浅议建筑工程项目管理工作

张佳欣 牛森

郑州建安建筑工程有限公司 河南郑州 450000

摘要：本文主要从建筑工程中存在的问题出发，针对这些问题提出来一系列相应的解决措施。

关键词：建筑工程；项目管理；存在问题；对策

施工项目管理是以实现项目合同目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以便适应内外部环境，使施工能够既快又好的进行。将生产要素整合优化，通过合理的分配安排，确保施工时生产工具能够得到均衡的使用，采用先进的管理技术和措施，从而达成该项目既定的合同目标，使企业收获巨大的综合效益。施工过程采用项目管理的方式就是为了对合同中所约定的质量、工期等方面进行全面的监控，使之被约束在合同造价的范围之内进行。

1 建筑工程项目管理存在的问题

1.1招投标管理不规范

虽然我国已经进行过很多年的工程项目招投标，但其中的规章制度还没得到更好的完善成熟。如：（1）明招暗定；（2）轮流中标；（3）肢解整体项目；（4）资质挂靠。有些不具有资格的人和有些不具有招标资格的施工单位，交付给有资格投标的单位一定资格管理费，使之挂靠在该单位之下，以该单位名义进行投标，那么，即便中标了，不具有资格的单位也无法确保工程质量。

1.2第三方监管机制不完善

尽管我们国家进行基础设施建设时，一向主张以市场为主导，行政干预手段辅助，然而，政府机构在项目管理实施中的不当干预将在某种意义上给项目管理带来不利影响。这是因为在我国，众多大型建筑工程项目的负责人大都是由政府机构或国企担任，他们拥有巨大的权力但却并不需要对该项目负责，监督机制及业绩考评系统也大都建立的并不完善。相对的，在国外，尽管那些大型项目也被中央以及当地政府或者大的上市公司担任，然而，对工程进行监控的是其权责对应的董事会或者建设委员会，这样就能够保证该项工程的质量。然而，在真实环境下，操作起来与该项规定却不尽相同。在建筑工程中，监理员执行的责任和义务仅仅是“施工监理”，在整个项目中不存在全面的咨询服务和管理的功能，这种现象很大意义上使工程项目管理模式根本无法有效地被应用于项目管理中。

1.3项目管理人员素质偏低

近几年，由于公司的规模快速扩张，项目管理力量配备严重不足，集中表现在项目管理人员素质偏低。项目上的管理人员主要是近两年的大中专毕业生，甚至是从工人岗位聘上来的，对整个施工现场的管控力度不够，特别是新组建的项目，一些专业性岗位，如技术员、预算员、成本员几大员的配备都达不到上级部门的整体素质要求。再加上公司目前三级管理，监督制约机制有时出现断层，使各项管理环节都不同程度地存在一些漏洞。

1.4成本管理粗放

众多施工单位缺乏对于工程目标成本的有效控制，无法对项目实施过程中的各种经济指标如制造成本、利润等进行准确的预测，甚至部分单位对于当下到底将使用多少钱毫不知情。项目成本管理措施之所以停留在空泛的规定没有发挥出效用，其原因是一直以来，只有理论性的规章制度，却没有做到职责明确，将责任落实到相应的负责人身上，缺乏将责任、权力、利益很好的结合起来的机制。在实践中，项目管理的职责一般都是由项目经理承担，或者进行内部经济责任考核制度。但是不论采用何种方式，有一个普遍存在的想象就是：权责不对等以及收益与不确定性损失的不对称。

2 加强建筑工程项目管理的措施

2.1完善招投标制度

根据相关法律面向社会招标的工程，应该透明、公开，将资格预审的结果及中标排序实行公示制度，确保在没有其他异议的前提下进入下一环节，使招投标整个环节更加透明化，提升招投标活动的公正度，确保整个流程的公开、公平。在招投标流程的各项制度得以增强的同时，慢慢促成招标的电子化，建设透明的交易平台。人为因素下的招投标，采用纸质媒介，无可避免会存在不和谐的现象，对标的物进行评判时，专家难免会夹杂个人情感，评判过程也浪费了大量的人力物力财力。而电子化招投标则通过网上直接下载标书的方式，有目的地规避了一些如围标、串标等违背市场规则的行为。还有一点需要被重点指出：要重视招投标投诉，加强对投诉处理工作的管理。根据法律相关规定，招投标监管机构的重要职责之一就是招投标投诉处理。因而对于我国现在正在实行的招投标制度，在不断加强流程制度管理的前提下，更要不断完善招投标的方式和手段，并最终做好监管工作。

2.2提高监理人员素质

监理单位是作为甲方和乙方之间的第三方，负责监督承包商（甲方）是否全面履行合同规定的义务和确保业主（乙方）对承包方进行支付行为，这是一个独立于两方的第三方，相对而言更值得被信服。也正因为如此，应该保证所有监理人员的培训，并且为其安排定期培训，实行严格的执证上岗制度，提升监理从业人员的个人职业素养。在建立服务协议中，确保给以监理工程师该有的权力的同时，也必须建立相应的约束机制。既要对监理工程师严格要求，也要保证其优厚待遇，只有这样，才能最大程度的减少监理从业人员为了眼前小利而进行违规操作。

2.3加强工程管理人员的培养

对于不同的工程，工程管理人员应该拥有不同的工作技能。所以，我们应该注意教育和训练以下三种管理、技术人才：其一是外向型人才，通晓国际惯例、拥有一定外语能力、具备中高级工程技术水准；其二是复合型知识人才，熟练掌握项目管理，熟悉工程建设企业组织结构；其三是开拓型的经营管理人才，能够快速与日新月异的技术相调和，满足建筑业经营发展需求。

2.4努力实现项目管理信息化

网络化和软件工程的不断变革与更新，是新经济时代的一项重要特征，计算机技术将繁杂的项目管理系统工程细分，并使之数据化。在不远的将来，工程项目管理必然是运用科学的信息工具，有效且充分将信息技术与客户关系管理应用到实践中。尤其是这几年以来，价值工程、系统工程被越来越广泛的被企业应用，信息技术极大地提升了企业竞争力，也大大促进了企业的经营管理效率。工程技术和信息技术的有机结合，再辅之以计算机管理，项目管理的效率与效益都将得到长足的发展，在人员安排、环节监控、资源的高效利用等方面也将起到十分重要的作用。此外，使用计算机监控，能够简单，高效地监控项目管理成本，通过计算机管理系统，管理者将更加清晰的看到人力物力财力的资源流向，从而推算出动态的成本变化。

2.5加强建筑工程管理观念的创新

要想将建筑工程管理充分应用到建筑工程项目建设中，并达到一定管理效果，首先必须引起建筑企业相关管理人员的重视，通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目建筑工程管理经营机构。建立协调一致的建筑工程管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。加大经费投入，改变企业管理思维方式，树立创新观念，加大人才的培养力度，并结合企业发展战略，充分适应当代建筑市场的发展模式，将工程管理的创新性落实到位，融入到企业的发展目标中，从而发挥工程管理的最大效能。推行项目管理责任制，项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。因此，要创新工程管理观念，使管理具有灵活性，在保证体现工程管理的内在要求的前提下，可以适应当前潮流的发展方向。

3 結束语

随着国内建筑市场的不断完善，科学进行项目管理已经是建筑施工企业的必然选择。只有全面切实加强项目管理基础工作，才能提高项目管理水平，建筑企业整体效益才能得以提升。

参考文献：

[1] 施秀华.工程项目管理建议及对策[J].科技风，2012，（19）.

[2] 邰曦.建筑工程项目管理探析[J].现代商业，2013，（15）.