基于企业生命周期的内部控制研究

韩敏 王景平

摘 要：内部控制是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，存在于企业生命周期的全过程。本文在分析企业生命周期四个不同阶段的特点基础上，探讨了不同阶段的企业内部控制要点。

关键词：企业生命周期；内部控制；研究

企业的内部控制是企业为了提高经营效率、保护企业资产安全完整、促进遵循企业经济法律法规等的一个管理过程，为企业识别市场风险、预防资产危机、减少企业损失提供指导方向。企业内部管理支架不断发展完善，最终形成一套完整的内部控制体系，在这一漫长的优化过程中，该体系随企业内、外部经营周期的变化演化成适配于本企业的控制模式。

企业生命周期分为四个阶段，分别为初创期、成长期、成熟期以及衰退期。在整个过程中企业从一个生命阶段转化为另一生命阶段，彼此之间衔接更替，在特定的经济管理模式为行为指导，对外反映出识别性的企业经营思想和行为特点。企业生命周期各个阶段的不同表现与企业目标市场战略相结合，不断调整内部控制，在不同阶段选用主导优势的管理制度。

一、企业萌芽于初创期的内部控制

处于初创期的企业，有限的客户来源、薄弱的经济的基础进一步削减企业销售量，在原本销售机会少的基础上进一步加剧新企业的市场负反应。同时，充裕的资本支出和营运资金是企业效益经营的前提保障，针对市场管理决策导入的控制决策，能有效防止企业内部危机的产生，内部控制模式的灵活性和适应力成为企业强化根基、整合管理的关键。因此，企业应以企业任务、目标、战略和政策为依据，分析市场信息，甄别市场机会。若企业盲目开拓渠道，只为建立高效用的内部控制制度而使企业形成庞大的市场组织机构，持续维持在超负荷状态，既浪费资金又与“灵活性与适应力”的宗旨背道而驰，致使萌芽于初创时期的企业大伤元气。企业初创期需要的内部控制方面的建议，可通过企业外部咨询的方式获取，大大降低运营成本。

企业初建立时期内部控制支架脆弱，信息资源和市场战略经验不足，化解危机能力薄弱。所以此时期的企业应尽快建立授权审批制度，使创业者掌握控制权，全方位地控制企业的行为。企业内部办理各项经济投资业务，必须经过管理规定程序的授权批准，明确授权批准的针对性范围、层次 、程序和责任。除此之外，初创期的企业，要先建立会计信息系统，包括建立会计工作的岗位责任制，设计符合模式的凭证格式，规定合理化的凭证取得、填制、传递、装订、保管等程序、方法和责任，合理设置企业资金账户，登记企业会计账簿信息，按要求编制、投递和保管会计信息报告。

二、企业进入成长期的内部控制

成长时期的企业品牌走向规范化，其产品形象导入竞争市场，如何增加市场占有率、稳定产品价格水平成为企业主导路线。成长期的企业定位于成长型发展战略模式，即以拓宽壮大企业业务范围为基本导向，企业内部针对资产价值、利润绩效以及各部门职能等方面的实时盘点，企业外部企业品牌营销、产销规模、市场需求、产品开发定价等方面的统筹调研。成长期的企业在资产的规模和人员的规模上大幅度增长，因此，建立有条不紊的组织机构、责任结构和规章制度是企业成长期的首要任务，在成长期末期总结推出完善的内部控制管理体系。

（一）完善授权批准制度。建立于在初创期的技术、营销、财务和人力资源权力严格控制在企业领导的手中，企业的开阔型发展要求企业管理创业者开始领导权力的初步授权。但是，企业日益发展，内部管理结构逐步走向复杂化，有限的个人精力难以应对企业运营管理的需求，创业者无暇顾及企业内外部多方面分散性的高速成长，因此，授权批准制度应及时准确的分散到企业各部门分支同时规范责任划分、均衡个人职权。企业授权之前，需落实各部门相应的授权批准制度在其内部发挥的政策效能。如果脱离内部控制的指导，创业者授权行为将无法有序进行，最终演变成过渡分权的后果，削弱管理控制的服务职能，使企业内、外环境无序运营。

（二）完善会计信息管理系统。市场规模扩大后的企业业务量大幅度增加，企业决策所需信息的搜集、识别、摘要、交流和使用等任务离不开完善的信息系统的处理加工，提高信息传递和信息反馈的及时性、正确性和高效性。

（三）建立内部会计控制框架。企业市场地位随成长根基的稳固而逐步提高，平衡控制重心由外部市场渗透到企业内部。整合盘点资产运营情况和人员岗位分配情况，明确各部门岗位职能，内部控制政策、行为标准和管理制度的深度探索为产业规模的扩大提供动力。所以，建立企业内部会计控制是不可或缺的，具体内容包括对外投资控制、货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、工程项目控制、成本费用控制、担保责任控制、产业预算控制、存货控制和固定资产控制。

（四）建立明确的内部控制制度。高增长率的企业必须建立明确的内部控制制度，包括不相容职务分离控制、关键岗位轮换控制、内部检测制度、经济产业分析控制、组织规划控制、内部审计控制、人员素质控制等。

三、企业稳居于成熟期的内部控制

成熟期作为企业发展的巅峰阶段，是其整个生命周期压力最低、灵活性最大的阶段。处于成熟期的企业占有高比例的稳定的市场份额，高水平的销售收入和较低的资本支出使企业资金停留在充裕状态，运营风险波动性趋向于零。企业进军成熟期并非易事，但常驻于成熟期更加困难，此时稳定型战略是延长企业某项产业成熟期的最佳选择，即保持企业战略总体方向，在业务延伸范围、产销规模和市场定位决策等方面基本保持现状，以绿色安全经营为宗旨，为企业创造一个加强内部管理控制和调整生产经营方式的修整期，防止企业过快发展而对产业造成反弹萎缩的负影响。

企业内部结构随范围的扩大而不断更新，市场需要和竞争实力也影响着产业层次对内部控制制度的修剪和完善能满足企业战略的灵活要求，选择性淘汰经实战检验后表明无效的、不适应企业目前的经营模式的初始制度，填补适合产业发展的能够清晰引导企业发展方向的新制度，所以，及时修剪与企业效能无关的内部控制框架，填补有协调力度的内部制度，整合完善出一整套新的高效能的内部控制体系对整个成熟期的健康经营具有决定性影响。

四、企业进入衰退期的内部控制

企业未能及时适应内、外部环境的变化导致企业进入衰退期，企业不跟随外部环境协调转变，导致企业市场战略与外部市场需求不相匹配，销量下降，直至被其他企业新一代产品替代而被市场淘汰；企业不跟随内部环境协调转变，导致内部缺乏一致性，企业内部重心分散，约束力削弱。在此情况下，有效的整合、重新定义客户需求、划分市场范围、激发创新精神和巩固内部协调体系，为调节企业结构提供积极的控制力。及时、正确分析引发衰退的矛盾，并整合出一套可行方案使企业可持续发展。

企业要对内部控制的控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督等内部控制要素和控制方法进行标准化调整，适应企业市场战略需求，以创建支持企业高效、稳定运营的内部控制制度。如，将“标杆瞄准”引入产业预算控制管理中。若企业内部各责任中心将预算目标水平拉低仅仅为了不低于预算，导致内部管理标准控制下的产业预算既不是企业实力的反映，也不是市场机会的反映。所以将“标杆瞄准”引入预算标准中，从企业外部建立管理标准，使预算管理目标与同行业竞争对手或先进水平进行比较时，内部管理标准的低效现象被彻底消除。

参考文献：

[1] 伊查克·爱迪思.企业生命周期理论[M].北京：华夏出版社，2004.108，116，366，393.

[2] 财政部.企业内部控制基本规范[M]. 2008.1-3.