浅析集团企业全面预算管理的实施

谭雪平

摘 要： 全面预算管理是一种集团企业普遍使用的企业管理方法，由于集团企业具有一定的复杂性，使得全面预算管理显得尤为重要。本文探讨了集团企业全面预算管理中存在的一些问题，并对集团企业实行全面预算管理应注意的问题进行讨论，进而提出相应的控制或解决的方法。

关键词：集团企业；全面预算管理；实施

全面预算管理是围绕着预算、控制、协调、考核等作为主要内容而建立起来的一套较完整的科学的对指标进行管理的控制系统，它往往依照企业自身所定出的目标，在经营、战略、发展上有层次地分解后，下达到企业内部的每个经济单位。在发达国家和一些较为发达的地区，大部分大中型企业都会对预算进行管理，近 几年来，这成为了国际上比较通用的企业管理方法。这种现代的管理模式以及成功的经验逐渐在我国企业中受到了重视。尤其是一些大中型的企业集团已经把全面预算管理作为企业加强中央集权的手段，对集团内部管理的开展有了重要的突破方向。

一、全面预算管理对集团企业的重要意义

集团企业内部开展全面预算管理，不仅和集团的战略形成了对接，合理的安排了集团资源，使集团企业的资源能够与战略方向相符合，而且对于集团企业的运营管理体系来说，能够合理的完善并实现了对预算责任单位的绩效考评。集团企业的决策层能够及时有效用地掌握各个下级单位的经营状况。

二、集团企业全面预算管理的实施该如何着手

1.确立制定预算的主体，成立专门的预算管理机构

企业预算管理有着不同的职能：即为管理的决策与管理的控制，而不同的职能对预算的编制要求也是不相同的。如果依照预算合理分配部门的资金时， 各个部门就会在使用资金的时候有较大的自主权力， 而且可以控制更加多的资金流转，故而有可能出现夸大该部门所需的资金，造成了资金的流失浪费。但是这和预算管理的本身意思是不相符的。就像制订出的销售预算， 企业间各种业务的职能部门因为其专业的分工不同一定会出现部门之间的信息不符合等情况，企业今后所有的销售状况都是由销售部门掌控的， 假若仅仅为了促使预算管理所具有的相关决策功能能够发挥最大地效用，作为销售部门便会提供其掌握的所有的销售信息，将其与之分享； 假若把业绩评价作为标准的管理控制的职能要得到最大地发挥， 销售部门将会有意地把之后的销售收入放低其估算价值，故而对于该部门的业绩将会得到好评。但是这些会使得生产计划的预算变少，最终又会影响到企业的生产效率。

解决职能间、部门间矛盾的有效措施有以下几点：（1）让各部门都能够参与到预算之中，促进信息的大范围流动，使得沟通更加完备，故而有利于预算的可操作性和科学性的增大。（2）由于集团企业的预算和实施是由一些财务部门来执行的，使得预算的权威不断降低，企业的预算受到了很大的约束力。建立专门的预算管理机构就显得倍加重要。所建立的管理机构要由重要职能的部门主管来组成，坚持权威原则、全面代表的原则和效率原则也尤为重要，企业的最高领导是需要参与其中的，并且是最终决策权的拥有者。该机构所做的一切决定都要由企业的大局出发，并与各部门协商其共享信息，进而能够使所有部门的基础意见大致相同。然后制定出能够实施的预算方案，但是制定的方案必须要经过所设立的专门的管理机构的审批才能接受所有的预算或预测数据。这个预算管理机构的职能不仅是预算的制订，还有预算中实施、监督、调整等一些后续步骤。

2.对预算的制定流程进行规范，减少信息不对称的影响

现在的集团企业一般有“自上而下”和“自下而上”两种预算制定流程。但是两者各有的弊端。前者是权威的制定和强制的制定，但是缺乏对基层有效信息的掌握，较容易脱离实际，不能发挥它的最大作用；而后者解决了偏离实际的问题，但是在信息的问题上却又缺乏交流沟通。

预算制定的流程要科学的进行，有以下几个简单设计：首先由集团的预算机构提出关键的指标，例如：销售量、售价、成本、目标利润等等。这个环节是不需要确定数值的；接着要在该机构的指导监督下，要与其下属的分公司以及其职能部门讨论关键指标的问题，并力求达到一致的意见。随后要由该机构根据此流程确定出总量的指标并进行初步的分解，下属分公司则依据分解的指标制定出本阶段的预算，然后交给集团预算管理机构审核汇总，最后按照这个编制全面的预算并发下去。

3.结合企业的发展制定预算，突出预算的重点

企业要遵循客观及时的原则去制定预算。一般企业在建设初期，会投入较大的资本，资本的预算占了很大的比例，故而要加强对风险问题的关注：融资风险、投资风险等，都尤为重要。而在成长期中的企业，其产品已经被市场所接受，有了相应的盈利的能力，最重要的是市场的占有率和利润的问题，故而要确立较先进的利润水平和发展的目标。依据利润水平对收入进行确定、控制好成本，并制定出好的整体预算方案。快速发展或成熟期的企业，在市场上一般比较稳定，利润的增长也呈缓慢趋势，对成本的控制则成了预算的重点。在这个时期就要更为注意控制其成本的开支。企业经营性的现金流入要有一定的盈余，作为能够获取到资源和新的经济增长点的资金积累。与此同时，资产的质量需要更加严密的关注，这是可以为资本调整结构和资本市场运营创造条件的重中之重。

4.关注预算信息反馈，建立反馈系统，监管预算的落实情况

集团企业要建立预算信息反馈系统。（1）要制定严格的预算执行制度，在企业确定好预算目标之后，将此视为全年的经营管理活动的指导方向，建立起预算责任制度，实行分开负责，统一管理出自上而下的人人有责的责任网络。同时要遵循权责一致、可控责任、高效运行的原则。（2）建立用以保障预算信息反馈系统的严格的汇报制度，运行相关的信息来监控预算的施行状况，并及时向上级作出汇报。对反馈预算执行中所出现的问题要及时的分析其中的原因，故而提出相应的改进的建议，保证企业可以全面顺利的执行完预算。

5.考核奖评是督促激励员工的最好方法，能够保证预算目标的提早完成

对预算的完成情况进行考核，是预算管理中十分关键的职能之一，也是能够最终控制全面预算管理工作的重要环节。为了保证全面的预算目标能够顺利达成，必须重视预算工作的本身。其中全面预算考核的建立、激励员工机制的建立，都与此息息相关。实行激励与约束相关联的机制，具体量化奖励惩处的方案尤为重要。

考核要将下发的预算指标任务作为依据，秉持公正、公平、公开的原则。并且广泛地收集资料进行科学的分析，如实的反映预算执行的状况，找到形成偏差的因素，才能作出较为客观的考核结论，并据此实行奖惩制度，继而推动企业全面预算的实施和平稳发展。

6.关注制定与实施预算的过程中出现的问题

（1）企业目标是首要目标，预算目标不能超过企业目标。有计划有要求地实行预算，把握好预算的控制力度，灵活的发挥预算的作用。

（2）预算的制定要简单明了，切忌过于细节化过于繁琐。预算的细化程度需要结合各个部门的实际状况分析后制定，过于细节化或者过于繁琐化都会事预算名存实亡。

（3）切勿因循守旧，过于依靠历史的数据。提高预算的科学性和精准性，采取有效的办法避免出现故意扩大预算的数据，减少人为原因的影响。

（4）预算数据不能一成不变。外在的因素会使预算产生重大的变化，切实的保障预算的顺利实施，根据情况适当的修订、调整预算计划，实现预算的目标。

三、结论

集团企业要结合实际情况处理全面预算问题，在实施的过程中所出现的问题也要及时的解决，实现企业的最大化的价值。并发挥全面预算管理在企业中的关键作用。

参考文献：

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