关键链项目管理中效率与创新协同控制的两阶段激励契约设计

张敏 陈荣秋

摘要：

以关键链项目管理为依托，构建基于效率与创新协同控制的两阶段创新激励机制模型，通过设计包含学习期权的激励路径保证在提高效率的同时完成项目的创新绩效。通过建立两阶段委托代理模型，归纳出解析解并提出具体的实施方案及模型改进方法。在此基础上设计情景实验加以验证，初步得到以下结论：对早期创新风险的补偿能够帮助项目执行者在保证工作效率的同时更好地利用学习期权，引导员工积极实施创新行为。

关键词：效率；创新；激励机制；关键链项目管理

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：

10085831（2014）05005608

20世纪50年代以来，项目管理的管理理念已经被人们逐渐接纳；进入21世纪，企业之间竞争的焦点集中表现为创新能力的竞争。但是，在较长时间里，创新与项目管理作为两个相对独立的学科在研究中一直处于割裂的状态[1]，一般的创新文献忽视了项目管理中创新的复杂性，而项目管理的文献大多也对创新绩效的重要性避而不谈[2]。2007年9月在英国布莱顿举行了第八届IRNOP（International Research Network on Organizing by Projects）国际会议，主题是“项目中的创新，创新中的项目”，会议提出对项目管理和创新管理进行协同研究势在必行。半个多世纪以来，项目管理领域不断涌现出一些新的管理理念，如何借鉴这些思维模式设计以激发员工创造力的管理机制成为应对这一变革的关键。本研究借助关键链项目管理的基本思想，依托委托代理理论，从创新过程的视角设计基于效率与创新协同的两阶段激励契约，通过设计包含学习期权的激励路径保证在提高效率的同时完成项目的创新绩效。

一、文献综述

（一）项目管理中的创新

Harty [3]认为传统的项目管理3目标（时间、成本、质量）已经不适应企业持续发展的要求，应该把创新作为项目管理的重要目标之一，只有新方法、新工艺、新技术、新原料的采用，最终能够帮助企业获得持续发展动力。在项目管理中，创新性指的是创新想法所反映出的新颖性和独创性的程度，不仅包括产品功能的创新，还包括在创意想法产生过程中提炼出新的或改进的工作方式和方法[4-5]。Kavanagh和Naughton[6]发现项目管理水平与项目创新之间存在倒U型关系，项目管理水平的提高最初与创新程度的提高呈正相关，但到达一定程度之后，项目管理水平与创新呈负相关，项目管理水平提高了，创新绩效反而下降。因此有些学者认为，传统的项目管理方法虽有利于促进现有知识的开发，但却阻碍了新知识的利用[7]。Amaro dos Santos等[7]揭示了成功的创新过程需要有效的项目管理方法作为支撑，创新实施是创新过程的关键阶段，而缺乏有效的管理方法使创新过程面临较大的风险。Shenhar和Dvir[8]提出了涵盖项目创新、技术不确定性和创新速度的权变模型。Keegan和Turner[2]发现项目创新管理包括3个维度：对创新的支持、充足的资源和创新意识。由于项目创新依赖于产品创新、过程创新、组织创新、用户创新等来实现，传统的项目管理方法一般致力于精准的资源优化，而创新是充满不确定性的价值创造过程，项目管理方法必须加以修正以适应项目创新的更高要求，而项目管理过程中激励机制的设计则为项目创新提供了重要保障。

（二）关键链项目管理与项目创新

关键链项目管理是基于约束理论的项目进度计划和控制方法，从工序的时间估算、缓冲的使用以及资源冲突的消除等方面对传统项目调度方法加以改进，能够在一定程度上降低资源冲突和行为的不确定程度，有效压缩项目工期[9]。缓冲区是保证项目进度计划如期进行的有效措施，Goldratt建议对任务工期进行50%的消减，再通过项目缓冲保护计划稳健性[9]。之后有很多学者对缓冲的设置方法进行了改良，考虑了更多与项目属性、资源特性相关的评价指标并对缓冲设置过程进行优化[10]，以更好地提高资源利用效率并有效约束项目实施者的行为。由于项目创新性是项目绩效评价的重要指标，而项目进度计划的实施者并非绝对理性的个体，对缓冲设置的优化一直忽视了员工对方案的接纳程度及其行为反应，缓冲设置方案对员工创新行为的影响更是鲜有涉及。关键链项目管理通过任务时间的控制将行为人的惰性较好地抑制，督促项目执行者立即展开行动，能够有效推动项目效率的提高，但是如果忽视对项目创新氛围的营造，数量模型的优化也无益于项目创新目标的实现。

员工采用常规方法和采用创新方法开展工作在工作压力上存在明显区别[11]，Gibbons[12]指出早期的最优契约研究几乎没有考虑对创新行为的驱动。虽然大多数创新行为无法预测，但员工通常能够最先识别创新机会，如果员工能够主动实施创新，则能够为组织创新提供动力。在关键链项目管理中，由于任务时间的缩减，项目执行者面临更大的时间压力；同时，项目的独特性对项目执行者的创新行为也提出了较高的要求。在这种情形下，项目执行者出于对风险的规避，可能不愿意主动进行创新活动，加之信息不对称和监控成本的存在，项目执行者在创新活动中出现机会主义行为的情形也在所难免，导致项目创新动力不足，影响项目绩效。因此，在强调效率与创新协同的项目管理过程中，需要进一步转换管理理念，借助完善激励机制以保证项目整体绩效的实现。

二、基于效率与创新协同的激励机制设计思路

在项目管理过程中，项目经理或投资方（委托人）会授予参与项目实施的个人或组织一定的权限，并委托其根据项目的具体要求推动实施 。由于双方信息不对称以及利益目标函数的不一致，项目执行者（代理人）可能因追求自身利益最大而做出损害投资方利益的行为。委托—代理关系的存在，使项目经理或投资方期望通过机制设计来激励项目执行者积极实施和参与项目创新。项目经理作为激励契约的制定者将参与博弈的先行决策，通过对项目执行者的最优反应策略的合理预估，进而决定契约的形式和具体细节。虽然项目经理一般能够获取任务的实际完成时间和完工成本的信息，但项目执行者的实际努力程度，包括工作速率和创新程度都是内隐变量，无法被项目经理准确识别。在开始执行任务时，执行者会根据项目经理制定的激励契约形式来决定其在工作中表现出的平均工作速率和创新程度。

由于创新过程面临太多不确定性，忽视员工个性、能力和工作环境差异进行的资源分配无疑是对创造力最大的抹杀[13-14]。近年来出现的一些文献开始对鼓励创新的激励机制设计展开研究。Manso[15]通过实验对最佳激励机制进行了分析，发现常规的激励机制不适用于创新环境，并提出最优契约需要容忍短期失败并侧重于激励长期工作绩效。Hellmann和Thiele[16]，Manso[15]认为对失败的容忍态度能够激发组织创新，标准的绩效激励制度无法达到预期目标。Tian和Wang[17]以及Azoulay、Graff Zivin和Manso[18]都发现容忍早期失败并建立长期评价制度可以激发创新。Hellman和Thiele[19]设计了一个多任务模型，描述了员工在常规行为和创新行为之间的博弈过程，分析了工人在执行标准化工作和展开创意工作之间的均衡状态。研究发现，如果属于渐进性创新，公司应该降低常规工作绩效来激励创新；如果是开拓性创新，则可以通过容忍失败、加大创新投资、股权补偿等方法来实现创新激励的目的。Dulaimi等[20] ，Caldwell等[21]指出只有针对创新过程设计的激励契约才能提高项目的创新绩效。在强调工作效率和创新绩效之间需要采用某种折中策略[22]。

由于创新面临较大的不确定性，Errais[23]、Miller[24]认为通过学习所获得的新知识或信息可以内化和降低不确定程度并由此产生学习期权；同时，也只有降低或消除不确定性才会影响项目实施者对新技术、新方法价值的判断， 从而影响其后续的实际决策。基于此，本研究认为激励契约中可以引入受挫补偿机制，在创新受挫的情况下及时调整并引导员工创新动机的重新定位， 保证员工创新动机的持续。结合已有的缓冲设计机制，借鉴任务时间的确定方法和缓冲使用的监控方法，可以将关键任务的执行时间分为两个阶段。在压缩工期提高工作效率的同时，对各个阶段结束后任务的实际完成情况进行检测，评价创新努力程度对创新绩效的贡献，建立基于效率和创新协同的两阶段激励机制，通过契约机制的设计在引导员工提高工作效率的同时积极尝试创新行为，实现效率与创新的平衡与兼顾。

三、模型构建及结果分析

（一）基本模型构建endprint

摘要：

以关键链项目管理为依托，构建基于效率与创新协同控制的两阶段创新激励机制模型，通过设计包含学习期权的激励路径保证在提高效率的同时完成项目的创新绩效。通过建立两阶段委托代理模型，归纳出解析解并提出具体的实施方案及模型改进方法。在此基础上设计情景实验加以验证，初步得到以下结论：对早期创新风险的补偿能够帮助项目执行者在保证工作效率的同时更好地利用学习期权，引导员工积极实施创新行为。

关键词：效率；创新；激励机制；关键链项目管理

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：

10085831（2014）05005608

20世纪50年代以来，项目管理的管理理念已经被人们逐渐接纳；进入21世纪，企业之间竞争的焦点集中表现为创新能力的竞争。但是，在较长时间里，创新与项目管理作为两个相对独立的学科在研究中一直处于割裂的状态[1]，一般的创新文献忽视了项目管理中创新的复杂性，而项目管理的文献大多也对创新绩效的重要性避而不谈[2]。2007年9月在英国布莱顿举行了第八届IRNOP（International Research Network on Organizing by Projects）国际会议，主题是“项目中的创新，创新中的项目”，会议提出对项目管理和创新管理进行协同研究势在必行。半个多世纪以来，项目管理领域不断涌现出一些新的管理理念，如何借鉴这些思维模式设计以激发员工创造力的管理机制成为应对这一变革的关键。本研究借助关键链项目管理的基本思想，依托委托代理理论，从创新过程的视角设计基于效率与创新协同的两阶段激励契约，通过设计包含学习期权的激励路径保证在提高效率的同时完成项目的创新绩效。

一、文献综述

（一）项目管理中的创新

Harty [3]认为传统的项目管理3目标（时间、成本、质量）已经不适应企业持续发展的要求，应该把创新作为项目管理的重要目标之一，只有新方法、新工艺、新技术、新原料的采用，最终能够帮助企业获得持续发展动力。在项目管理中，创新性指的是创新想法所反映出的新颖性和独创性的程度，不仅包括产品功能的创新，还包括在创意想法产生过程中提炼出新的或改进的工作方式和方法[4-5]。Kavanagh和Naughton[6]发现项目管理水平与项目创新之间存在倒U型关系，项目管理水平的提高最初与创新程度的提高呈正相关，但到达一定程度之后，项目管理水平与创新呈负相关，项目管理水平提高了，创新绩效反而下降。因此有些学者认为，传统的项目管理方法虽有利于促进现有知识的开发，但却阻碍了新知识的利用[7]。Amaro dos Santos等[7]揭示了成功的创新过程需要有效的项目管理方法作为支撑，创新实施是创新过程的关键阶段，而缺乏有效的管理方法使创新过程面临较大的风险。Shenhar和Dvir[8]提出了涵盖项目创新、技术不确定性和创新速度的权变模型。Keegan和Turner[2]发现项目创新管理包括3个维度：对创新的支持、充足的资源和创新意识。由于项目创新依赖于产品创新、过程创新、组织创新、用户创新等来实现，传统的项目管理方法一般致力于精准的资源优化，而创新是充满不确定性的价值创造过程，项目管理方法必须加以修正以适应项目创新的更高要求，而项目管理过程中激励机制的设计则为项目创新提供了重要保障。

（二）关键链项目管理与项目创新

关键链项目管理是基于约束理论的项目进度计划和控制方法，从工序的时间估算、缓冲的使用以及资源冲突的消除等方面对传统项目调度方法加以改进，能够在一定程度上降低资源冲突和行为的不确定程度，有效压缩项目工期[9]。缓冲区是保证项目进度计划如期进行的有效措施，Goldratt建议对任务工期进行50%的消减，再通过项目缓冲保护计划稳健性[9]。之后有很多学者对缓冲的设置方法进行了改良，考虑了更多与项目属性、资源特性相关的评价指标并对缓冲设置过程进行优化[10]，以更好地提高资源利用效率并有效约束项目实施者的行为。由于项目创新性是项目绩效评价的重要指标，而项目进度计划的实施者并非绝对理性的个体，对缓冲设置的优化一直忽视了员工对方案的接纳程度及其行为反应，缓冲设置方案对员工创新行为的影响更是鲜有涉及。关键链项目管理通过任务时间的控制将行为人的惰性较好地抑制，督促项目执行者立即展开行动，能够有效推动项目效率的提高，但是如果忽视对项目创新氛围的营造，数量模型的优化也无益于项目创新目标的实现。

员工采用常规方法和采用创新方法开展工作在工作压力上存在明显区别[11]，Gibbons[12]指出早期的最优契约研究几乎没有考虑对创新行为的驱动。虽然大多数创新行为无法预测，但员工通常能够最先识别创新机会，如果员工能够主动实施创新，则能够为组织创新提供动力。在关键链项目管理中，由于任务时间的缩减，项目执行者面临更大的时间压力；同时，项目的独特性对项目执行者的创新行为也提出了较高的要求。在这种情形下，项目执行者出于对风险的规避，可能不愿意主动进行创新活动，加之信息不对称和监控成本的存在，项目执行者在创新活动中出现机会主义行为的情形也在所难免，导致项目创新动力不足，影响项目绩效。因此，在强调效率与创新协同的项目管理过程中，需要进一步转换管理理念，借助完善激励机制以保证项目整体绩效的实现。

二、基于效率与创新协同的激励机制设计思路

在项目管理过程中，项目经理或投资方（委托人）会授予参与项目实施的个人或组织一定的权限，并委托其根据项目的具体要求推动实施 。由于双方信息不对称以及利益目标函数的不一致，项目执行者（代理人）可能因追求自身利益最大而做出损害投资方利益的行为。委托—代理关系的存在，使项目经理或投资方期望通过机制设计来激励项目执行者积极实施和参与项目创新。项目经理作为激励契约的制定者将参与博弈的先行决策，通过对项目执行者的最优反应策略的合理预估，进而决定契约的形式和具体细节。虽然项目经理一般能够获取任务的实际完成时间和完工成本的信息，但项目执行者的实际努力程度，包括工作速率和创新程度都是内隐变量，无法被项目经理准确识别。在开始执行任务时，执行者会根据项目经理制定的激励契约形式来决定其在工作中表现出的平均工作速率和创新程度。

由于创新过程面临太多不确定性，忽视员工个性、能力和工作环境差异进行的资源分配无疑是对创造力最大的抹杀[13-14]。近年来出现的一些文献开始对鼓励创新的激励机制设计展开研究。Manso[15]通过实验对最佳激励机制进行了分析，发现常规的激励机制不适用于创新环境，并提出最优契约需要容忍短期失败并侧重于激励长期工作绩效。Hellmann和Thiele[16]，Manso[15]认为对失败的容忍态度能够激发组织创新，标准的绩效激励制度无法达到预期目标。Tian和Wang[17]以及Azoulay、Graff Zivin和Manso[18]都发现容忍早期失败并建立长期评价制度可以激发创新。Hellman和Thiele[19]设计了一个多任务模型，描述了员工在常规行为和创新行为之间的博弈过程，分析了工人在执行标准化工作和展开创意工作之间的均衡状态。研究发现，如果属于渐进性创新，公司应该降低常规工作绩效来激励创新；如果是开拓性创新，则可以通过容忍失败、加大创新投资、股权补偿等方法来实现创新激励的目的。Dulaimi等[20] ，Caldwell等[21]指出只有针对创新过程设计的激励契约才能提高项目的创新绩效。在强调工作效率和创新绩效之间需要采用某种折中策略[22]。

由于创新面临较大的不确定性，Errais[23]、Miller[24]认为通过学习所获得的新知识或信息可以内化和降低不确定程度并由此产生学习期权；同时，也只有降低或消除不确定性才会影响项目实施者对新技术、新方法价值的判断， 从而影响其后续的实际决策。基于此，本研究认为激励契约中可以引入受挫补偿机制，在创新受挫的情况下及时调整并引导员工创新动机的重新定位， 保证员工创新动机的持续。结合已有的缓冲设计机制，借鉴任务时间的确定方法和缓冲使用的监控方法，可以将关键任务的执行时间分为两个阶段。在压缩工期提高工作效率的同时，对各个阶段结束后任务的实际完成情况进行检测，评价创新努力程度对创新绩效的贡献，建立基于效率和创新协同的两阶段激励机制，通过契约机制的设计在引导员工提高工作效率的同时积极尝试创新行为，实现效率与创新的平衡与兼顾。

三、模型构建及结果分析

（一）基本模型构建endprint

摘要：

以关键链项目管理为依托，构建基于效率与创新协同控制的两阶段创新激励机制模型，通过设计包含学习期权的激励路径保证在提高效率的同时完成项目的创新绩效。通过建立两阶段委托代理模型，归纳出解析解并提出具体的实施方案及模型改进方法。在此基础上设计情景实验加以验证，初步得到以下结论：对早期创新风险的补偿能够帮助项目执行者在保证工作效率的同时更好地利用学习期权，引导员工积极实施创新行为。

关键词：效率；创新；激励机制；关键链项目管理

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：

10085831（2014）05005608

20世纪50年代以来，项目管理的管理理念已经被人们逐渐接纳；进入21世纪，企业之间竞争的焦点集中表现为创新能力的竞争。但是，在较长时间里，创新与项目管理作为两个相对独立的学科在研究中一直处于割裂的状态[1]，一般的创新文献忽视了项目管理中创新的复杂性，而项目管理的文献大多也对创新绩效的重要性避而不谈[2]。2007年9月在英国布莱顿举行了第八届IRNOP（International Research Network on Organizing by Projects）国际会议，主题是“项目中的创新，创新中的项目”，会议提出对项目管理和创新管理进行协同研究势在必行。半个多世纪以来，项目管理领域不断涌现出一些新的管理理念，如何借鉴这些思维模式设计以激发员工创造力的管理机制成为应对这一变革的关键。本研究借助关键链项目管理的基本思想，依托委托代理理论，从创新过程的视角设计基于效率与创新协同的两阶段激励契约，通过设计包含学习期权的激励路径保证在提高效率的同时完成项目的创新绩效。

一、文献综述

（一）项目管理中的创新

Harty [3]认为传统的项目管理3目标（时间、成本、质量）已经不适应企业持续发展的要求，应该把创新作为项目管理的重要目标之一，只有新方法、新工艺、新技术、新原料的采用，最终能够帮助企业获得持续发展动力。在项目管理中，创新性指的是创新想法所反映出的新颖性和独创性的程度，不仅包括产品功能的创新，还包括在创意想法产生过程中提炼出新的或改进的工作方式和方法[4-5]。Kavanagh和Naughton[6]发现项目管理水平与项目创新之间存在倒U型关系，项目管理水平的提高最初与创新程度的提高呈正相关，但到达一定程度之后，项目管理水平与创新呈负相关，项目管理水平提高了，创新绩效反而下降。因此有些学者认为，传统的项目管理方法虽有利于促进现有知识的开发，但却阻碍了新知识的利用[7]。Amaro dos Santos等[7]揭示了成功的创新过程需要有效的项目管理方法作为支撑，创新实施是创新过程的关键阶段，而缺乏有效的管理方法使创新过程面临较大的风险。Shenhar和Dvir[8]提出了涵盖项目创新、技术不确定性和创新速度的权变模型。Keegan和Turner[2]发现项目创新管理包括3个维度：对创新的支持、充足的资源和创新意识。由于项目创新依赖于产品创新、过程创新、组织创新、用户创新等来实现，传统的项目管理方法一般致力于精准的资源优化，而创新是充满不确定性的价值创造过程，项目管理方法必须加以修正以适应项目创新的更高要求，而项目管理过程中激励机制的设计则为项目创新提供了重要保障。

（二）关键链项目管理与项目创新

关键链项目管理是基于约束理论的项目进度计划和控制方法，从工序的时间估算、缓冲的使用以及资源冲突的消除等方面对传统项目调度方法加以改进，能够在一定程度上降低资源冲突和行为的不确定程度，有效压缩项目工期[9]。缓冲区是保证项目进度计划如期进行的有效措施，Goldratt建议对任务工期进行50%的消减，再通过项目缓冲保护计划稳健性[9]。之后有很多学者对缓冲的设置方法进行了改良，考虑了更多与项目属性、资源特性相关的评价指标并对缓冲设置过程进行优化[10]，以更好地提高资源利用效率并有效约束项目实施者的行为。由于项目创新性是项目绩效评价的重要指标，而项目进度计划的实施者并非绝对理性的个体，对缓冲设置的优化一直忽视了员工对方案的接纳程度及其行为反应，缓冲设置方案对员工创新行为的影响更是鲜有涉及。关键链项目管理通过任务时间的控制将行为人的惰性较好地抑制，督促项目执行者立即展开行动，能够有效推动项目效率的提高，但是如果忽视对项目创新氛围的营造，数量模型的优化也无益于项目创新目标的实现。

员工采用常规方法和采用创新方法开展工作在工作压力上存在明显区别[11]，Gibbons[12]指出早期的最优契约研究几乎没有考虑对创新行为的驱动。虽然大多数创新行为无法预测，但员工通常能够最先识别创新机会，如果员工能够主动实施创新，则能够为组织创新提供动力。在关键链项目管理中，由于任务时间的缩减，项目执行者面临更大的时间压力；同时，项目的独特性对项目执行者的创新行为也提出了较高的要求。在这种情形下，项目执行者出于对风险的规避，可能不愿意主动进行创新活动，加之信息不对称和监控成本的存在，项目执行者在创新活动中出现机会主义行为的情形也在所难免，导致项目创新动力不足，影响项目绩效。因此，在强调效率与创新协同的项目管理过程中，需要进一步转换管理理念，借助完善激励机制以保证项目整体绩效的实现。

二、基于效率与创新协同的激励机制设计思路

在项目管理过程中，项目经理或投资方（委托人）会授予参与项目实施的个人或组织一定的权限，并委托其根据项目的具体要求推动实施 。由于双方信息不对称以及利益目标函数的不一致，项目执行者（代理人）可能因追求自身利益最大而做出损害投资方利益的行为。委托—代理关系的存在，使项目经理或投资方期望通过机制设计来激励项目执行者积极实施和参与项目创新。项目经理作为激励契约的制定者将参与博弈的先行决策，通过对项目执行者的最优反应策略的合理预估，进而决定契约的形式和具体细节。虽然项目经理一般能够获取任务的实际完成时间和完工成本的信息，但项目执行者的实际努力程度，包括工作速率和创新程度都是内隐变量，无法被项目经理准确识别。在开始执行任务时，执行者会根据项目经理制定的激励契约形式来决定其在工作中表现出的平均工作速率和创新程度。

由于创新过程面临太多不确定性，忽视员工个性、能力和工作环境差异进行的资源分配无疑是对创造力最大的抹杀[13-14]。近年来出现的一些文献开始对鼓励创新的激励机制设计展开研究。Manso[15]通过实验对最佳激励机制进行了分析，发现常规的激励机制不适用于创新环境，并提出最优契约需要容忍短期失败并侧重于激励长期工作绩效。Hellmann和Thiele[16]，Manso[15]认为对失败的容忍态度能够激发组织创新，标准的绩效激励制度无法达到预期目标。Tian和Wang[17]以及Azoulay、Graff Zivin和Manso[18]都发现容忍早期失败并建立长期评价制度可以激发创新。Hellman和Thiele[19]设计了一个多任务模型，描述了员工在常规行为和创新行为之间的博弈过程，分析了工人在执行标准化工作和展开创意工作之间的均衡状态。研究发现，如果属于渐进性创新，公司应该降低常规工作绩效来激励创新；如果是开拓性创新，则可以通过容忍失败、加大创新投资、股权补偿等方法来实现创新激励的目的。Dulaimi等[20] ，Caldwell等[21]指出只有针对创新过程设计的激励契约才能提高项目的创新绩效。在强调工作效率和创新绩效之间需要采用某种折中策略[22]。

由于创新面临较大的不确定性，Errais[23]、Miller[24]认为通过学习所获得的新知识或信息可以内化和降低不确定程度并由此产生学习期权；同时，也只有降低或消除不确定性才会影响项目实施者对新技术、新方法价值的判断， 从而影响其后续的实际决策。基于此，本研究认为激励契约中可以引入受挫补偿机制，在创新受挫的情况下及时调整并引导员工创新动机的重新定位， 保证员工创新动机的持续。结合已有的缓冲设计机制，借鉴任务时间的确定方法和缓冲使用的监控方法，可以将关键任务的执行时间分为两个阶段。在压缩工期提高工作效率的同时，对各个阶段结束后任务的实际完成情况进行检测，评价创新努力程度对创新绩效的贡献，建立基于效率和创新协同的两阶段激励机制，通过契约机制的设计在引导员工提高工作效率的同时积极尝试创新行为，实现效率与创新的平衡与兼顾。

三、模型构建及结果分析

（一）基本模型构建endprint