中国龙工：进入万物互联时代

杨志杰

中国龙工希望自己的信息化部门，不仅能由成本中心转变为利润中心，而且还能以IT公司的形象为制造业的中小企业们提供服务。

一位在广电、电信行业有着丰富工作经历的职业经理人高昊空降到了中国龙工控股有限公司（下称龙工）任CIO，时间是2010年，在位于上海松江的办公室内，他开始了技术商业的新旅途。

他说，作为中国工程机械行业规模排名前五的企业，龙工需要的不只是一个信息技术总监，而是真正的CIO——站在CEO的角度思考企业的战略重组，流程再造以及由此而产生的组织架构的变化等命题，并利用IT技术寻求这些变革的落地。

“如今，所有的行业都在谈互联网思维，云计算、移动互联，客户体验。”他说，“龙工虽然是一家传统的离散制造型企业，但企业互联网化的变革已经开始。”这位先后在郑州有线电视台、中国网通、UT斯达康任职，有着技术、管理、销售等各种岗位工作经验的CIO，认为自己能够从更为全局的角度来看待企业的信息化。他说，面向供货商、产品和客户，龙工计划打造三朵云，同时，在制造领域也引入了诸多物联网应用。

这家公司是李新炎先生1993年在福建龙岩创办的。上世纪90年代到本世纪初的十年，是中国工程机械行业高速发展的“黄金20年”。2005年，龙工于香港主板上市，如今，在全球工程机械行业排在20位左右。

龙工旗下现拥有上海、福建、江西、河南四个基地，5大事业部和19家子公司，主要产品为挖掘机、装载机、叉车和路面机械等。其中，装载机和叉车的国内市场占有率位列前三。

加入龙工之初，高昊用了半年时间，调研公司原有的IT建设状况，了解公司的战略和流程，并在此基础上思考和制定了全新的IT规划。

他发现了一些问题。如之前IT和业务的贴合度不够，IT建设只是从技术的角度给出规划，而业务也只是从一个个单一的需求出发向IT提出要求，二者是独立运行的“两张皮”；此外，IT集群内也存在着稳定性和信息孤岛等挑战。

这是高速发展型公司常常会出现的问题。高昊要做的事情是将IT技术真正融入龙工的商业血脉，使其成为企业发展和参与竞争的利器。

长板凳

近几年来，工程机械行业进入低谷期，全行业产能高度过剩，竞争日趋惨烈。

为供货商提供更好的服务，与其建立更为牢固的关系，打造强大而高效的供应链体系，能够显著提升企业的竞争力。

建设“供应云”是高昊的应对之道，将龙工与供货商的所有沟通、交易动作都在线管理起来。

龙工产品的生产制造需要大量的外购件，以装载机为例，一半以上的零部件来自于上游供货商。

作为一家民营企业，龙工长期以来引以为豪的事情是，有着十分清廉的供应链体系。龙工李新炎主席有一个“长板凳”理论，要求自己友善对待供货商、代理商，让合作伙伴都能与龙工坐在一条板凳上，在一个大家庭中分享利益。

随着企业规模越来越大，供货商管理上的许多瓶颈日益突显，制约了企业的发展。

过去，龙工通过电话、EMAIL、电子传真等方式与供货商交互信息。龙工将订单发给供货商，其依据订单生产，发货，龙工收货，这一系列过程没有完整的轨迹记录，不仅会出现扯皮的现象，更严重的是一些亟需的订单不能及时供货，造成了生产的波动。究其原因，往往是某个工作人员漏发传真，或收到传真没有及时处理。

供货商和交易行为进入供应云之后，所有的过程轨迹都被记录了下来，尽可能避免了类似问题的发生，而这也为龙工保障供货商的利益提供了支持。

龙工的生产计划变更非常频繁，在实际运营过程中，很有可能给供货商带来潜在成本损失。

假如，整机销售计划发生改变，龙工取消了两周之前的订单，但供货商已经制造出了一部分订单中的零部件。传统的方式处理往往带来扯皮现象。极端的情况下，供货商甚至不会按照要求及时安排生产，因为害怕订单变更带来损失。

供应云上线之后，龙工与供货商约定，一旦下单超过了某个时长，龙工就不能够取消订单，必须购买供货商已经生产出来的产品。

此外，一些供货商过去有时会超出订单的约定，给龙工发更多的货，由于双方比较熟了，办事人员也就收了下来，客观形成了企业的库存，这样的问题也得到了解决。

之前，供货商不知道龙工的生产计划，即使从一些渠道了解到信息，对数据的权威性也存有质疑，也就无法提前备货。开放的供应云，使得合作伙伴在自己的品类上与龙工享有了相同的信息。

龙工也将供货商的招投标放到了供应云之上，所有的上游企业都可以在线报名，经过审核就可以成为试用供货商。

“供应链协同的难点迎刃而解，龙工与供货商之间的沟通成本降了下来，整个供应链的效率提升了。”高昊介绍说，在解决这些业务瓶颈的同时，龙工也重新梳理了供应链管理流程，重构了组织架构，过去19家子公司大都拥有自己的供应商管理部门，现在则由集团总部的采购中心统一管理供货商。

在招投标和询比价功能之外，高昊和他的团队正在供应云上为龙工产品构建价格管理模型。简而言之，现在计算出来的产品成本是实际发生的财务成本，而一个产品从设计的角度可以拆分为几大系统，每个系统又能拆分成诸多零部件，这些零部件的成本组成可以列出清单，于是这就构成了产品的价格模型。每个零部件的原材料价格发生波动，都会影响到产品的价格；同样，产品的成本上升也可以追溯到具体的零部件。高昊说，这是一个知识积累的过程，也是对供应链的颗粒化管理，可以帮助采购经理最大限度优化采购价格。

移动互联时代已经到来，通过对移动技术的应用，高昊和他的团队帮助龙工将物流供货商也管理了起来。

龙工在招投标运输企业时，发现参与的合作伙伴永远只是几家老面孔，新的企业进不来。经过调研得知，运输企业有很大的“怨气”。一方面，货车到了龙工的厂区，有时很长时间都无法装车；另一方面，产品运到代理商或龙工其他厂区，卸货又要等很久。运输行业是一个薄利多销的市场，由于时间都花费在等待之上，运输企业反而会亏本，所以投标的企业很少。

龙工的信息化团队开发了一个APP，只要货车司机安装了这个软件，龙工就能做到对运输车辆的实时管理。

招标需求发出之后，任何在系统注册合格的运输商都可以投标，中标后，货车司机要在规定的时间到指定地点装车，司机到达后，就可以在APP上确认，系统定位到司机位置，开始计时，龙工承诺在约定时间内如果未完成装货，就会给司机补偿；同样，司机到达卸货地点时，超出一定时间没有卸完货，龙工或代理商也会给司机赔偿。

在整个运输过程中，龙工都实现了对货物的监控。司机在运货结束后，可以在移动应用上对账，上传发票照片，将发票寄给龙工，龙工审核之后，将运输款打给司机。

高昊说，运输商也被当做供货商纳入到了供应云管理，龙工每年的运输费用大约在2亿元左右，移动应用上线之后，更多的运输商进入了招投标体系，企业节省了大量运输费用。

成本是设计出来的

技术创新不仅为龙工协同供应链的打造提供了强有力的支持，也帮助龙工降低了产品的成本。

相比美国和欧洲，中国制造业起步的时间较晚。大部分中国工程机械企业产品的生产，最初都是从仿制起步的。

直到近几年来，中国工程机械行业的领先者们才逐渐形成系列化的产品，但是受限于原来的仿制技术体系，零部件标准化程度不足。

多样化的零部件使得企业的生产制造过程更为繁琐，也给企业的采购带来很大压力，企业不得不大量常备零部件的生产和售后库存，而售后服务的快速响应也面临巨大挑战。

高昊举了一个例子，一台机车的零部件没有实现标准化之前，可能需要100多种螺栓，而标准化之后会大幅下降品类。他说，依靠平台化、系列化、模块化设计，能够降低产品的零部件库存，提高生产效率，也就降低了产品的成本。

产品的成本是设计出来的。为此，从设计开始，一直到量产，乃至配送和售后服务，信息团队和研发部门一起搭建了产品的全生命周期管理系统。而随着应用的上线，龙工的管理流程也发生了改变。

过去，设计人员增加一种生产物料，只需要子公司级审核同意即可，每年龙工集团都会有大量的物料增加，库存成本非常高。现在，零部件中所有标准件和通用件的增加，都必须经过严格的流程，甚至需要到集团层面审批，龙工产线上各种品种的物料库存得到了有效的控制。

对产品全生命周期的管理，也提高了龙工响应市场的速度。

叉车是定制化需求非常高的产品，要想快速响应市场，必须向代理商和客户快速报价，并快速制造。

过去市场上个性化的需求发回公司之后，龙工的业务人员会根据订单，计算成本，给出报价，如果代理商销售过类似产品，反馈速度会相对快一些，否则就是一个漫长的过程；而随后的生产制造，龙工需要在面向库存生产和面向订单生产之间切换，这样的生产模式不仅响应速度慢，同时产线还要备有大量库存。

现在通过在设计层面的配置化管理，代理商可以在系统提供的400多个选项中进行选配，选项勾选完毕之后，就能够得到实时报价，客户确认订单之后，在随后的协同制造过程中，因为龙工的产品逐步实现了系列化、模块化，产品生产周期明显缩短

互联网正在快速改变着传统的商业环境，工程机械行业的最终用户们或许在未来，会像快销品的消费者们一样，因为获得了更多的信息而拥有了更大的话语权。而工程机械企业之间的竞争也在日益加剧。

不论是何种原因，龙工都希望能够与代理商达成更为紧密的联系，同时更多的接触到最终客户。

与供应云相似的是，龙工建立了客户云。

龙工主要依托渠道来完成销售，即先将产品发给代理商，在销售结束后，再与其结账；而售后服务也委托给了代理商，龙工与其做费用结算。

这种模式下，企业与最终用户鲜有互动。现在，龙工将其装载机、挖掘机等产品定位为了耐用消费品。高昊说，客户购买了产品，如果一两年之内未发生维修行为，就基本上与原厂没有了联系，以前忽视了这个群体，但它们无疑是黏性很高的客户，很有可能会二次购买。

龙工的客户云，将与代理商有关的订单、销售、售后服务以及所有的市场活动等行为，全部都在线协同在了一起，并收集了产品使用者的信息，希望打通从龙工到代理商再到最终用户的信息通道。

万物互联

库存定位管理系统是同样面向销售端的技术创新，对于这个采用了物联网技术的业内首创应用，高昊非常自豪。

龙工70%～80%的产值和利润均来自装载机，该系统将全国代理商的装载机库存状况管理了起来。

在销售旺季的时候，在全国代理商的库房里，龙工为销售储备的装载机大约有8000～9000台，按照每台机器约30万元的售价计算的话，全国库存金额达到了数十亿元。即使是在销售淡季，龙工在全国的装载机库存也有数亿元。

在市场行情看好的年份里，即便是产品库存没有销售完，一些代理商也会告诉龙工已经售罄，希望拿到更多的配额，赚取更多利润；而在市场下行的时候，就算是没有了存货，个别代理商往往也不会准确及时报销售。

代理商销售信息不及时上报，货款就有可能被挪用，了解代理商的实际库存，不仅有利于生产计划的制定，更能及时收回货款，降低财务风险，并提高库存周转率，加快资金的周转速度。

这也是对货物安全管控的要求，更为特别的情况是，个别代理商甚至可能会将产品外借使用。

高昊分析道，使用GPS技术虽然能够定位到产品，但其有一个致命的弱点，GPS耗电高，需要依靠机车电瓶供电，工程机械产品的销售周期很长，如果在代理商库房中就启用GPS的话，当产品真正销售的时候，很有可能电瓶电量用完寿命也会受到影响。

龙工解决的方法是，在龙工的每台装载机上安装了有源的RFID芯片，并做了防拆卸设计，整机生产下线，芯片立刻激活。他在龙工的所有工厂和全国代理商的库房里，都放置了基站，基站的覆盖范围是一个500米半径的半圆，芯片每隔几分钟都会上传数据，基站通过2G、3G网络将信息传递回公司。于是，产品在完成全款销售之前的所有环节，都处在了系统的可监测范围之内。

一旦机器离开了监测区域，系统就会报失，如果24小时内仍旧接收不到数据，代理商又无法说明原因的话，龙工就认为这台机器已经销售，并与代理商协商结款。

与装载机不同，龙工在挖掘机产品上安装了GPS模块，这个定位应用主要服务的是最终用户。由于挖掘机的售价较高，用户购买挖掘机大多都会采用融资租赁的模式。预装的GPS在机车达成销售后，会随着用户启动机车而启用。挖掘机的工作时间、位置数据、产品运行状态等信息，将实时回传到控制总部，依靠这些数据，龙工能够为用户提供更优质的服务。此外，由于用户付款是一个长期的过程，GPS也能帮助龙工管控债权债务风险。

加入龙工以来，高昊建立了一个数十人的信息化协同团队。他希望自己率领的信息化部门，能够逐渐由成本中心转变为利润中心，在企业内部，首先通过信息化项目实施前后各种考核指标的确立，来量化的IT价值，将企业降低的成本转化IT部门的收入。未来，他更希望信息化部门能够以IT公司的形象为制造业的中小企业们提供服务。