香江百货：你看得见的差距

陈岳峰

虽然叫百货，实际上却只做超市。13家门店，17亿元的销售，占了当地市场份额的70%，4家10000平方米以上的卖场，年销售都在2.5～3亿元，客单价平均在80元左右，最高的店客单价达92元。

大部分做超市的人都去过胖东来，很多企业都在学胖东来。

位于湖南衡阳的香江百货也是其中一个，它不是去参观和学习胖东来最早的企业，却是学得最纯粹也是最彻底的，甚至某些地方有了几分青出于蓝的迹象。

你会惊讶，在湖南一个三线城市竟然还有这样一家让你感到惊叹的零售企业：虽然叫百货，实际上却只做超市。13家门店，17亿元的销售，占了当地市场份额的70%，4家10000平方米以上的卖场，年销售都在2.5～3亿元，客单价平均在80元左右，最高的店客单价达92元。安徽乐城超市总经理王卫在参观后也表示：“以现在的水平，如果乐城和其面对面竞争，估计我们是处于下风的。”

这家名不见经传的企业，究竟有着怎样的魅力，让打造了中国首家未来超市、自认为在本土超市领域已经难逢对手的王卫都如此感慨？

香江百货的转折点是在2012年。2011年，现任香江百货总经理的夏志秋从长沙调回衡阳总部，他在半年多的时间里并没有做出任何调整和改变，而是一直在对企业进行调研。2012年，香江百货发现了胖东来，深受震撼，夏志秋认为这是香江百货可以真正学习并能得到提升的一次大机会。

这一年，香江百货在胖东来的所有地河南许昌包下一个酒店整整3层，那时候衡阳至许昌还没通高铁，香江百货公司的大巴车来回穿梭于衡阳与许昌，共组织了600多人，前后五次驻点学习，“当时董事长还觉得河南有这么好的企业不太可能，亲自去了后才发现了在环境、卫生、陈列、服务、细节、管理等上的差距，下定决心改变。他说‘河南人能做到的，我们湖南人也一定要做到。”夏志秋告诉《中国连锁》记者，香江百货是从骨子里头真学，结合自身情况制订了严格的管理考核标准，到现在整整实施2年，“刚开始很难，员工有抵触情绪，流失率甚至一度高达40%。但我们决心坚持，一年后开始稳定，现在已走上正轨。”

夏志秋敢于坚持是因为经营上的变化让他有了更足的信心，尽管员工流失率上升，但在严格和标准化的管理推行过程中，香江百货的效益也在迅速提升，达到20%以上。

的确，现在的香江百货能看到许多胖东来的影子，“卖场颜色、字体甚至垃圾桶都和胖东来一模一样。”用王卫的话说：“客观地讲，香江百货较之胖东来反而显得更加整洁、紧凑和高端。”

为员工提供最好福利

怎么学胖东来？香江百货首先选择的是给全体员工加薪，幅度达40%，每人每月加700元。但同时也要求员工必须严格按照公司最新的服务标准执行。夏志秋告诉《中国连锁》记者，从9月开始，香江百货又对除总部以外的全体员工再次提薪，这一次每人每月涨幅为300元。

不只如此，香江百货对厂家促销员也一视同仁，工服全部统一，仅从工牌的颜色上区分外（消费者根本无法辨别），还退还了此前每月收取每位促销员400元的管理费，但要求供应商将这400元直接加到每个促销员的工资中，并额外再加一部分工资，涨薪幅度与其他员工一样。同时，对于企业逢年过节的福利，促销员和香江百货的员工享受一样的待遇。同步加薪，同步考核，极大提升了厂家促销员的积极性和对香江百货的认同感。

最值得一提的是香江百货的员工食堂。香江百货为所有员工（加上促销员一共约5000人）提供的免费工作餐。每位员工每餐菜品标准是4元，米和粮油由总部另外拨付，菜品两荤两素，由各门店熟食间的厨师负责制作，光这一项一年投入就超过700万元。

对员工食堂的管理也是香江百货的一大亮点：摘菜、洗菜、切菜均由门店各课抽调人员轮流进行，每位员工每个月都大约会轮到一次，菜品由各门店自行决定，直接在门店生鲜商品中选择，以进价计算，不超过标准即可。这样做的好处是，一是员工集体参与，保证了公平性，同时既为员工提供了一项重要的福利，又能改善员工餐饮的质量，保证菜品的干净、卫生，各店还可以将生鲜中因运输、理货等过程中造成破损但不影响质量的菜品进行折价使用，极大地降低了生鲜的损耗。

不仅如此，员工餐的菜品口味也是有保障的。每个月，门店所有员工将对厨师的制作水平进行评分，厨师当月是能拿A级、B级还是C级工资，全部由评分的高低决定，“每一级相差几百元，厨师能不努力把饭菜做得更可口吗？”夏志秋说。

在收入和福利上，香江百货已经在衡阳当地较大幅度地拉开与竞争对手员工收入的距离，提高了员工的积极性。

品类真正差异化

所有的零售企业都高举着差异化的大旗，但真正在差异化上有所突破的寥寥无几。但香江百货在商品的差异化上，不夸张地说应该算得上是国内零售企业里比较突出的，尤其在香江百货的几家上万平方米的大店里，进口的日化产品是一大特色，尽管品种只有200多个，但品类齐全，你能在这里买到从日本、韩国等国家进品的洗发水、护发素、沐浴露、香皂等各种产品，一个去污渍的品类，除了常见的去衣领污渍的产品，在这里竟然可以选购到专门针对红酒及果渍、血渍与奶渍、油渍、圆珠笔与记号笔渍等各种污渍的细分商品，甚至女士们还能在这里找到数十种进口的卫生巾和洗护用品。

同样，香江百货还引入了不少高端商品，如100余款进口红酒、900余种进口的休闲食品专门陈列成区，还有不少些高端的家饰家装用品，1999元一个的垃圾筒，2000～10000多元一个的日本进口的象印等品牌的电饭褒，虎牌、象印的微电脑式电器热水瓶壶、保温杯等等，完全不像是衡阳这个三线城市的超市卖场里会售卖的商品。

尽管夏志秋对《中国连锁》记者表示，不是所有这些商品销售都非常好，也不是所有的商品都要讲坪效，重要的是让顾客知道香江百货有这样的商品。但事实上这些商品的业绩很不错，亦是提高客单价的重要组成部分，正是这些品类的补充，使香江百货最大程度地完善了不同客层的需求，成为当地各客层购物的不二之选。endprint

香江百货的商品规划也颇具看点。2万余单品从牌面陈列上可以明显看出经过细致的品类规划，很好地兼顾了到每个品类里的细发品种。王卫的评价是：香江百货在产品的货位也有很好的划分，陈列线非常明显，比如酱油类，包括金兰、万字酱油都有导入。

除了服装区极少部分的联营，香江百货所有商品全部自营，但不向供应商收取进场费等任何费用，采取的是一次扣点或进销差价的方式。这样做虽然减少了其他收入，但好处是把淘汰商品的主动权牢牢掌控在自己手中，可以随心所欲地淘汰掉销售欠佳、不受消费者喜爱的商品。“如果供应商交了这费那费，卖得不好，你也不能一下子就把它清出场去。”夏志秋说。

生鲜经营“日式”精细化

香江百货的生鲜全部自采，在山东寿光、云南、广州、浙江义乌、陕西甚至越南等地都设立了办事处，除了正常的采购人员，还配有20多人的专职人员常年奔波在全国各地甄选优质商品。目前生鲜在其整体销售中占比40%左右，毛利可达到17%以上。

在王卫看来，香江百货对生鲜的打理是他看到的国内最好的水平，没有之一。因为香江百货并非定位精品超市，但蔬果打理的齐整度让人惊叹，“包括荔枝都是一个个剪去树枝的，葱蒜都是剪头剪尾的。小包装生鲜也做的非常好。”

王卫所言并无夸张成份。一个不大的生配中心里约有60人每天负责将蔬果进行分拣、分级、整理、包装、成品，《中国连锁》记者在香江百货的生配中心采访时，员工正在对下午即将配送到门店的油麦菜进行处理，每一根菜都经过剥叶、剪根再进行分装，全部新鲜“上岗”——很多超市的油麦菜根部往往是黄色的，让消费感觉就不新鲜，香江百货在后台就杜绝了这种现象。

在商品陈列上，香江百货强调丰满度，且每个牌面整齐划一，整个卖场几乎看不到缺货商品。“大卖场就是要让顾客感觉到商品的丰满，要让消费者感觉无处不在、随处可以选择足够的商品。”夏志秋说对《中国连锁》记者表示，在生鲜陈列上也同样如此，商品丰满陈列带来的视觉冲击能够激起购买的欲望。生鲜的堆码更是层次性强，层层叠叠且非常细致，包括一些精品的水果都做到了堆码陈列。

在生鲜的加工上，无论是陈列的整洁度，还是包装的精美程度，以及制作及配色的精心挑选，尤其是净菜品类和精品肉菜的加工，体现出了浓厚的商品艺术感，表明香江百货的生鲜经营已经基本达到了以精细和生鲜著称的日系超市的水平。而消费者也非常买账，在香江百货总部楼下的门店，一个几平米的小柜台，一名员工打理，除了提前配好的净菜外，在销量高峰期时，这名员工现场制作搭配好的净菜，一天可以销售1800～2000元左右，毛利高达40%。

管理的严格和细致化

很多零售企业会将门店清洁外包给第三方保洁公司，但香江百货的清洁工全部使用自己聘用的员工，人力成本虽然高一些，但认同感强，管理方便，门店的清洁程度也更好。进入香江百货，你会感觉到这是一家真正干净到极致的卖场，连普遍脏乱的水产区都非常干净。一如王卫所说：香江百货的干净是骨子里的干净。不管是通道、货架、还是商品、包括垃圾桶都是干干净净的，鱼缸的水是清澈透明的，电梯的沟缝也是锃亮的。

这样的干净不仅仅是体现在新开的门店上，香江百货有两家上万平方米的大卖场，已经开业14～15年了，尽管地面的瓷砖花纹因时间久远已被磨平，货架的边角也都有些上锈了，但丝毫感觉不到门店陈旧或过于老化，反而处处显现出现代感，仍然跟得上时代，“就好像一个中式的老太太，虽然粗布裹身，但是透着合体和整洁。”王卫对其给予了如此高的评价。

做到骨子里的干净缘于细致的管理体系。别小看这些细致的管理，除了服务上的提升，通过管理的细化，香江百货仅生鲜损耗就比以前降低了40%以上。

2012年8月，香江百货开始推行达标考核，从环境服务、商品服务、行为服务三方面建立了“服务达标考核细则及扣分标准”，截至目前已经修改到第7版，这一将近400条的细则涵盖了环境、商品、服务、投诉处理，以及包括员工个人卫生、工牌、货架、陈列、服务质量、工作流程、卫生间等各个细节。每天，隶属于总部、直接向总经理汇报的品监部门的员工会下到门店，根据近400条的管理细则进行逐步检查，没有达标的按规定给予扣分。门店也每天会进行内部的检查，自行扣分和处罚。

这种扣分与一线员工的工资收入无关，员工达标奖不与门店是否达标挂钩，一线员工工资直接加到位，前提是必须按服务细则执行。但达标与否和店长、课长及主管等门店管理人员的绩效直接挂钩，如果某家门店一月扣分达到350分以上，就会取消该月对管理人员的全部奖金。

“奖金很可观，大店一月有6～8万元的奖金，所以他们也会非常重视。而且门店各个部门间也会互相监督，如果某个部门因为没达标而扣分，这个部门的员工心里都会有愧疚感，因为他们感觉拖了其他部门的后腿。”夏志秋对《中国连锁》记者坦承：“制度的确非常细也非常严。一开始员工也有意见。但坚持下来后，改善之大也是有目共睹的。”

现在，香江百货所有门店都几乎看不到像有些零售企业卖场里无所事是或是几个员工在一起聊天、打闹嘻笑的情景，每个员工都在忙自己负责范围内货品的整理和卫生清洁工作。《中国连锁》记者在一家门店看到员工正在一块一块的码放生姜，夏志秋介绍说，在生鲜陈列没有细则的标准前，员工上货时无论是蔬菜还是水果，比如这个生姜，往往是拎起箱子或是举起筐就往柜台上倒，然后再随意整理陈列。现在员工有了标准后，必须一个一个拿，一层一层摆放，不仅陈列更富美感，还有效减少了蔬果的破损率，损耗也同时降低。

而且，香江百货要求所有门店在生鲜陈列上必须采用品质如一原则。即同一柜台同一品种，从最下层一直到最上层，每一层的大小、品质都要一样，摒弃以前卖场把一些品质不好的通过夹杂一并陈列的“陋习”，长期坚持下来后，消费者慢慢发现，香江百货的生鲜商品从上到下品质如一，来回翻拣挑选的频次也大大减少，进一步降低了生鲜的损耗。

通过环境和品质的改善，香江百货也改变了消费者的很多习惯。“好环境、好制度可以引导人们变得更好。”夏志秋解释道，以前，一些水果和散装干货，很多顾客直接就打开吃，还有一些顾客随地扔垃圾，现在门店这么干净，商品这么整齐，品质这么标准，“很多顾客在这么好的卖场里，怎么还好意思这样呢？他们的素质也自然就提高了。”

服务的细微化

水电缴费、话费充值、福彩购买、流量充值、火车票预订、机票预订、信用卡还款，包括缴纳交通罚款，所有的生活琐事，香江百货全部免费提供服务。

香江百货还设立有专门的饮水机，为顾客免费提供饮用水，为了方便顾客购物累了休息，不惜舍弃一年数十万甚至上百万元的租金，把一些大店入口处原本用于租赁的很大一部分空间被改造成了顾客休息区，甚至，你带上宠物来到卖场，也有专门的宠物暂存处。

服务细微体现着一家门店的经营水准。以生鲜举一小例：香江百货在白条鸡的腿上缠上保鲜膜，顾客挑选的时候就可以避免手与肉品的直接接触，另外，这一小小的举措也节约了卷袋的浪费。

在香江百货，顾客如对购买物品不满意，可以持小票在任意一家门店进行退换货。此外，其还专门设立了“顾客投诉奖”，顾客因服务不满意进行投放，一经核实，一次性奖励顾客200元。每个月，公司会对包括被投诉门店、日期、投诉事由、投诉处理情况、投诉奖发放、经手人等上月服务投诉的具体情况在所有门店入口处进行公示。

2年多时间的严格执行，香港百货制订的管理细则和服务标准已在员工心中潜移默化成了日常工作中的习惯行为，因此，夏志秋现在也开始有意识地放宽管理的严苛程度，比如视情况，如果不是特别严重，只扣分，不罚款，“不能让员工长期处在过高压力下，毕竟让员工快乐才是香江百货的价值观。”endprint