国有企业成本控制研究分析

吴文英

摘 要：本文从如何降低成本的角度，论述成本控制的含义和意义，指出成本控制在国有企业中存在的一系列问题，并提出实现成本控制应采取的几项措施。

关键词：成本控制；国有企业

一、成本控制的意义

成本控制是降低产品成本、增加赢利，提高经济效益的重要途径，有利于社会资源的合理配置与有效使用。产品成本的高低对于企业赢利水平的影响很大，其控制手段越严谨、完善，效果越好。成本控制是用统一的货币计量单位来对企业的生产经营活动进行反映和控制，能够直接体现出企业的经济效益，因而它具有很强的综合性，在整个企业的控制系统中起着综合的控制作用。通过成本控制制度，特别是在成本控制中采用的内部牵制制度，就能避免贪污盗窃、浪费丢失、计量不准等弊端的发生。

二、国企成本控制存在的问题

（一）成本意识淡化，成本管理弱化。在市场经济条件下，以“成本节省”为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。

（二）认识不足，管理手段单一。市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。实施成本控制时，往往只注重成本的事中控制，而对决定成本高低起关键作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，国有企业应当首先把影响成本的决定性因素——项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”。

（三）成本管理过分依赖现有的成本会计系统 。现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

（四）缺乏健全的成本控制制度体系。我国企业在寻找走出困境的途径时，目前较多的考虑采用租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等“外科手术”，尤其是国有企业一味寻求国家提供优惠政策来扶持，改制改组过程中“内部人控制“的现象严重，而较少考虑建立健全成本管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手。另外，宏观成本管理体制不完善，检测不力，也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性。

（五）企业成本管理理论和内容僵化，成本控制设计不合理。从战略的角度来看，许多企业的成本管理只习惯于对产品的生产成本进行控制，而忽视对产品研究开发、设计、采购、销售、投资和日常管理活动发生的成本进行控制。现有的成本控制流程是建立在产品的生产流程的基础上，产品生产设计若出现问题，反映在产品的成本控制也存在问题。

（六）成本控制存在短期行为。国有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性， 为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧等方面，出现了人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本费用控制带来了困难。

三、国企加强成本控制的主要措施

（一）从国家出资人角度加强对国有企业成本的宏观控制。加强国家出资人对国有企业成本的控制对于国有企业来说，在计划经济时期，国家以社会管理者的身份对其实施成本控制，制定成本开支范围和管理制度，取代了出资人和经营者的成本管理；改革开放以来，国家进行了一系列旨在为企业放权的改革和探索，强化了经营者成本控制，但出资人成本控制却未能到位。随着新的国有资产管理体制的建立，国家应从出资人角度加强国有企业的成本控制。加快推进国有经济布局结构的调整，从源头上控制企业成本。转换国有经济发展的路径和模式，通过技术手段降低企业成本。建立财务成本控制法规体系，依法加强对国有企业的成本控制。加强企业成本的监督和考核工作，靠有效的机制确保企业费用发生的合法性和成本计算的真实性。

（二）改善企业经营者对国有企业成本的控制。国有企业成本管理的思想和做法受计划经济影响根深蒂固，成本管理意识淡薄，重投资、重技术、轻成本现象普遍存在。有些企业没有建立起内部成本控制制度，甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善；有些企业虽然制定了一些制度，但只是“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效，对制度的执行缺乏全面监督、考核。有些企业只注意生产过程中的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。加强国有企业的成本管理，不仅要从宏观上加强调控，搞好管理，还要从微观上改善企业成本管理，建立企业内部成本控制体系。

（三）实施全过程成本控制。要使成本管理目标得以实现，就必须建立完备的成本控制体系，尤其是加大事前和事后成本控制的力度，建立从项目可行研究到项目成立，从产品设计、项目建立、产品制造到销售等各环节的全过程，全方位的成本控制网络。事前控制包括成本预测、成本决策、成本计划三部分，这是成本控制的第一步。事中控制即生产经营过程控制：物料采购成本控制，生产过程的目标成本控制，期间费用的目标控制。事后反馈控制：一是考察产品是否符合社会需要，以分析单位成本升降与产品产量的关系；二是考察成本与利润关系，分析企业是否“节约增利”。

（四）抓住成本控制的核心，实行成本否决。它是一项权利，有权对已经制定通过的涉及成本问题的经营方案、办法、奖励分配制度及实绩评价进行否决；它是一个论证过程，凭借充分的技术数据和相关的成本数据，果断地否定一些市场滞销、出现亏损、得不偿失的产品，肯定一些优质高效产品，坚定不移地走质量效益型道路；它是一种硬化的成本控制手段，能在整个生产经营过程中起到激励、约束、导向等作用，迅速形成控制成本，效益优先的权威地位，形成市场压力——成本否决——集约经营——提高效益的良性循环。

（五）搞好技术开发，提高科技水平和效益。以技术创新促进成本管理影响企业利润的直接因素有销售量、价格、成本。开发一项全新的技术，虽然耗费较大，在短期内的效果并不明显，但从长期的角度分析，则可能带来长期的、大量的成本节省。因此，加强培养科技队伍，依靠科研力量与科技单位、高校院及其他企业联合进行技术开发，尤其加强对成本影响较大的环节进行技术攻关，提高经济效益。

（六）提高员工的整体素质，培养全员的成本意识。人为的主观动因具有巨大的潜力，对其加以重视，可更有效地降低成本，改善企业成本管理工作起很大的作用。建立一支稳定的、高素质的员工队伍，那么在成本控制中可以走出一条新路子。要在企业中培养全体职工的成本意识，包括职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导间的人际关系等，企业应建立一个人人关心成本的文化氛围。

参考文献：

[1] 周慧生：浅谈企业成本控制[m]，煤炭科技，2001年4月.

[2] 张颖：浅谈国有企业成本管理的问题及对策[J]，财经界（学术版），2012年04期.