施工项目全过程成本控制

陈占永

【摘要】当前，在竞争激烈的建筑市场中，施工企业通过激烈的投标竞争所获得的施工项目，大多数都是低价中标的项目，施工企业必须进行有效的施工项目成本控制才能赢得市场，发展壮大。本文从施工项目的全过程角度，主要介绍了工程成本管理在标前阶段、开工前阶段、施工阶段及竣工收尾阶段及每个阶段不同的成本控制重点环节，分析成本控制的实施策略。

【关键词】：施工项目 全过程 成本控制

当前，随着建筑业市场的日趋规范，施工企业间竞争异常激烈，施工企业通过激烈的投标竞争所获得的施工项目，大多数都是低价中标的项目。施工方想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，就必须提高项目管理水平，建造精品工程，减少成本开支，争取效益最大化。同时，施工项目其固有的工期长、作业范围点多面广、重叠交叉、工艺复杂、一次性、造价高等特点，给项目实施过程中的成本控制也带来相当大的难度。这就决定了施工项目管理必须以项目为中心，以全员、全过程为管理根本，有效控制成本费用，提高项目效益。

对于施工企业而言，一个施工项目自承揽到完全结束可以分为四个阶段，分别是标前阶段、开工前阶段、施工阶段及竣工收尾阶段。每个阶段又可以分成不同重点控制环节。各个阶段各个环节环环相扣，才能取得良好效果。

一、标前阶段成本控制

标前测算阶段可以分为项目选择、标前测算、报价策略、合同谈判等环节。

1、项目选择

施工单位根据本公司市场定位及目标，立足行业优势，针对性的选择投标项目。切记盲目投标，要从源头上控制项目风险，不能盲目扩张，尤其需要垫资项目，更要深入分析，不揽风险不受控的项目。

2、标前测算

施工单位成本部门要以企业成本内部定额为依据，合理预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据。成本测算要力求全面、准确，根据实际项目深入分析直接费用、间接费用，所有成本考虑周全。如果以前有施工条件、结构相似的工程，可用其实际成本资料以单价方式分析得出需要预测的工程项目的预算成本。

3、投标策略

根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价。不可盲目以低价中标，造成项目先天缺陷，形成后期亏损。

4、合同談判

工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程款支付等内容应填写明确，以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。

二、开工前阶段成本控制

开工前阶段包括工程量及方案预控、责任预算编制和效益策划等环节。

1、工程量预控及方案预控

中标项目上场后，项目开工前必须做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。尤其是图纸复核工作，要以项目总工作为第一责任人，集中精力，准确复核。在严格复核图纸的基础上，进行方案制定及优化设计。严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。

2、责任预算编制

以施工预算为龙头，加强施工预算管理。工程项目责任预算是为了确定工程项目成本控制目标。各项目应及时编制施工预算，然后由项目部进行复核，将施工预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。责任预算编制要遵循可控性原则、一致性原则、动态管理原则和及时性原则。

3、效益策划

在编制责任预算的基础上，及时实行效益策划。效益策划的基本做法就是落实“五交底”制度，即投标报价与合同交底、施组方案交底、管理体系交底、责任成本预算与变更索赔方向策划交底、责任成本核算与财务管理交底，从而明确创效目标和创效途径。

变更索赔始终是项目成本管理的一个重要方面，是项目利润的一个关键来源，是项目建设过程中施工方争取效益的主要着力点[1]。公司应组织变更索赔专家小组对项目进行指导，从实际出发，有针对性的提出变更索赔策略，制定变更索赔规划。

三、施工阶段成本控制

施工阶段是成本控制的最重要的阶段，做好施工阶段成本控制是整个项目成败的关键所在。施工阶段主要包括工程施工方案及数量控制、劳务成本控制、机械成本控制、变更索赔控制、成本核算与分析等。

1、工程施工方案及数量控制

根据施工前制定优化过的施工方案，严格按施工方案执行。尤其对大临工程，必须进行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案，建立大型临时设施工程审批制度、单独编制临时工程责任预算，及时结算。优化施工方案，有效组织协调，制定劳务队伍、施工机械、材料进场调配计划，积极优化施工方案，采用最优施工措施，节约材料，降低施工措施费，达到降低施工成本消耗的目的。

严格工程数量，严控图纸工程量、实际完成量、对上计量量、对下计量量，并进行对比分析，保证工程数量受控。

2、劳务成本控制

针对项目特点，制定适合的劳务分包模式。实行“工序分离、工费承包”的模式，先签订合同后进场施工。实行劳务招标制度，按工序进行劳务招标，选取资质合格、业绩优良、管理完善的劳务分包企业，同时，要实行农民工工资代发制度，严格保证农民工权益。

3、机械成本控制

切实加强对设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械设备的，要做好工序衔接，提高设备利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量精确。

4、变更索赔控制

针对制定的变更索赔规划，从实际情况出发，充分论证每个项目的可行性，找准切入点，研究突破口，指定责任人，明确目标值；业务人员加强业务学习，熟悉行业政策，认真研究合同，领会条款含义，拿出切实可行的证据，促使各项变更项目取得实质性进展；完善基础资料的收集、整理、上报及签证工作；细化奖惩标准、及时考核兑现，充分调动全员参与变更索赔的积极性和创造性。

5、成本核算与分析

项目要定期对项目成本进行核算与分析，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析。通过成本分析查找问题、分析原因、及时纠偏。

四、竣工收尾阶段

包括快速收尾、竣工决算、余款清收和终期考评兑现等环节。

1、快速收尾

精心安排收尾工程，及时交付。项目后期，要坚持集中主要施工技术力量，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效的做好项目收尾工作，保证实物交接的同时达到降低成本的目的。

2、竣工决算

施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段[2]。项目部要组织专人进行概算清理和竣工决算，对所有施工内容进行详细整理，收集施工过程中的所有依据，使其在施工中保留的基础数据尽快转为经济效益。及时清理劳务、外租设备和各类货款，按合同进行结算，锁定工程成本，防止出现经济纠纷。项目竣工后上级单位要及时对项目进行内部竣工审计，科学评价项目管理成果，作为项目承包合同兑现的依据。

3、余款清收

公司清欠部门要开拓收款思路，采取公关、协商和诉讼等多种手段“对症下药”，灵活清欠，快速回笼资金。建立收尾项目清收责任制，项目经理和相关部门负责人为余款清收责任人，采取清收与项目承包合同兑现相挂钩的方式，加强尾款回收力度，尽快收回余款，加快效益变现。

参考文献：

【1】黄欣.关于施工企业成本管理中的问题及对策[J].中国新技术新产品.2008/18

【2】张承飞 邵小禽.如何加强施工项目全过程成本控制[J].科技风.2009/15