外资银行在华零售业务困境及建议

杜柯南

摘要：

外资银行在华零售业务由于缺乏对国内市场的了解和调整，颓势一直没有缓解。与中资银行零售业务相比，外资银行的同类业务缺乏差异化竞争优势，难以有效开拓市场。此外，外资银行普遍人才储备不足，在服务质量上相形见绌。为此，外资银行零售业务需要做出根本性调整。建议利用强势业务，即企业银行和投行业务条线，对企业客户的员工开展品牌和服务营销，避免在弱势上与中资银行竞争，才能有所发展。

关键词：

外资银行；中资银行；零售业务

中图分类号：

F74

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）18-0070-02

1 外资银行在华零售业务发展概况

2007年伊始，外资银行纷纷加大对中国市场的投入。至2008年金融危机暴发前，外资银行在华零售业务获得较快发展，网点数量、客户数量及存款量增长迅速。在此时期，绝大多数国内个人客户对外资银行感到新鲜，甚至把拥有外资银行的账户看成身份的象征。更重要的是，此时国内，乃至全球金融市场都处于金融危机爆发前的繁荣时期。当时获得人民币业务许可的外资银行正是凭借这种繁荣形势，以及为客户提供的贵族化服务所建立的良好形象，获得了大批高收入人群的青睐。

随着金融危机的爆发，外资银行的零售业务受到剧烈冲击，尤其是大量挂钩国际金融市场的理财产品亏损，使沉浸在尊贵服务中的高收入客户蒙受巨额损失，继而纷纷离开外资银行；此外，国外纷纷传出金融机构倒闭的消息，使国内普通民众对外资银行的经营稳定性充满质疑。而多数外资银行的零售业务条线，由于在之前的快速发展阶段并未重视对市场策略的调整，仅重视数量，却轻视质量，致使其无法较好地应对这样的危机，甚至在危机过后的几年里，一直没有明显的起色。零售业务利润普遍较低，难有增长，近年来更是传出部分外资银行收缩甚至关闭在华零售业务，而其他外资银行舍不得放弃中国这块潜力市场而苦苦支撑的消息。曾经令中资银行谈虎色变的外资银行零售业务似乎在中国市场上只是昙花一现。

2 外资银行在华零售业务面临的困境及解析

经过笔者多年的观察发现，当前外资银行零售业务主要面临以下困境。

首先，外资银行零售业务缺乏差异化竞争优势，难以与业务全面的中资银行竞争。

随着中国2001年加入WTO，国外银行业的先进管理理念逐渐引入国内，尤其是客户服务理念，极大地影响了中资银行的服务转型。国家对外资银行的监管逐步放开，使得中资银行如坐针毡，大喊“狼来了”，纷纷通过各种方法加速提高自身的服务质量，开拓服务渠道，增加业务种类，凭借自身的规模优势，满足广大客户的需求，继而留住客户。尤其是在个人理财产品这一板块上，由之前的存款类产品等单一种类，发展为涉及多种投资领域的复合型产品，基本囊括了金融市场的各个方面。因此外资银行在2006—2007年大力开展业务，挖掘市场时，中资银行已经极大地转变了自己的服务形象和质量。在服务和业务方面，外资银行在当时已经逐渐落后于中资银行。

广大客户毕竟对外资银行不熟悉，因此外资银行仅能利用一些形象包装和优惠活动来吸引客户，这在发展初期确实有一定的效果，但仅凭这些表面工夫无法长期留住客户；中资银行也可以做到这些，并且能依靠雄厚实力做得更好，凭借网点数量和员工储备，将这种正效应成倍放大，使外资银行难以企及。所以，外资银行的零售业务在发展初期仅仅是得益于经济繁荣的良好市场环境，并非是依靠自身优势。并且这种发展也是一种粗放型的发展，仅仅是数量上的积累，却没有质量上的扎根，如同一座根基不稳的大厦，怎能面对即将到来的金融危机呢？

零售业务中，以人为本的服务质量的核心在于业务的多样性、稳定性和专业性，为客户在合理控制风险的基础上挣得收益。在这一问题上，外资银行受限于监管方面的约束，更重要的是，外资银行对国内市场缺乏了解，又由于成本控制、营销策略保守，致使多数外资银行的零售业务与中资银行同类业务相比，越来越趋于同质化，难有自身特点，没有特点就没有区别，在网点数量和人才储备远小于中资银行的情况下，没有区别就没有优势。难怪广大客户对外资银行的第一印象仅是装修豪华、服务尊贵、颇有贵族感觉。但是感觉毕竟靠不住，想留住客户还是要靠实力，而外资银行零售业务的实力就不如表面看上去那么风光了。

其次，外资银行零售业务的发展离不开市场，但是留给外资银行的市场份额已经很小。

趋于同质化的零售业务，使得外资银行只能与中资银行进行数量上的竞争。中资银行由于经营历史悠久，已基本占领国内银行业市场，并且根据自身特点有不同的客户分层，利润来源稳定。而多数外资银行的个人客户，同时拥有多家中资银行的账户，甚至外资银行的员工也不例外。外资银行面对的市场可以用“夹缝”来形容，个人客户在中资银行无法办理的业务已经越来越少，而服务上的差异又不那么明显，面对如此狭小的市场份额，提供同质化零售业务的外资银行难有可观利润，继而营销成本投入捉襟见肘，网点数量及人力资源有限，市场无法扩大，利润下降，从而陷入恶性循环。相比之下，多数外资银行的企业客户业务稳步发展，使管理层更加侧重对企业银行业务的投入，相应更多地减少对零售业务的投入。另外，零售业务客户群最大的特点就是分散，如果没有客户分层，就没有有效的市场营销，收益必然很低。再有，外资银行普遍缺少社会上的正面宣传，难以树立正面形象。广大民众对金融危机时期外资金融机构的倒闭风潮仍然心有余悸，也更加相信中资银行的稳定性，以致于外资银行的营销人员介绍银行真实的悠久历史时，客户不免怀疑其夸大其词。因此外资银行的零售业务，实在难以单纯地通过数量与中资银行竞争市场。

最后，外资银行的零售业务人才储备难以与中资银行抗衡，专业化程度和职业素质不高。

多数外资银行虽然进入中国时间较早，但都是以企业银行业务起家的，存款量及利润稳定。零售业务只是在近些年才逐渐开始运营的，受制于监管方面的因素，很多业务无法开展，从业人员在经验上缺乏积累和实践。又由于零售业务的举步维艰和企业业务的蓬勃发展，导致零售业务的人才投入捉襟见肘，无法吸引并留住高素质人才，尤其是拥有优质客户资源、对业务、服务和国内市场有充分了解的来自于中资银行零售业务条线的员工。因此，多数外资银行的零售业务从业人员以人力成本低廉、毫无工作经验的大学毕业生或工作经历仅两三年的年轻员工为主。并且，由于员工规模因成本紧缩受到限制，导致人均工作压力大，服务质量相应下降；职业发展有限，大力培养的员工很快跳槽流失，人员流动性过大，缺乏熟练员工的积累。人力资源层次结构的不合理，使得外资银行难以提供可以与中资银行相竞争的专业化零售服务。

3 对缓解外资银行在华零售业务困境的建议

零售业务的服务对象为广大个人客户，虽有客户分层，针对不同的客户群体也有不同的营销策略，但是客户来源是分散的。外资银行能用作市场营销的资源投入是极为有限的，这里所指的资源不仅是看得见的资金，还涉及银行运营方方面面的资源配置，有限的资源用于开发分散的客户一定是事倍功半的。从宏观上看，由于当前国际、国内经济形势不明朗，没有哪家外资银行敢于在资本有限的情况下大规模投资中国市场。从微观上看，组织一些宣传活动，或者设立一些优惠措施，确实有利于扩大影响力，但是没有根本性的突破，无法带来可观收益。从长期看，确实需要研究市场、开发客户、把握需求，然而当务之急是能在短期内调整策略，立竿见影，扭亏为盈。面对困境，外资银行零售业务需要进行根本性的调整，才能摆脱不利局面。这种调整，不是在原有思路和模式上的修修补补，而是转变思想，承认差距，扬长避短。笔者认为，市场选择是关键，体现出来的是有定向的客户来源。只有通过稳定的客户来源，才能保证可持续发展，才能有效解决零售业务受众面分散的问题，使得成本有限的外资银行能够集中力量，事半功倍。

总的来说，就是利用现有资源优势，使零售业务原本分散的营销渠道集中起来，获得稳定、集中的客户来源，提高客户质量和忠诚度。

外资银行在华的企业银行和投行业务经营时间普遍较长，多具有20至30年历史。在经营过程中，银行积累了大量企业客户，其中不乏实力雄厚的，与银行长期紧密合作的大中型企业。而这类企业多拥有大量的员工，且其中较高收入员工数量可观。外资银行的零售业务应转变现有的营销策略，借助企业银行业务的客户资源，从散户经营转移到集团经营上来。即通过企业银行的客户关系，对该企业的管理层及员工进行零售业务营销，甚至可以通过有客户关系的企业结识其他企业及其员工，实现企业客户推荐其员工作为个人客户，以此持续获得庞大的客户群体和优质存款。

这样的策略有以下优点：

首先，银行在为企业客户提供长期服务的过程中，建立了良好的合作关系，对其员工树立了良好的正面形象，在成本投入有限的条件下，相比较社会散户对银行的信任，企业员工群体给予的认可更坚定，尤其是企业高管对银行的认可，以及对银行各项业务的大力支持，有利于银行在已有的良好客户关系基础上，开展对企业员工的零售业务营销。更加有利于外资银行实现低投入、高回报的收益，迅速扭转面对中资银行零售业务的劣势。

第二，对于个人客户而言，相比较对工作的选择，对银行的选择更随意。而各银行的零售业务大同小异，竞争激烈，难以长期留住客户。而外资银行可以利用企业员工对企业的忠诚，保持与该企业合作的银行的忠诚度，有利于长期维护客户关系，并对客户资源深度开发，通过老客户推荐新客户，逐渐增大对银行忠诚的客户群体。客户不会因为理财产品的亏损，或收益的比较，而轻易放弃与该银行的客户关系。在外资银行短期内难以改变零售业务同质化趋势的情况下，这不失为一条扬长避短的捷径。

第三，对于在同一家企业工作的员工，可以划分为一类客户群体，举办各类营销活动时可以创造良好的团体凝聚性，受众面比邀请散户参加的活动更宽，营销效果也更好。另外，可以专门对某一群体（同一家企业员工）客户设计专项理财产品，提供理财规划和优质服务。得益于客户资源的集中性，营销投入产出预计会很可观。

第四，由于营销重心转移到通过企业客户建立集团营销，相应的原来面向散户零售市场的员工可以向这类营销条线转移，有利于集中人力资源，同时争取各业务部门支持，优化流程，加强在职培训，可以极大缓解人才专业性不足等问题，创造优良业绩。同时避免盲目，分散性扩张业务量和网点数量，造成资源浪费。

最后，中资银行虽然借助与企业的客户关系对其员工也有营销服务，但多数局限于发放工资等简单业务，虽有横向规模，但受制于中资银行自身业务分类过多、资源配置过于分散、在零售业务条线上需面对大量的个人散户，故缺乏对企业员工的纵向深度开发，尚未形成业务规模。外资银行应抓住此有利时机，填补零售业务市场空白，避免在业务及市场短板上与中资银行竞争。

需要补充的是，集中化营销产生的一个主要问题就是风险集中化。零售业务面对的个人客户原本是分散的，但是如果通过其就职的企业这个平台使之成为一个客户群体时，风险也集中了。这种风险主要包括因为理财收益损失或服务投诉引发的群体性反感，不利于银行营建稳定来源的客户群。这就需要外资银行注重提高自身的业务和服务质量，做好宣传沟通，在合规的前提下，将客户利益放在首位，才能有效化解集中性风险。

4 结论

外资银行在华零售业务发展至今路程坎坷，有客观压力，也有主观因素。展望未来，应避免与中资银行同类业务进行数量上的竞争，利用优势资源，调整自身的市场策略，填补市场空白，适应市场变化，走差异化竞争道路，如此才能站稳脚跟，逐渐发展壮大。

参考文献

[1]林华.跑不赢中资行外资银行差异化发展[N].企业家日报，2013-11-04（003）