浅析施工企业项目管理存在的问题及对策

梁振快LIANG Zhen-kuai

（广西水电工程局，南宁 530001）

（Guangxi Hydroelectric Construction Bureau，Nanning 530001，China）

0 引言

近期，笔者以开展党的群众路线教育实践活动为契机，通过深入广西水电工程局（简称“工程局”）部分项目调研和征求职工的意见建议，对工程局项目管理工作有了更深了解。当前，企业的项目管理方面还存在一些问题，针对这些问题提出改进的建议。

1 项目管理工作的基本情况

1.1 在建项目整体履约良好 目前，工程局工程项目主要分布在国内的广西、四川、云南、湖北、新疆等省份，国外的安哥拉、巴基斯坦、缅甸、老挝、肯尼亚等国家，在建工程项目整体履约情况良好。岩滩水电站扩建工程、四川桐子林水电站砂石系统工程、新疆大山口二级水电站工程等项目施工顺利，满足业主要求。安哥拉公司承建的马兰热省安居房项目181 套住房通过竣工验收并移交业主，其它在建的项目按照计划顺利推进，得到业主、当地政府和居民的称赞。

1.2 项目成本处于可控状态 大部分项目部积极围绕开展“成本费用降低一个百分点”活动，认真落实工程局工程成本计划及成本控制管理办法，进一步加强成本费用控制，强化规范管理，工程项目成本处于可控状态，在建项目施工生产稳步推进。

1.3 工程技术研究出成果 制定实施《工程局工程建设工法管理办法》，加强对项目技术研究工作支持和指导，万家口子项目试验室开展的《拱坝工程碾压混凝土内部气孔控制》QC 成果荣获2013 年度广西建设工程优秀QC 小组成果一等奖。

1.4 安全生产形势保持稳定 各项目部坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，认真落实安全生产责任制，进一步提高安全基础管理工作水平，在施工生产过程中没有发生较大及以上的生产安全事故、交通事故、设备和火灾事故，没有发生环境污染、节能减排违法违规以及人员健康投诉事件，工程质量均满足合同要求，实现上级下达的安全质量管理目标和事故控制目标。

1.5 制度建设得到进一步完善 工程局将开展管理提升活动与推进内部风险防控体系建设紧密结合起来，根据企业实际情况，进一步建立健全该局规章制度管理体系并严格执行。按出台的制度逐步梳理相应业务流程，进一步完善项目管理基础，形成了制度管人、管事、管物的良好局面。

1.6 项目党建管理得到提升 局党委高度重视项目党建工作，努力做到“项目建在哪里，党组织就建在哪里”。国内外项目党组织认真实施企业《党建工作责任制考核办法》，党组织和党员干部主动服务中心、服务群众的能力得到加强，项目员工队伍保持稳定，海外1000 多名中方员工适应本土化的能力不断提高。

2 项目管理存在的不足和问题

局项目管理有了较大的发展，取得了良好的效果，但在发展过程中还存在的一些问题，主要表现在以下几方面：

①成本费用控制不够精细，存在粗放型管理问题。有些项目成本意识不强，没有把成本管理贯穿于整个工程实施的全过程。对项目的人工、材料、机械等费用的消耗没有采取有效措施进行控制。物资的计划、报批、采购、验收、入库、发放等各环节工作不到位，管理存在漏洞。②偏重施工生产，忽视经营管理。有些项目合同变更、索赔工作不按合同要求进行，组织协调不力，造成合同变更和索赔工作延误、失败。索赔事件发生后，没有及时收集、整理、签证索赔证据，不积极向业主提出索赔，事后算账，得不到监理、业主认可。③对分包队伍把关不严，管理存在风险。个别项目对分包商的营业执照、资格证书等审查不严，分包单价、分包方式、分包内容不合理，分包工程的安全、质量、进度不能得到有效保证。④基础管理比较薄弱，制度落实不到位。有些项目未建立健全内部各种管理制度，技术管理、成本管理、财务管理、物资管理等工作未按局有关制度执行。⑤技术管理骨干流失频繁，专业技术人员不足。有些项目经验丰富的专业技术人才的流失较大，特种作业人员缺乏，专业人员分配不足，存在不相容岗位兼职现象，工作兼顾不到位，管理存在漏洞。

3 改进项目管理的对策和建议

①推进项目精细化管理，提高成本控制能力。一是明确成本控制目标。按照成本费用降低一个百分点、招待费降低15%的要求，明确成本控制目标。二是制定成本控制管理办法。项目部根据下达的目标成本经济指标，制定可行的工程成本计划及管理办法，以此加强对材料成本、质量成本、人工成本等进行控制，做到账务相符、台账清楚。三是建立监督机制。相关部门领导需要加强对管理的监督，通过开展经济责任审计、专项审计等项目审计监督，加强对项目实施精细化管理过程的检查。四是建立考核机制。坚持考核结果与评先评优、晋职晋级、立功受奖、经济待遇等直接挂钩，加大精益化管理的绩效考核奖罚力度。②强化项目经营管理，提高索赔工作能力。坚持实行项目经理年薪激励，加强每年对项目经营情况进行年终考核。相关部门要加强对项目经营管理工作的指导、监控，做好全过程管理的策划。项目部要坚持严格按合同条件执行，对施工过程中出现的变更也要及时进行更改。这就需要我们有针对性地进行培训和对标学习，以此提升技术及经营管理人员处理合同变更及索赔工作的能力。③把好分包商引进关，提高对分包商管控能力。严格执行劳务队伍引进制度，对于分包商的选择，原则上要求项目部优先从我局公布的分包商名录中选取。对于新引进的分包商，项目部要严格审查资质证照，对潜在的队伍资质进行全面的核查和考核，然后项目经理部集体讨论确定。以此加强对劳务队伍的过程考核，严格执行分包商的清退制度，同时积极培养形成合作伙伴关系的劳务队伍。④狠抓制度建设，提高制度执行力。继续完善项目制度建设，强化风险管理、内控体系建设和控本增效管理。全面推进内部控制与风险管理体系建设，形成战略规划、预算管理、内部审计和风险管理、绩效评价和考核激励一体化管理流程。进一步落实岗位责任制，实施奖惩办法，确保项目部各项工作的程序化、规范化、制度化管理。⑤加强人才队伍建设，提高项目综合管理能力。建立以人为本、充分发掘人力潜能的资源管理模式。一是尊重和使用人才。尊重人才的知识技术和劳动成果，实现量才用人，才尽其用。二是探索适当引进人才。对企业一些特殊专业人才，通过实行多种优惠政策等形式，吸引企业急需的人才加盟企业。三是重视留住人才。坚持效率优先、兼顾公平的原则，把企业管理目标与员工的个人发展目标有机结合起来，在追求员工与企业的互利发展的同时，最大限度地吸引留住人才。

4 结论

项目管理是一项系统的工程，把握项目特点，积极探寻合适的管理模式，努力实行全员、全方位和全过程的管理，不断提高项目精细化管理与成本控制力，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，才能实现企业利润最大化目标。

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[2]李亚军.推进施工企业项目管理体制改革[J].天津市职工现代企业管理学院学报，2003（04）.

[3]闫保家.施工企业项目管理中易发问题及对策[J].经济师，2001（06）.