毕加索与苹果大学

由乔布斯创建的“苹果大学”，是苹果公司内部培训项目的昵称。它与苹果公司的气质一脉相承，就像是苹果公司的产品，在勤奋努力的背后，呈现的是精心准备过的演示和闪亮的面具。“苹果大学”旨在为苹果公司员工传授关于公司历史、成长、策略以及改变的知识。

这些培训课程不分必修、选修，在苹果公司的一个内部网站上，员工可以根据自己的职位报修相关课程，苹果大学会根据具体案例进行不同的授课，比如最近苹果收购了Beats，那么Beats的创始人Dr. Dre 和Jimmy Iovine就会接受相关的授课。

优雅和简单是苹果设计的一贯信条，乔布斯的旧部下Randy Nelson以毕加索名画《牛》作为类比。《牛》是毕加索历时一个月、十一次易稿而成。第一稿的牛体态壮实、血肉丰满，随后，毕加索不断精简线条和细节，到第十一稿时，牛的细节尽失，只以寥寥数笔勾画出其神韵和体态。一位苹果员工如此描述自己从毕加索画作中得到的启示：“经历多次迭代，直到可以用一种非常简洁的方式传递自己想表达的信息，这就是苹果品牌和苹果正在做的事情真意。”这种产品的迭代和演进或许可以通过苹果鼠标的设计形态反映出来，它与毕加索历十一稿修改而来的至简的《牛》有异曲同工之妙。

一个成熟的企业，其产品迭代演进的逻辑应该是明晰可辨的，设计语言也应一脉相承，形成自己鲜明的设计风格，这种日趋成熟稳定的设计风格最终会成为企业不可复制的文化，也是区别于其他产品的宝贵财富。

积极产生惰性

作为正能量，“勤快”和“积极”的表现很容易博得称赞。然而在现实中，勤快与懒惰、积极与消极并不象表面看到的那样黑白分明。因为一个人的惰性也能以积极的面目出现。惰性分为两种：一种是表面的惰性。如手懒得动、脚懒得抬、嘴懒得开；一种是隐形的惰性，也称“积极的惰性”，如表面上忙得不得了，实际上眼睛懒得观察、脑子懒得思考。人性本懒惰，我们往往很“荣幸”地两种懒惰兼备。

企业在运作中，极易出现“积极的惰性”。主要表现为：曾获得巨大成功的公司，会不由自主地沿用过去的经验模式来应对当下困难或新挑战，从而陷入“越是积极应对，越是不能适应新环境，经营越是困难，越是更积极地应对”的恶性循环。摩托罗拉公司近十年来的表现可谓是对“积极惰性”这个名词的最佳诠释。自创始起，摩托罗拉公司便不断用全新的产品给全球市场带来惊喜。然而，1998年之后的十年，摩托罗拉公司陷入积极惰性的陷阱不能自拔。所有曾经给摩托罗拉公司带来巨大成功的优秀企业基因最终一一走向反面，成为摩托罗拉公司发展的桎梏：勇于创新逐渐变成对技术的畸形执着，忽略市场因素变化；大量的专利某种程度上由财富变成了累赘，因不愿意放弃现有的技术优势，导致对市场变化反应迟缓；过于看重“移动通讯领域开创者”的地位，固步自封，停滞不前。

巨大的成功会从多个方面影响一个组织的文化，成为积极惰性的诱因。成功造成组织内部对某些做法和价值观的高度认同，决策者听不到理性的反对声；成功造成管理层在社会上的声望提高，在组织内部权威加重，限制理性的思辨；成功的部门在组织内部获得巨大影响力，有可能将部门利益置于全局之上。在外部不确定性增加的情况下，成功的组织会不自觉地沿袭旧法，最终落入积极惰性的陷阱。应对积极惰性陷阱有两个法宝：多元的企业文化和具有内省能力的管理层。

“开卷”有益

斯泰克是最先倡导“开卷管理”的人士之一。1983年，斯泰克和一批经理从国际收割机公司手中买下斯普林菲尔德大修公司。当时斯普林菲尔德公司的财务状况非常严峻，员工士气低至极点。为了避免失误，斯泰克决定将包括财务数据在内的所有情况向员工公开。由于多数工人看不懂数据，就由经理详细讲解报表中每一项内容的意义，使每名员工对经营成本、利润等有所了解，这即是“开卷管理”的一种表现形式——让员工了解公司的真实状况，以及他们各自的工作对整个公司运作的意义。开卷管理使斯普林菲尔德公司员工重新焕发出工作热情，公司年营业收入也由600万美元逐渐增至8300万美元，股票价格从10美元涨到18.3美元，员工亦通过持股计划拥有了公司31%的股份。

开卷管理是一种提升员工士气的管理策略，之所以称之为“开卷管理”，主要是因为它信守这样的信条：如果企业能够展示它的账簿（利润、损失、收入和费用），那么员工的参与度将大大增强，他们将变得更具商业头脑，积极参与企业运作，共同沿着正确的方向，努力地将各项绩效完成好。

企业在迈向开卷管理之前须切记：使开卷管理行之有效的一大关键，在于让员工了解公司的状况，理解自己在企业战略全局的地位，而这有赖于企业对员工进行大量的培训，传授业务知识。如果员工没有获得任何有助于理解企业状况的工具，那么员工的参与度将大受影响；而企业在没有足够的培训做铺垫的情况下突然变革转向，有可能使管理层和员工双方都对变革计划失去兴趣。

欢迎来到“臭鼬工厂”

“臭鼬工厂”（Skunk Works）这一绰号源自研制F-80战斗机时代的洛克希德·马丁公司，因当时其厂址毗邻一家散发着恶臭的塑料厂，员工不得不戴着防毒面具上班，工程师Irving Culver因此给自己的工作组起了“臭鼬工厂”的诨名。与恶劣的外部环境形成鲜明对比的是，臭鼬工厂有着高度自治的管理模式，以避免组织内部的想法、创意等受官僚主义限制。此后，“臭鼬工厂”一词被用于指代企业中高度自治的团队在秘密地点秘密进行的项目开发。

臭鼬工厂是一个由决策者直接领导的独立部门，领导层可以迅速作出技术决定，不必向上级部门汇报，洛克希德·马丁公司的管理层也很少对这些决定说“不”。在他们看来，“只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失败了也无所谓。从头再来，重新努力，重要的是要从失败中学习。失败的同时也是在挑战极限。如果你没给你的下属尝试失败的机会，那么你对他们是不公平的”。

臭鼬工厂被公认为“在费时最少、保密性最高的情况下，在取得突破性设计方面创造了无以伦比的记录”。臭鼬工厂的工作团队最让人艳羡的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。相信每一位科研工作者都渴望得到这种工作环境：自由而高效。

技术创新的前提是组织方式与管理方式的创新，否则，技术创新永远是一句空话。而组织创新往往会面临这样的困境：小的组织灵活，但在研发或是引进新产品上缺乏必要的资源，不利于创新的采用；大的组织实力雄厚，但规矩多、程序复杂，同样抑制创新。可见，臭鼬工厂躲避的不是公众关注，也不是敌国间谍，而是组织以及组织所限定的工作模式。至于国人熟悉的埋头苦干、奋发图强，真能带来持续的技术创新能力吗？答案显然是：不能。endprint