芝加哥城区薄弱学校转型及其启示*

韩雪军

城区教师驻校模式应芝加哥城区薄弱学校的困顿状态而孕生。在城区学校领导学院、芝加哥公立学校系统和伊利诺伊州州立大学领导下，城区教师驻校模式通过专门的教师培训和系统的学校改革来引导薄弱学校转型。经过十余年的运行，该模式已经帮助25所薄弱学校实现转型。该模式启示我们应该将重建作为薄弱学校转型的核心，要以校长作为薄弱学校转型的灵魂，把社会支持当做薄弱学校转型的基础。

芝加哥 薄弱学校 城区教师驻校模式 学校转型

据芝加哥学区2012年初步统计，该学区现有681所中小学，404151名学生，21320位教师，仍为美国第三大学区[1]。但近年来由于学生来源多样化、优秀教师流失、城区学校基础设施落后等一系列问题，一度成为全美最差的学区。面对这些问题，芝加哥公立学校的管理机构、薄弱学校的教职员工、社区的爱心人士乃至伊利诺伊州地区的高等院校都尽其所能地投身于薄弱学校的改革中。经过十余年的努力，芝加哥学区学生的学业成就与全美平均水平之间的差距逐渐缩小，学生辍学率大幅下降，社会认可度逐年提高。芝加哥城区教师驻校模式（Urban Teacher Residency Models，简称UTR）就是比较典型的薄弱学校改革模式。经过十余年的运行，城区教师驻校模式已经成功地引导25所薄弱学校走出困境[2]。本文在分析芝加哥城区教师驻校模式产生、运行及其成就的基础上，探讨其对我国薄弱学校转型的启示。

一、芝加哥城区教师驻校模式的产生

面对芝加哥城区学校的困顿状态，许多热心公益事业的公民自觉地投身于薄弱学校的改革中。2001年，金苹果基金会（The Golden Apple Foundation）的创始人柯蒂克（Martin J.Koldyke）先生联合若干位来自商界的热心人士同芝加哥公立学校系统（Chicago Public Schools，以下简称CPS）、伊利诺伊州州立大学（National Louis University）一道成立了城区学校领导学院（Academy for Urban School Leadership，以下简称AUSL）。在深入分析和反复论证的基础上，三家机构创造性地提出了芝加哥城区教师驻校模式。从最初的设计看，该模式以系统的学校改革和专门的教师培训作为薄弱学校转型的“秘密武器”[3]。所谓系统的学校改革，主要包括学校基础设施的翻新，办学理念的改新，教职员工的更新。专门的教师培训，是指在分析薄弱学校实际需求的基础上从社会中为薄弱学校招聘准教师，然后AUSL、CPS和伊利诺伊州州立大学三家机构联合为薄弱学校准教师提供为期一年的全日制培训，最后AUSL为薄弱学校的在职教师提供无限期的专业发展培训。

二、芝加哥城区教师驻校模式的运行

从总体上看，芝加哥城区教师驻校模式的运行以AUSL为主体，以CPS和伊利诺伊州州立大学为两翼。具体来说，AUSL负责芝加哥城区教师驻校模式的日常运行，为了确保城区教师驻校模式运行有效，AUSL先后在芝加哥设立多所培训学院，这些培训学院负责所在社区城区驻校教师模式的实施。CPS在评估所辖的城区学校的基础上，将薄弱学校交给AUSL作为转型学校，将高效能学校交给AUSL作为实训学校。伊利诺伊州州立大学主要负责设计芝加哥城区教师学习的课程，为毕业的教师颁发硕士学位证书，并从本校选拨优秀的大学教师作为指导教师[3]。

1.评估芝加哥公立学校

每年12月之前CPS都会依据其制订的评估规则对其管辖的学校进行评估。随后，CPS会将评估结果公之于众以接受公众评议。通过评估结果，人们就能清楚地知晓哪些学校属于薄弱学校，哪些学校属于高效能学校。

2.确定薄弱学校名单，选拔薄弱学校的新校长

在评估结果公布两个月后，芝加哥教育委员会组织召开相关会议。在会议上，与会代表根据CPS的评估结果和公众评议来确定薄弱学校名单及其新校长人选。薄弱学校新校长的选拔要严格遵循AUSL的相关程序，并满足CPS和伊利诺伊州的所有要求。一般来说，薄弱学校的新校长满足如下条件：他们要有校长或副校长的工作经验；至少要在薄弱学校开学六个月之前开始全职工作；能在AUSL的指导下确立他们工作的重心，即招聘工作人员，会见并听取家长乃至社区领导人的建议，为发展他们的薄弱学校而不断努力，等等。

3.招聘和考核驻校生

AUSL往往提前一年确定本学区下一年所需教师的总数以及各门学科的具体数量。然后，AUSL将以公开的方式在大学、劳动力市场、教堂、社区服务中心、商业机构和公司等场所招聘参与芝加哥城区教师驻校模式的驻校生，有意者可以通过网站进行在线报名，也可以到AUSL总部及其所辖的培训学院进行现场报名。接下来，AUSL会通知符合条件的候选人参加入学考核。在经过一系列的考核后，只有大约10%的申请人会成为AUSL的驻校生。

4.驻校生接受培训、薄弱学校新校长投入工作

申请者成为AUSL的驻校生后，就要接受AUSL所组织的一系列培训活动。如前文所述，AUSL将会联合伊利诺伊州州立大学、CPS对驻校生实施为期一年的全方位培训。这种培训可以大致分为两个阶段，具体可见表1。

表1 驻校生培训阶段表

在驻校生接受培训的同时，薄弱学校的新校长也逐渐展开工作。按照AUSL的要求，从一月份开始他们就需要进入全职工作的状态。他们根据学校的实际情况招聘教师和其他工作人员，除了面向社会招聘外，他们会深入到驻校生的培训课堂中，从中选择适宜的驻校生作为新学校教师的人选。同时，新校长要在学校所在社区召开相关会议，在会议上介绍自己的办学理念，听取学生家长和社区中那些致力于学校发展的人士的意见和想法。除此之外，新校长还要会见尽可能多的家长、社区领导人、学生以及社区其他人群，仔细聆听他们对新学校的期望，并邀请他们参与到新学校的建设中来。

5.驻校生毕业并在新校长的带领下进入薄弱学校工作

经过一年的培训，驻校生将于7月中旬毕业。AUSL将根据毕业生个人的情况、薄弱学校的实际需求以及薄弱学校新校长的建议安排毕业生进入薄弱学校工作。

驻校生连同其他教职员工在新校长的带领下从7月中旬开始为期五周的开学准备工作。这些工作包括更新基础设施和形成初步的办学理念。在基础设施更新的工作上，学校会用CPS和AUSL提供的资金来更新设施，包括更新户外运动设施、美化校园环境、改造计算机实验室等等。在形成初步办学理念的工作上，薄弱学校教职员工在新校长的带领下学习AUSL为薄弱学校设计的基本办学思想，即PASSAGE框架模型。在学习这个框架模型的基础上，校长和全体教职员工根据自身的工作经验，结合学校乃至社区的实际情况，形成初步的办学理念。在学校开学前的最后几周，新学校会向社会开放，校长将会邀请社区领导人、热心人士、学生及其家长参观新学校，并听取他们的意见和建议。

6.对薄弱学校的教师进行职后教育

驻校生在薄弱学校工作后，身份已经转变为AUSL的毕业生和薄弱学校的教师。但是，AUSL并不以学员的毕业作为终点，在其成为正式教师后，他们还会受到持续的、更加深层次的专业支持。这些支持既来自教学导师，也来自所在学校的校长、大学教师以及该计划往届学员[4]。这种支持至少持续三年，如果薄弱学校教师愿意的话，AUSL将为其提供更长时间的支持。

三、芝加哥城区教师驻校模式的成就

芝加哥城区教师驻校模式经过十余年的运行，取得了优异的成绩。不但得到奥巴马总统的称赞，还得到芝加哥地区各界人士的支持和援助，更得到了美国乃至世界各地的效仿。

按照芝加哥城区教师驻校模式的设计，AUSL从2006年开始接收和管理薄弱学校。截至2013年年初，在芝加哥城区教师驻校模式的引导下，已经有25所薄弱学校实现了彻底的转型，摆脱了长达数年甚至数十年的困境。我们看到，转型后的薄弱学校无论是在伊利诺伊州标准成绩测试（Illinois Standards Achievement Test，简称ISAT）达标率上，还是从学生社会性能力发展上，亦或是学校所在社区的认可水平上，不仅较转型前有较大的提高，而且都远远高于同期芝加哥公立学校的平均水平。

为了进一步理解芝加哥城区教师驻校模式对薄弱学校转型所产生的革命性影响，笔者以哈佛卓越学校（Harvard School of Excellence）为例展示其在城区教师驻校模式引导下的发展历程。

长期以来，哈佛卓越学校同其他薄弱学校一样面临着学生学业成绩不良、学生学习兴趣不足、社会声誉低下等一系列问题。学校教职员工一直在尝试着走出这种困境，政府机构也在不断采取干预措施，但收效甚微。2006年，哈佛卓越学校在伊利诺伊州3000所小学中位列倒数第五名。鉴于这种状况，CPS在2007年1月将其列为薄弱学校，从此开始按照城区教师驻校模式的要求进行转型。

2007年9月，在新校长的带领下新组建的教师队伍投入到全新的工作中，同时也迎来了转型后的第一届学生。经过五年多的发展，截至2013年年初，哈佛卓越学校已经有学生475人，专任教师25人，教辅人员9人。哈佛卓越学校不仅在师生数量上有较大提高，在学生学业成绩和学习兴趣等方面也有较大的改进。在2007年7月的伊利诺伊州标准测试中，哈佛卓越学校仅有31.8%的学生达标，而在2012年这一比例就增长到66.4%。在这五年里，哈佛卓越学校的学生在伊利诺伊州标准测试上的达标比例提高了33.4%，这远远高于特许学校的8.5%，也高于芝加哥公立学校平均增长速度的16.3%。同时，哈佛卓越学校的学生在2011～2012学年的出席率高达92.4%，较五年前有了显著提高，这意味着该校学生的学习兴趣有显著提高。除此之外，哈佛卓越学校的转型也得到学生家长的认可。据2012年统计，有93%家长对哈佛卓越学校的教学、管理和社会服务特别满意，有95%的家长非常愿意将这所学校推荐给其他人，有88%的家长相信哈佛卓越学校会使整个社区变得越来越好，这一系列数据说明转型后的哈佛卓越学校得到越来越多的认可[1]。

毋庸置疑，哈佛卓越学校之所以能取得如此优异的成就，主要得益于芝加哥城区教师驻校模式的有效落实。据统计，在城区教师驻校模式的指导下，芝加哥学区已有25所薄弱学校像哈佛卓越学校一样走出困顿其多年的处境。

四、芝加哥城区教师驻校模式对我国薄弱学校转型的启示

1.将重建作为薄弱学校转型的核心

从本质上来说，重建就是使一所学校重新开始，主要通过改变一所学校原有的校园文化氛围，去除不易改掉的习惯，引进更有领导能力的校长和教学能力的教师等策略来实现[5]。

从前文的叙述不难看出，芝加哥城区教师驻校模式对薄弱学校的改革就是重建。这种重建主要包括物质设施的更新、精神理念的重生、师资队伍的重组。在物质设施更新方面，不仅要翻新薄弱学校原有的设施，还要根据教学需要添置新的教学设施。在精神理念重生方面，除了通过学习芝加哥城区教师驻校模式的PASSAGE框架模型来形成基本的办学思想，校长和教职员工还要根据学校乃至所在社区的实际情况构建个性化的精神理念。在师资队伍重组方面，AUSL按照城区教师驻校模式的要求为薄弱学校重新招聘、培训、安置教师。可以看出，薄弱学校的转型始终以重建为核心而展开。正是这一系列的重建工作使芝加哥城区薄弱学校摆脱了原来的面貌，快速、有效地走向了复兴的道路。

近年来，我国各地也在强化薄弱学校的变革，但是这些变革更多是局部的，或者通过修缮教学设施、购置教学设备来推动；或者通过选配和鼓励优秀学校校长到薄弱学校帮扶来进行；或者通过组织骨干教师和特级教师定期到薄弱学校支教来实现；等等。这些措施确实在一定程度上提高了薄弱学校的教育教学质量，但并不能彻底改变薄弱学校的命运。笔者认为，这主要是因为我们的改革缺乏整体观和全局观，没有将薄弱学校视作一个有机的整体，而是抱着“头痛医头脚痛医脚”的观念对薄弱学校所暴露出来的问题进行修修补补。面对这样的现实，我们应该借鉴城区学校领导学院的做法，从整体上思考薄弱学校所面临的困难，通过重建来打破固有的格局和体制，为薄弱学校提供新的成长空间。

2.将校长作为薄弱学校转型的灵魂

许多薄弱学校转型的案例表明，校长领导力差的学校，其改革政策的实施效果也可能较差，甚至是消极的。相反，校长领导力强的学校，其改革政策的实施效果也较好。从某种程度上看，校长已经成为薄弱学校变革的灵魂[6]。芝加哥城区教师驻校模式在对薄弱学校进行转型时也特别注重校长的灵魂性作用。

从芝加哥城区教师驻校模式的运行来看，在薄弱学校名单最终确定的同时AUSL也开始按照城区教师驻校模式的要求选拔校长。当校长人选确定后，他们就成为薄弱学校唯一的一员了，正是这个“唯一的一员”开始了薄弱学校的转型工作。他们不仅要在学校所在社区召开会议宣传自己的办学理念，听取学生家长和社区中那些致力于学校发展的人士的意见和想法，还要尽可能多地会见家长、社区领导人、学生以及社区其他人群，仔细聆听他们对新学校的期望；他们不仅要在社会公开招聘学校教职员工，还要深入到驻校生培训中来，从驻校生中为本校选择适宜的教师；他们不仅要领导重组的教师队伍学习AUSL为薄弱学校设计的基本办学思想，还要同全体教职员工一起构建新的办学理念；等等。不难看出，校长从担任薄弱学校转型工作开始，就以灵魂的角色出现在薄弱学校转型中。也正是校长具有这样一种灵魂性作用，才为薄弱学校顺利转型以及有效发展指出了明确的方向。

《中共中央关于教育体制改革的决定》所提出的校长负责制是我国学校管理的一大特色。从校长负责制最初的构想来看，其意在通过政府“放权”使校长能够最大限度地做到“校本管理”。但是，由于长期以来形成的“官本位”思想、教育行政体系以及教育财政体制等诸多问题的影响，校长负责制并没有达成预期的设想。对于薄弱学校的校长来说，他们身在不良处境，要想实现校本管理更是难上加难。许多薄弱学校校长为了避免被问责、被降级，往往事事请示上级领导，其在学校管理中的灵魂性作用早已荡然无存。面对这样一种客观现实，笔者认为我们应该认真思考城区学校领导学院的作为，应该适当地“放权”于薄弱学校的校长，以确保他们能在薄弱学校变革中发挥其灵魂性作用。

3.将社会支持作为薄弱学校转型的基础

薄弱学校改进是一项系统工程，只依赖政府的扶持是无法取得成功的，吸纳社会各方资源，弥补政府投入力量的不足，成为美国改进薄弱学校的有益尝试。芝加哥城区教师驻校模式在薄弱学校转型中就获得了大量的社会支持。

芝加哥城区教师驻校模式之所以能够顺利而高效地运行十余年，帮助25所薄弱学校完成转型，是因为它有强大的财政支持。除了美国联邦教育部、伊利诺伊州教育委员会等政府机构的财政投入外，芝加哥城区教师驻校模式的财政支持更多来自于社会各界的无偿捐助。其中，比尔和梅林达·盖茨基金会、迈克尔·苏珊戴尔基金会、波音公司以及其他组织和个人都给予了大量的无偿援助[7]。

除此之外，薄弱学校所在社区、学生家长为其转型提供了不可或缺的条件。如比洛特学院、芝加哥艺术教育协会、芝加哥儿童展览馆为驻校生的课外强化项目提供了包括“教室”在内的诸多教学设施。此外，学生家长也从自身的角色出发支持薄弱学校的转型，努力搭建家校合作的桥梁。正像奥尼尔高中的一位学生家长所说，“我已经在这附近生活了28年。这么长时间来，我一直在等待介入学校的机会。现在我离不开这所学校了”[7]。毫无疑问，这些社会支持为芝加哥城区教师驻校模式变革薄弱学校提供了坚实基础。

面对薄弱学校的困境，我国各级政府也在不断加大财政投入。对于薄弱学校来说，仅靠政府的投入是远远不够的，他们期望得到来自社会各界的理解和支持。但是，社会各界的无偿捐助主要流向了优势学校，就连学生家长也不断地将子女转入优势学校，这对薄弱学校来说无疑是“雪上加霜”，其改革更是举步维艰。面对这样一种客观现实，各级政府和教育行政部门应该加大宣传力度，通过网络、电视、报刊等媒体，广泛宣传薄弱学校变革的意义，为变革薄弱学校营造良好的社会氛围，从而为薄弱学校的变革争取更多的社会支持，确保出现“雪中送炭”的良好局面。

参考文献

[1] AUSL.2011/12 AUSL Progress Report：A Brighter Future.Chicago：Chicago Public Schools，2012.

[2] The University of Chicago Consortium on Chicago School Research.Turning Around Low-Performing Schools in Chicago.Chicago：CCSRs publications，2012.

[3] AUSL.FAQ.http：//ausl-chicago.org/schools，2011-01-10/2012

-6-12.

[4] 屈书杰，商霄杰.职前教育与职后教育的一体化——美国“教师驻校培养计划”探析.外国教育研究，2011（10）.

[5] 王靖.美国薄弱学校改进策略研究.东北师范大学2010年硕士学位论文.

[6] Susan Fuhrman，Richard F.Elmore.Redesigning accountability systems for education.New York：Teachers College Press，2004.

[7] AUSL.Program Partners[EB＼OL].http：//ausl-chicago.org/schools，2012-09-17/2012-12-11.

【责任编辑 郑雪凌】