未来会火的创业模式

廖建文 长江商学院副院长

现代行业的边界越来越模糊，新鲜的商业模式总是跨行业的。

总有创业中的学生这样问：哪个行业有机会？哪个行业渐入末路？坦白讲，直接将创业方向指引至TMT行业中的哪一类模式，或者其他行业中哪一个细分的领域并不科学。因为，这种说法毫无根据。

如果换一种思考方式，回到基本用战略创新的新思维考量，你会发现，寻找下一个创业方向并不难。

下一个5年什么样的创新模式会火？

对于创业者来讲，选择行业和定位非常重要。企业很容易界定自己所属的行业，或从产品或从服务。他们要么把行业定义得无限小，比如定义自己是收垃圾的，那成长空间必然就是收更多的垃圾，这样的商业模式缺乏想象空间；要么走另一个极端，定义自己是做环保的，这又会让人觉得你的公司什么都在做。

仔细观察市场我们会发现，现代行业的边界越来越模糊，新鲜的商业模式总是跨行业的。

苹果原来是做计算机的，后来又做MP3。乔布斯通过iTunes来拉动iPod的销售，这与剃须刀的商业模式似乎完全吻合：我给你刀架，你不断买刀片。苹果把消费电子音乐的出版和剃须刀的模式绑定在一起。

目前大家似乎比较关注纯粹的互联网和移动互联网，而这种纯粹的互联网行业其实面临很大的运营挑战。未来5年，如何把传统行业嫁接到互联网和移动互联网领域才是大趋势。

对于很多创业者来讲，衣食住行、生老病死是最容易、最有价值用移动互联网来解决的领域。O2O模式就是个典型。比如易到用车，用互联网改变出行方式，利用第三方剩余运力打造一个调配系统，使得用户在任何时间、任何地点都能够了解周围有哪个商务车是空闲的，这大大提升了运营效率。

将你的行业分解或融合

从企业层面来看，没有一个企业能够独立改变行业结构，能够提高行业的赢利性。因此，创新应该从竞争与合作来考虑，跳出传统的竞争与博弈关系。

如何在降低成本的同时，提升差异化，找到融合，这些具有很大意义。为什么如家、汉庭这样的经济型连锁酒店能改变传统行业的游戏规则？如果说竞争要素包括价格、地点等，五星级酒店会把所有要素推到极致；反之，价格便宜，所有要素都下降。可如家、汉庭的思考角度很独特，即出差在外的人最关心的要素是什么？能否把这些要素进行提升，把其他要素往下调整？如果要睡好觉、洗好澡，那所有跟睡觉和洗澡有关的元素都要强化，做到中等偏上水平。这样，其他的大堂装饰、捏脚、吃饭就会变得并不重要。这样，原来住星级酒店的顾客会往下走，因为洗个好澡睡个好觉足矣；走亲访友的也被吸引过来，毕竟不用花费太多就能满足基本要求。这种定位就完美地找到了边界，形成了融合。

其实，很多行业都处于合久必分、分久必合的状态。行业的分解和融合是有规律的。当产品服务功能性受限制时，行业的整合空间就比较大。

反之，当行业完成整合之后，又会出现分离趋势。纵向整合的行业就是典型，比如医院，链条长、科室多，结果导致看病难、价钱贵、反应慢。这个行业人就会分解掉，最早出现专业体检、眼科，再到专业验血，还有社区诊所。最终，80%的病人会被截流在医院之外，享受专业化的分工服务。

颠覆起来，把非主流变成主流

企业会经常发问：谁是我的客户？

如果说游戏的目标市场是年轻男性，当你把游戏机做到速度快、图像逼真，追求惊险刺激、让人如临其境时，就放弃了女性和中老年人市场。换句话说，这些人群并不是没有需求，而是你把游戏设计成预想的那样，导致他们没了需求。所以我们要考虑，如何跳出目标客户的特性来寻求共性，把共性做到最大化。

假使后来居上的竞争者要对现有竞争者构成颠覆性威胁，就要问自己：什么样的产品服务功能过剩？

当产品服务功能过剩时，如果将产品复杂的功能简化、降低成本，从而把对价格较敏感的用户拉过来，或者把原来不用的用户吸引来。这必将催生两种立足市场：低端客户市场和非客户市场。同时，这种立足市场还会把一个商业模式从非主流带入主流，甚至会对主流的竞争对手造成很大颠覆。

几乎所有的健身房都在追求设备越全越好，规模越大越好，沐浴间干蒸湿蒸样样齐全，最终会员费高居不下。这就是典型的服务过剩，因为80%的器械使用率极低，大部分人冲个澡就走。如果把多余设备去掉，场地面积减小一些，网点多铺一些。让每个点都能实现盈亏平衡，进入低端市场，就会让对价格敏感的人去健身，也能吸引原先不健身的人。

卡拉OK行业有两种极端竞争者：一种走钱柜范儿，一种扎根小巷子。钱柜是典型的服务过剩型模式，它追求音响效果或高级饮料。对于大众而言，关键是找一个地方能和朋友在那儿自娱自乐。所以创业者可以考虑，谁不去卡拉OK？这样，如果在社区边建一个规模小、平民化、干净整洁、设备够用、消费低的卡拉OK店，周边的人都会是潜在用户。

格兰仕也是个典型案例。当初，GE和松下都在中国外包加工，格兰仕如果做同类产品毫无竞争优势。但格兰仕关注不用微波炉的人，并展开调查，结果发现：常用炒菜功能可以去掉，体积也可以做小。这样，功能简单格兰仕产品一下就把那些不用微波炉中国用户拉了进来，并占有全球市场70%的份额。

体验式经济

经典战略思维强调核心竞争力的重要性，因为这是企业可持续发展的潜力，但同时又忽略了核心竞争力的另一方面，即核心刚性。当外部市场发生变化时，核心竞争力往往会成为应对变化的障碍。微软的PC操作系统做得最好，但在PC转手机的过程中，在一个更小的物理空间里，当芯片速度没有那么快时，如何做到非常好，这需要不同的思路。微软并不缺资金和人才，但为什么做得不够好？因为，这时企业的核心竞争力成了创新障碍。

从创新角度看，企业要跳出传统核心竞争力的制约。很多人都认为，所谓升级就是将产品和服务做得更好。几乎所有企业都在拼产品和服务性能。同时，大家又都希望用产品和服务去满足顾客需求。因此，消费者一直处于被理解和被满足的状态。我们是否真的到达企业核心竞争力层面了呢？

那就先来看看体验经济是什么，从产品服务层面走向体验层面，用体验经济的思维重新思考过去的产品服务经济。在体验经济概念里，产品和服务可以一样，但体验一定千变万化。在这里，消费者会定义自己的需求，他们不处于价值链的末端，而是从尾端转变为参与到整个价值的创造过程中来。

苹果手机为何能打败诺基亚？因为诺基亚是瞄准每个细分市场，满足各类需求，而苹果开放平台后，有60万—70万的第三方应用软件来替它打造应用。同样的物理平台，但是大家使用手机的方式是完全不一样的，也就是说，产品可以一样，但体验不一样。苹果的一款手机就能满足大多数人的需要，是因为其中有顾客参与的空间。

体验经济最重要的一点是价值的共同创造，企业要在整个商业模式里构建开放空间，让用户参与创造：这会对多数商业模式造成巨大变革。

没有夕阳行业，只有夕阳模式，小餐馆也有顾客体验、顾客创造的空间。只要以新的视角来构造商业模式，机会到处都是。endprint