李剑 得道梭边鱼

王彩霞

学中文的却将餐饮作为了事业，

27岁生意规模近3个亿；

财富积累来得快，

自傲自作散得也快；

沉淀过后重战餐饮，

新辣道品牌终成气候！

如今在北京，年轻白领们不知道新辣道的极少，说起梭边鱼不心驰神往的也极少。这似乎是让新辣道集团董事长李剑最舒心的事情了。

本刊记者在新辣道总部采访了李剑，一个时尚帅气、很会讲故事、感性和理性兼备的成功男人。依着这份成功，他已经两次作为餐饮企业代表陪同国家主席胡锦涛出访美国。

李剑创富不是误打误撞，他是那种做事之前就很有想法的人。他的新辣道梭边鱼火锅，从2004年开创至今，一路向上，至2013年底已开出近200家分店，年营业额达8亿元。

27岁和3个亿

李剑是山东临沂人，1995年毕业于山东临沂师范学院中文系。他没有服从毕业分配，而是拿着5000元坐了几天汽车独闯北京，参加托福考试培训班，然后去美国留学。

北京与家乡之间的巨大差异，彻底颠覆了他的经济观，从家里带出来的钱很快变得窘迫。恰逢培训班只上半天课，李剑便琢磨找事做做。那年春节培训班放假，李剑没有回家，年初二闲逛东八里庄一个农贸市场，他发现有个大妈的四川麻辣串生意非常火爆。他缠着大妈教授技术，甚至给人家刷碗讨好，“我突然不想读书想挣钱了。我跟大妈说你在东边开，我去西边开，还拿了张地图跟她比划。”磨了四五天，最终李剑花900元钱拿到了火锅底料方子。

很快，北外校园旁边多了一个麻辣串小摊，小摊一直摆到后半夜，一天能有300块的流水，一个月下来能挣个四五千元的纯利。“还上什么培训班啊？”李剑对自己说。麻辣串小摊生意，迅速为他积累了原始资本和餐饮经验。李剑的创业之路由此起步，他一脚踏进了苦苦乐乐的餐饮圈。

一天，一位公司前台小白领问李剑：你能每天给我们公司送盒饭吗？10来个人，8块钱一份。“能啊！”李剑回答得不假思索。由此引出的是他的第二段生意经历。

“我哪里会做盒饭啊？北外背后不是中央民族大学吗？外面5毛一两的米饭，里面就一毛，我每天去里面倒腾出两三个菜，然后端回小摊上一组装，二三十份盒饭就成了。”李剑说，这样下来一个月竟然也能赚几千元。

李剑随后将送盒饭的范围一个劲往中关村延伸，数量不断增加，生意在壮大。他随后找到一个废弃食堂，只需管二三十人的饭就可以白用，他开始大批量生产盒饭。

1996年底，中科大厦一位姓崔的物业管理人员，看李剑每天送盒饭挺忙乎，干脆将楼内一个夹层贡献了出来，让他搞个小食堂。李剑喜出望外，这几乎没啥成本，他只用2万元买了些托盘之类的而已。这个食堂，无意中成了京城第一家由第三方开办的写字楼餐厅。

李剑找来同住地下室的两位兄弟，外加五六个员工，开干了。生意实在太好了：一份盒饭8块钱，如果办卡，每人每月就是220块钱。通过物业游说，一家公司办了，其他公司也跟着办，一栋楼办下来，往往就是七八十万元，毛利保持在百分之六七十。

李剑随后注册了全意达公司，开始以公司的名义联系团膳业务，得到的合作条件越来越优，有些单位每月给他的补贴就达10多万。“那时候我每天在外面跑，有的写字楼还在挖大坑，我就开始联系物业了，这样5年下来，中国银行总行、建设银行总行、国贸、嘉里中心，一共做了50多栋写字楼的员工餐厅。”

李剑回忆到，食堂这个餐饮空白区的生意简直就是无本生意，现金流很好，而且就早午两餐，下午和周末还可以休息。在最顶峰的2001年，这家名为全意达的写字楼员工连锁餐厅，一年的流水将近3个亿。那一年李剑才27岁。

他牛起来了——买好车，泡美女，交酒肉朋友，出手极其阔绰。到2002年底，他创业之初的那种斗志已被消磨殆尽。

突然有一天他发现账上没钱了，生意开始走下坡路，供应商前来要账的越来越多，合作伙伴也因相互责怪而散伙。终于有一天，北京50多个写字楼近七八万个小白领发现食堂没饭可吃了。最终，李剑不得不拿店抵债。抵完债，他手上只剩了4家员工餐厅。

回首那“一堂深刻的课”，李剑说，出来混迟早是要还的。他庆幸自己在很年轻的时候经历了那些，输过让自己对钱有了更深的理解，输过让自己内心变得强大。

鱼火锅年入8亿

此后两年，李剑把4家店留给姐姐打理，自己选择了休息、读书、思考、游历。他开始学着控制内心的欲望，开始尊重做人做事的基本规律，甚至开始学习禅宗。他让自己慢慢变得干净，他认为，只有干净的人才清醒。

2003年他应朋友邀请到成都玩。“当时成都有家徐妈梭边鱼，不大一家店，食客每天都排长队，朋友领着去吃，我一吃就觉得味对。”李剑嚷嚷着把老板请出来聊聊。

老板叫徐伯春，自贡人，话不多，很忠厚，早年在国企做过干部，后来回到成都开了这家店。双方聊得很投机，不安分的李剑又蠢蠢欲动了，他对徐说：你跟我去北京，我们合着把这个店做大。徐回答：不如你加盟我吧，10万元。李剑不干，他坚持要徐伯春关掉四川的店北上北京，别卖技术投现金。徐伯春不同意。

李剑说，“我吃到梭边鱼的时候，有一种惊艳的感觉。它正是我想要的！我决定把它改良为火锅，一是味道非常好，二是变成火锅既能标准化也能简单化，三是差异化很强，梭边鱼以及酱料都是四川特有的东西。”

李剑自己想明白了，但说服徐伯春成为合伙人却花费了很长时间。一年间，他每月两次飞成都，跟老徐聊人生谈理想，甚至跟谈恋爱似地送老徐鲜花，终于徐伯春三个方案都同意了，2004年6月份起草协议。半年之后，徐伯春开着一辆中巴，拉着满满一车老坛腌菜，穿越秦岭，两天两夜后抵达北京。“我永远难忘接到老徐的那个场面，有朱毛会师的感觉。”李剑笑谈。

李剑将新辣道鱼火锅定位于大众餐饮层面，“目标客户群以年轻人为主，所以选址最好是写字楼、医院、居民区集中的街区底铺，白领集中，也容易停车。”2005年春节前，他们的第一家梭边鱼火锅店在北京惠新东街开业。endprint

开始生意一般，李剑就请朋友以及朋友的朋友来试吃，他和老徐天天陪吃，天天讲鱼火锅是怎么做的、为什么好吃。三四个月时间，一传十，十传百，生意打开了局面。他还跟学校的学生会合作，在学生刊物做广告，发放联名的学生优惠卡，把中午的生意也带了起来。

2004年年底李剑在北京成立新辣道餐饮有限公司，他一开始就确定要按照企业思维来经营新辣道，“我们不是一个饭馆，而是一家餐饮企业”。

做企业必须有核心产品，对新辣道而言，核心产品就是梭边鱼。为了保证持续出好产品，新辣道成立了产品委员会，花重金设立了一个实验室——围绕鱼火锅，提前一年研发新品。

新辣道用了两个方法来实现鱼和火锅底料的标准化：1、自己在山东温泉养鱼。他们建立水循环系统，保证水温一直保持在27-28度左右，百分之百的温泉水和地下水混合。他们和科研院所进行多代合作，培育出鲜美有品质的鱼苗，保证了鱼的标准化生产。后续的冷链环节，比如宰杀排酸他们都严格执行统一标准。2、找原产地。有些鱼品种不是自己养殖的，他们也会想办法解决标准化，比如和国内最大的罗非鱼供应商合作。而解决底料标准化的重要原则是，辣椒、蒜必须原产地采购。

服务的标准化也紧跟而上，新辣道围绕顾客和产品需求把流程服务画出来，再把流程拆解为标准是什么、执行者是谁、检核者是谁，即SAP。目前新辣道的几千个SAP涵盖技术、服务、管理各个方面。为了保证标准化执行不走样，每个店经理巡店路线都是被严格规定的，要做表上传给的上级管理者批阅。

李剑的鱼火锅创富之路走到今天，已有近200家分店，一个大型生产基地（成都）和一个现代化配送中心（北京）。难能可贵的是，近几年没受大经济形势影响，新辣道业绩反而逆势上升，鱼火锅以其风味独创、选材考究、服务特色鲜明等优势，成为知名餐饮品牌。

李剑手里还有个高端品牌锦府盐帮。说起锦府盐帮的创立，李剑又讲起了机缘巧合的故事：大学同学的老板崔先生，和李剑聊天之后，要给他五六百万，说“赔了算我的，赚了我四你六”。李剑庆幸自己总是遇到贵人，他牢记崔老板送的两句话：一方面要把钱看得比命重，另一方面要把钱当个屁。

他说，做锦府盐帮酒楼，为的是满足对徐总的承诺，也有点满足我虚荣心的成分。魏公村锦府盐帮店，不在街面，缩在院子里面，选址曾被广泛质疑。开始果然因为位置偏僻赔钱，李剑压力重大。直到锦府盐帮后来开始食客排队，一排就是7年，他才踏实。

令李剑窃喜的是，中式的“庭院深深”和位置的意外、反差、不理所当然，反而满足了人们寻找、发现、惊喜的心理需求，成了吸引食客的特点。锦府盐帮目前只有2家，因为新辣道的重心在鱼火锅。李剑的理念是不做灌木做森林，待新辣道做到500家店再说别的。

B型血的李剑是个乐观派，同时是个野心勃勃的人，他说，很多大家都是充满乐观精神的悲观主义者，英雄就是明知道失败的事情当成功的去做。

经营的道与术

李剑是一个有经营思想的人，头脑活络的他熟谙经营的道、管理的术。

2009年新辣道实现一轮融资之后，34岁的他制定了一个五五计划，即往后25年的规划，直到他60岁。主要解决的是新辣道走向哪里的问题，奔着成为中国餐饮品牌第一而去。李剑说，目标的第一功能是让过程有意义，第二功能才是被实现。

五五计划分成5个5年，第一个5年到2014年，预定业绩增长率是80%。盘点之后，实际做到了100%。接下来摆在李剑面前的，是如何在保证产品品质、扩张店面数量、增加品牌附加值等方面的综合发展上继续创富。

开设区域加盟，掌握连锁主动权。新辣道发展连锁的心始终是坚定的，由此，他们在保持80%的直营店比例的基础上，将其余20%的配比留给了加盟连锁。除了控制连锁配比以外，中央厨房、培训机制，甚至开店环境都有着较为严格的要求。

与别家的连锁加盟方式不同，新辣道是将勘察并通过的地方进行“区域开放”，在此区域中有意加盟的商家才有可能进行商谈。“我们先会根据自身管理能力、配送半径等因素进行开放城市的选择和评估，而确定了城市后才会对城市中的大型商圈等区域经行测评，最后公布开放加盟的区域。”李剑告诉记者，加盟店的经营需要保证与直营店95%的一致，就连灯泡的型号和瓦数也要一样。

加盟商和直营店的标准化必须保证供应原料和信息化软件系统的统一，一旦加盟商不按照标准执行，总部即直接停掉加盟商的信息化系统和原料供应。

有了中央厨房、配送中心等后备力量，店铺复制的加快也有了底气。2013年起，新辣道加快了扩张节奏，这一年他们在全国范围内新增40余家店，店面分布偏重于商业闹市区和人口居住稠密的社区，比例为7：3。

引入会员制，提升核心竞争力。进入发展正轨后，李剑决定引入会员制营销，并作为企业重要战略执行。具体做法是，将同一时期内的不同消费频率客户进行精准分级，比如新辣道长期执行的基于“客户生命周期”分析的全会员自动唤醒活动，向一段时间未到店消费的会员主动赠送代金券，拉动客户到店再次消费。事实表明，唤醒后的客户，一般可以达到3次以上的平均消费。

新辣道也没有忽视迅速崛起的新媒体营销，率先将电子会员卡与实体会员卡“合二为一”，实现了无卡消费。新店开业时，他们会借助微博、微信广泛传播各种信息，并系统筛选出该门店区域市场内周边门店6个月内有消费记录的会员进行信息推送“代金券”。

一个简单的营销活动，往往产生超过30万元的营销收益。到2013年底，新辣道的会员总数达到80万，带来超过8000万的储值额。

解决“人与钱”的问题。当连锁业发展到一定程度时，制约企业发展的更多是来自于人的管理，李剑说，“要让员工不舍弃你，就必须满足他的需求，而这不光是用钱能解决的。”

在这一点上，新辣道的员工激励机制“飞龙计划”很有创新，满5年工作年限、两年店经理资历的员工即有机会获得10%的无偿分配权，如果没有这些资历，绩效考核中各项指标位居前列的，也同样有机会。这大大提升了员工的归属感以及工作积极性，试点“飞龙计划”的分店业绩明显有很大提升。endprint

在新辣道的人才培养体系中，职务的晋升通常需要经过培训、完成考试来达成。这个培养体系包括外部和内部两部分。外部培训方面，新辣道与山东临沂大学、清华大学、中国烹饪协会分别建立了合作关系；内部培训则建立八大训练课程体系，根据基层员工、中层管理人员与高层管理人员职务的不同有针对性地展开。

新辣道的员工一共设置了五星的级别。“到了店长级别，会产生分化。有些会进入集团从事管理工作，还有大量的店长升不上去了，我们就会把门店转化为独立经营体，用更多的分红来刺激店长的工作热情和企业认同感。”李剑告诉记者，“店长手中积累的资金足够多了之后，我们鼓励他们把‘美丽的餐厅开到家乡。”

大数据的大手笔

李剑的第一个5年规划以100%的复合增长率让他满意。“第二个5年复合增长率预定40%，现在看来，50-60%没啥问题。有了目标，大困难也变成了小困难。我现在每年只审核三个数据：新开店数量、营业额、利润。”

花费逾千万的信息化系统上马，即得益于这样的收成。也来自李剑“管理之道取中式，管理之术取西化”的理念。他说，餐饮业劳动力密集，分布又很分散，信息的汇集以及管理的设计和执行都很困难，店面管理光靠人力已经远远不够。好在管理依靠系统和工具的时代已经到来，信息化是必须要走的过程。

2012年9月，新辣道启动信息化系统工程。李剑说，此举是为未来要在全国开到3000家店面打基础。

新辣道采用的信息化系统涵盖了企业绩效、集团财务、人力资源、劳动力管理、企业流程、项目管理、会员管理、供应商管理以及连锁餐厅的进货、出库、营运的整套管理和监控系统等各个方面。

其中，财务业务一体化管理平台实现了统筹管理和处理单据、科目和凭证，使财务报表出具时间缩了40%（由10天缩短至6天）；人力资本管理平台，显著提高了工资核算等工作的准确性和效率，让工资核算时间缩了33%（由15天缩短至10天）。

在物流配送环节，新辣道首先规划硬件，从门店到中央厨房，设备都纳入餐饮连锁企业的食品安全控制体系中；在采购和配送方面，信息化系统的应用改善了采购和物流的速度，也大大降低了采购成本；在门店劳动力方面，推行正式工、小时工、实习工等多元化用工，采用科学精准排班，根据营业额和员工审核资质情况进行合理分时分岗，又大大提升了人工劳效，节省了人力成本。

如此先进的信息化系统在餐饮行业尚属凤毛麟角，李剑深有感触：“开始全公司无人理解，但我下定了决心要未雨绸缪提前解决未来的问题，比如中餐企业由单店经营模式向连锁化、集团化发展过程中，因为不同区域不同员工素质，导致的滞后管理、沟通渠道不畅、监管不力、管理混乱、经营策略调整不及时等等。说具象点，就是那些诸如餐具消毒不到一分钟、装鱼拼盘不按图片操作、蔬菜进店不检测农药指标的人为低级错误。这些问题只有靠严格标准化的系统流程规范来解决。”

李剑对信息化系统的实施效果非常满意，他特别提到，专心于连锁经营行业劳动力管理系统的Kronos公司帮了新辣道很大的忙，以前依靠有经验者大脑的事情转由电脑完成，这样可以实现企业在管理上的重大突围，大数据将人的智慧转化成了简单不过的工具，而且表现出来不走样，3年培养一个像样的门店管理者变成了3天就搞定，人才可复制性大大提高，人才瓶颈降低。同时该系统实施一年多，新辣道人工成本的比重从22%降低到18%，劳动时效从原来70-80元/小时提升到125元/小时，人工成本下降了20%，小时工占到用工总量的70%，这在业内是比较少见的。

如今，新辣道的后台IT水平比同等体量的企业高出一大截，这主要来自李剑的理念：抓住复杂东西的简单规律，让不易转变成容易——后台复杂，前台简单。

记者采访李剑时，恰遇Kronos大中华区总经理缪青在场。他告诉记者，新辣道上马的Kronos系统确实是中式连锁餐饮劳动力管理的最佳实践。用自动化系统支持新辣道的多元用工转型，提高人效降低人工成本，并且通过标准化、智能化的门店排班和运营管理，提升门店服务的一致性和更优化，有力地支持了新辣道的规模扩张。鱼火锅连续4年保持100%的复合增长率，很多门店在晚上10点钟还有顾客排队等位，有的门店实现一天销售额10多万，总门店规模接近200家，是有道理的。

2013年，为了强化门店终端的信息化水平，新辣道又上了一套pos系统，旨在优化点餐及收银环节，确保人、财、物三大环节的信息流的畅通无阻。这样的花钱大手笔，显示出李剑的经历特征：一个是有文化，一个是见过钱。

李剑对新辣道的前景非常乐观。他打算用10-15年的时间开到3000家店，他认为，过去的天下是制造业的，未来则是服务业的。谁先抓住了机会，谁就会做大做强，变成这个行业的龙头。在中国做到第一，那就有可能是世界第一。“但短期不会走出国门，也不会上市。上市只是一种工具，而我现在不怎么需要这个工具。”

记者问他，经历如此丰富还不写本书？他说，写书要写“得”，新辣道“得”得还不够，所以还不是写书的时候。他承认自己比较感性，不喜欢过于理性的思维。但他强调，不管企业还是人，要感性和理性平衡才能成事，这是境界。endprint