国有施工企业人力资源管理问题与应对措施

张广平

当前我国各大城市加大基础设施建设，建筑市场处在发展的黄金时期，市场对人才的需求非常大，国有施工企业面临着与国外企业、国内同行业企业的激烈竞争。与此同时，建筑市场的快速发展对人才提出了新要求，国有施工企业必须高度重视人力资源管理，增强人才竞争优势，才能适应建筑行业竞争和发展的需要。

一、当前国有施工企业人力资源管理中存在的问题

1.人力资源总量不足、结构不尽合理，人员的总体素质不高。与新时期国有施工企业人才需求相比，一是企业需要的专业技术人员、经济、经营管理人员数量严重不足，影响了投标和资质申报，成为企业发展的“瓶颈”。二是人才结构不合理，初级职称人员多，高、中级职称人员少，教授级职称人员稀缺；中专、大专学历人员多，本科、研究生人员少；工程技术人员相对多，熟悉企业的经济、财务、投融资、项目运营、国际工程承包、证券、法律人员等经济管理专业人员少，制约企业管理提升和多元化发展。三是冗员过多，高素质人才紧缺。企业普通型员工相对富余，优秀的企业经理、项目经理、技术专家、经营管理能手、高技能人才非常缺乏。

2.人才队伍不稳定，人才流失现象严重。施工企业的人力资源分散明显，流动性强，员工缺乏归属感，尤其是一些80后、90后的大中专毕业生不愿意下工地吃苦，去了工地也很难长期坚持，因而造成员工队伍不稳定。同时，建筑行业的人才需求非常旺盛，一些施工经验丰富、技术水平较高的人才纷纷流向待遇好的设计、建设、监理单位和民营企业，施工企业成了人才培训基地，一些水电、铁路施工企业招收的大中专毕业生3-5年内流失率高达40%。

3.人力资源管理观念落后，未建立有效的人力资源管理机制。一是很多企业领导虽然意识到人力资源管理的重要性，但是缺乏战略思维，没有从企业发展战略的高度来部署人力资源工作。二是人力资源管理队伍大多缺少专业的人力资源管理知识，从事的是工资分配、人员调配、晋升、培训等传统的劳动人事工作。三是企业没有制定人力资源规划，未科学确定企业中长期人才需求的数量和结构。四是人才招引时未充分考虑人才结构和人岗适配问题，把关不严，对生产经营管理急需、紧缺的高素质人才、新型人才引进渠道不广。五是没有建立分层分类的培训体系，培训缺乏系统性、全面性；培训内容未突出重点，对新理论、新理念、新技术、新工艺、新设备、新材料的培训不及时，不深入；对培训者考核不严格，培训效果不理想。六是绩效考核流于形式，没有建立一套系统、科学、分层次的绩效考核体系，关键考核指标设置不科学完善，未体现企业各管理层次的岗位特点、项目特点。七是薪酬管理模式单一，大多数实行岗位绩效工资制，没有建立高、中、基层、项目部的多元化薪酬管理模式，没有根据专业系列制定专项薪酬激励措施，存在新型的“平均主义”现象。八是没有建立以业绩和能力为导向的人才考核选拔任用机制。干部能上不能下，企业人才职业发展通道单一，往往只有通过管理岗位上升才有相应的待遇，没有设置技术人才、高技能人才成长的机制。

二、加强国有施工企业人力资源管理工作的主要对策及措施

1.以人为本，树立人才强企战略思维。一要树立“一把手抓第一资源”的观念，建立健全人才建设领导体系，层层抓落实，形成齐抓共管的运行机制。二要科学系统地制定人力资源发展规划，大力培养和造就适应企业发展需要的数量充足、结构优化、素质优良、效能显著的各类人才队伍，成为企业发展战略的重要支撑。三要树立以事业吸引人才的观念。种下梧桐树，引来金凤凰。企业要积极抓住当前建筑市场发展重要战略机遇期，不断开拓新领域，创造新的经济增长点，以广阔的事业吸引、留住优秀人才，实现企业由劳动密集型逐步向技术密集型、管理密集型、资本密集型转型。四要树立人才工作先行的观念。人才的培养与聚集，是企业科技进步和经济发展的先决条件，有充足的人才作为保证，企业的发展才能成为有源之水、有本之木。五要树立人才市场化观念，一流企业必须有一流的人才，要面向市场广纳人才，为我所用，要以市场化薪酬招引人才，要引入竞争机制选拔人才。

2.以用为本，加大人才招引力度，科学配置人力资源。一要坚持“以用为本”的观念，“合适的人才才是最好的人才”，进行人才数量、学历、专业、素质细分，从源头上保证人才的合理配置，不要片面追求高学历、高职称。二要广纳人才，拓宽人才招引渠道，有计划、有目的地到各类大中专学校挑选优秀毕业生，提高人才来源质量和人才成长的起点。要采用“拿来主义”，为我所用，及时引进有丰富经验的社会人才和海外人才，补齐人才“短板”，特别是急需补充建造师、投融资、证券、法律、国际商务等高素质人才。三是借脑引智，柔性引才，建立企业外部人才智库。对企业目前从事的高端、技术领先的项目或新领域，一时难以招聘到合适人才，可以业务咨询、专家研讨、项目外包等形式聘请学校、科研机构、同行业的专家、中介机构，作为企业人才的有益补充，“不求所有，但求所用”。

3.突出重点，加大人力资源培训与开发。一是加大人力资源培训与开发投入。树立“培训不仅是成本支出，更是人力资源增值升值”正确理念，设立专项人力资源培训基金，为人力资源的培训与开发提供资金保障。二是突出重点，创新培训方式方法。要建立分层次分专业类别的培训体系，明确各级培训内容与人员类别。坚持内外培训结合，分析员工的培训需求。三是建立相关激励与约束机制。要建立将员工的素质提升、培训教育与员工的选拔任用、绩效考核、薪酬有效结合的机制。为防范风险，与员工签订培训协议，规定服务年限，保证企业的利益。四是实行人才梯队培养计划。各级领导要对项目管理、经营、技术、测量、财务、经济、人力资源等系列的人才压担子，轮岗锻炼，通过实践发现优秀人才，重点培养，根据员工的专业特长、业务能力、发展潜力、性格特点有计划进行人才梯队建设。

4.实行目标管理，科学制定绩效考核体系。一是全面建立分层分类的绩效考核体系，一般对高层实行资产经营责任制、对中层实行生产经营承包责任制、对职能部门实行目标管理、对项目部实行目标成本责任制的考核办法。二是对各层次的目标设定要科学、可操作，能抓住关键绩效指标。其中对公司、分公司这一层次考核要与产值、承接任务量、利润、资金回收率、技术创新、质量、安全、文明施工等指标挂钩，项目部这一层次要与成本、资金回收率、技术创新、进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩。对职能部门、班组能量化的尽量量化，不能量化的要细化，可将管理要求、布置任务作为考核内容。三是合理确定各层次的考核频次，对公司、分公司一般实行年度责任承包考核，对项目部实行月度、关键节点、完工考核。对职能部门实行月度、季度、年度考核。四是考核时要通过述职、审计、查阅相关资料等方法，力求信息对称，各绩效指标考核公正准确，有信服力。五是根据考核情况确定考核结果，一定要与各自的薪酬挂钩，奖优罚劣。

5.建立基于绩效的多元化薪酬管理体系。一是要进行市场调研和分析，了解企业各代表岗位薪酬的市场水平，对骨干以上、紧缺的人员采用领先市场平均水平的薪酬策略，对一般员工采用跟随市场平均水平的薪酬策略。二是根据不同管理层次的考核办法建立与之挂钩的薪酬制度，体现不同类型人员的岗位特点。三是设立特别的绩效奖励。对在经营开拓、科技创新、质量创优、管理创新等方面为企业做出突出贡献的优秀人才设立专项奖励，以充分调动各系列员工的积极性。四是对取得超额利润的单位实行超利润提成方式，实现利润共享。五是完善中长期薪酬激励机制。对连续完成任务的单位可设立期权奖励、责任期奖励，以保证企业的可持续发展。第六，及时发放工资。

6.建立健全以业绩和能力为导向的人才选拔使用机制。一是建立以业绩与能力为导向的人才评价和选拔任用机制，建立和落实任职资格、能力评价、业绩考核、竞争上岗、公开招聘等管理制度，由“相马”考察委任制改为“赛马”竞争聘任制，做到“能者上，平者让，庸者下”。二是建立管理人才和专业技术人才、技能人才三条职业发展通道，指引不同性格特点和专长的人才分别往管理、专家、操作能手通道上发展，给予相当的待遇，避免挤在管理“独木桥”上，留住优秀的专业技术人才和高技能人才。三是加强企业内部人才的合理流动，尤其是通过工程项目加强人才的选拔和交流使用，让想干事的人有机会，能干事的有舞台，干成事的有发展，做到“干一个项目，培养一批人才”。四是树立典型，营造良好的用人氛围。企业要开展杰出人才、优秀科技人才、优秀项目经理、优秀青年、岗位能手、高技能人才等优秀人才的评选活动，物质奖励与精神奖励并用，加大宣传力度，引导人才在各自岗位创优，发挥榜样示范作用，营造尊重人才的良好氛围。

7.重视自身建设，提升人力资源队伍素质。“打铁要靠自身硬”。人力资源管理者必须与时俱进，掌握和运用现代人力资源管理理念和方法，卓有成效地开展人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效考核、劳动关系等工作，服务发展、服务人才，做到专业化，职业化。要逐步实现人力资源管理信息化，建立人才信息库，快速准确进行人才的数据分析和研究工作，提高管理效率，当好领导的参谋助手。

8.加强企业文化建设。企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学。它以价值观念、思维方式为核心，对人力资源管理起着关键的导向作用。加强企业文化建设就是要形成企业特有的价值观念和行为准则，包容和吸收个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的精华部分，营造一个更好的企业文化环境，适应员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多的新形势，从而有利于人力资源的有效管理。

（作者单位：陕西建工第八建设集团有限公司）