种原因没有及时归集到成本管理体系表单或者成本管理ERP系统的对应成本科目中，使得动态成本不能客观、真实的反映成本现状。发生这种情况的原因主要有以下几类：

（1）设计变更、工程签证等经济性文件没有及时审批并归集。

（2）边出图边施工导致成本难以预计。

（3）成本管理人员没有将已签订合同或已审批的经济性文件及时归集。

由以上原因带来的成本归集不及时导致动态成本失准的问题，结合实际管理经验，可以通过定制ERP成本管理系统（非OA系统）的方式得到很大程度的解决。根据企业自身情况，在系统内建立成本科目体系、合约规划体系、工作流审批体系以及报表体系，合同、补充协议、非合同性成本、签证、设计变更等，审批完成后成本自动归集。定制ERP系统的整个过程要在管理咨询、软件购买、实施推广、服务器等方面上花费一定费用，也可以通过表格、文字、流程等辅助形式，自己建立一套相对完善的线下管理体系，但这种脱离咨询公司的线下管理方式，在体系建立和执行上，对管理人员的要求相对更高。另外，如非十分必要，忌“三边”工程。

3.4 设计变更、工程签证的管控

在3.3中提到的设计变更、签证等经济型文件的审批不及时造成动态成本失准，ERP是解决方法之一，但归根结底，需要工程和成本管理人员的高度执行力。根据实际管理经验，设计变更、签证的“一单一算，一月一清”是基本可以实现的。通常情况下，除特殊情况外（塌方、管线漏水漏气、重点关键线路上对工期有重大影响的变更等），5～10个工作日内，基本可以实现经济性文件的“先洽后施工”，至少可以实现“边洽边施工”，工程结算时，除特殊情况外，未及时审批的经济性文件不予受理（可在工程合同中对此加以约定，以避免纠纷）。设计变更、签证的“一单一算，一月一清”，对于工程管理人员会存在一定抗性，因此执行力尤为重要，对于设计变更、签证管理的执行力要求不是机械的、硬性的，而是对成本管控起着举足轻重作用的。

3.5 建立具有可操作性的预警机制

动态成本在目标成本之下5%的范围内波动最为理想，一旦超支，若不能及时预警并消化超支成本，动态成本的管理就失去其意义了。结合成本管理系统，各业务部门定期通过成本系统回顾会议的形式，回顾当月成本变化、预判之后一段时期内（例如每月回顾，滚动三个月）即将发生的成本及合约规划，及时发现成本超支的可能性，及时预警。预警的意义更多体现在成本超支未发生时，此时对超支成本的处理效率要远远高于成本已经超支后的预警。

动态成本的有效管控，不是一蹴而就的，也不是非此即彼的，同样的体系，在甲企业推广需要一年，乙企业可能需要两年；同样的管理方式，A企业可以有效管控，B企业亦或无法推行，因此成本的有效管控，需要管理者的高度的执行力、适合企业自身情况的管理体系、经验和方法的不断的积累优化等多方面的平衡。