熟悉的陌生人

葛帮宁

夜阑。人未静。

电话铃蓦然响起的时候，张伟玲正在整理一位客户的车险档案。像往常那样，他拿起电话，自报家门后，礼貌而熟练地问道：“请问有什么可以帮您？”

打电话求援的是一位男士。通过一番简短交流，张伟玲迅速了解了基本情况：在离他约十公里远的地方，该男士驾驶的轩逸不知何故抛锚，希望得到支援。

25岁的张自2012年9月起供职于广州东风南方24小时救援呼叫中心，此前两年，他是东风南方赛马场东泰店的一名保险内勤——2012年因市场发展所需，东风南方将汽车保险和呼叫中心业务合并，他被调任中大店。

伫立于广州市天河区中山大道895号的东风南方中大店被喻为“东风日产广州第一店”，这个称谓与“东风南方广州金牌汽车经销商”一起被雕刻在该4S店外墙的广告牌上。2001年它作为风神汽车（东风日产前身）最早两家试点4S店之一（另一家是深圳店）建成，占地面积不足3500平方米。每天，有近百名工作人员穿梭在稍显拥挤的三层区域里办公——一楼前区为新车展示厅，后区为售后服务接待区、维修车间；二楼为客户休息区；三楼为行政办公区和食堂。

尽管受囿于占地面积和限购等不利因素，但中大店仍用事实和数据获得其他同行们的尊重。2013年它销售汽车1300辆，其最高月度售后服务营收额超 500万元。“未来我们的重心将逐渐转向售后服务和数字营销领域。”在三楼总经理办公室，长相娇小、健谈、有着重庆人永不服输性格的东风南方中大店总经理王世洁对《汽车商业评论》说。

在中国汽车流通领域，东风南方无疑是个独特案例，其股权结构由东风有限与东风进出口公司按照95：5出资比例构成，董事长由东风日产副总经理任勇兼任。作为东风日产最大经销商集团，已拥有近90余家专营店的东风南方在广州设有6家店，他们共用一个24小时救援中心平台。

这个平台就设在东风南方中大店二楼靠里的一间办公室，广州东风南方安排3位接线员24小时轮流值班。其中，一位女接线员固定上白班，从早上9时到下午5时。张伟玲和另一位男士轮流值夜班，两个夜班时间段分别从下午5时到凌晨1时；从凌晨1时到早上9时。

根据东风南方救援工作标准流程，呼叫中心接到紧急救援电话后，接线员需要按照就近原则，从广州6家东风南方店协调维修人员前去服务——这种服务一般不收取费用。而每家专营店里，都会有一位指定的维修技师随时待命。

张伟玲在工作笔记本上记下求援男士的车牌号、联系方式和具体事发地等基本信息。他向对方保证，离他最近的东风南方中大店的维修技师将在20分钟内赶到，请他再耐心等待片刻。

沟通完毕。当张伟玲准备挂上电话时，对方突然说，他是代表东风日产对专营店24小时紧急救援电话做调查，并感谢他的合作。“电话是（2014年）3月底打的，我当时还特意看了下时间，是晚上12时40分左右。”2014年5月30日，张伟玲在电话里向《汽车商业评论》回忆。在广州东风南方，紧急救援电话每月平均约200单，2014年4月这个数字减少到171单。而“上一次这种检查发生在2013年9月”。

同一天晚上，在晚上12时至凌晨4时这一时间段内，东风日产遍布全国的600余家NISSAN专营店和180余家启辰专营店都经历了这样一次突击检查——事后我们知道，这是一场由东风日产市场销售总部发起的自上而下的突击检查，其目的是了解各专营店的基础管理工作情况。

始作俑者是刚履新不久的东风日产市场销售总部副总部长陈昊。“结果有喜有忧。”他在2014年5月9日于北京的一次小范围媒体沟通中总结道：有的救援电话根本打不通；有的打通了但没人接；还有的接了但表示晚上不能救援……“销售为基，服务为本，你4S店到底是做什么的？很多人把这个本给忘了。”顿了顿，陈昊接着补充道：“我们不要因为走得太远，而忘记了为什么出发。”

很大程度上，陈昊仍是一个不为大众熟知的人物——媒体上有关他的报道屈指可数，并且乏善可陈。他惟一一次接受一家门户网站较深入访谈是在2011年，但在那次对话中，时任东风南方总经理的他谈得更多的还是东风南方被逼出来的前世今生和未来蓝图，但每每触及他对职业生涯的感悟，或者尝试进入他隐秘的内心世界时，他往往一笑而过，或者干脆以“不要太多写个人”为由婉拒。

陈昊是谁？当棱角鲜明的前任杨嵩远赴日产北美开启下一个战场之际，任勇为何选择他继任？夜查经销商服务作为其新官上任的第一把火究竟意味着什么？那就让我们了解一下陈昊其人。

为此，《汽车商业评论》历时两个多月，通过走访其领导、伙伴、朋友和下属，并多次与他本人深入沟通，力图得到一个较为真实的答案。

工联单

2014年3月初，陈昊将办公室从东风南方五楼搬到位于花都区风神大道8号的东风日产市场销售总部。此后，只要不出差，每天早上8时许，他的身影就会准时出现在7楼副总部长办公室里。

简洁明朗的风格构成他办公室的主基调。入门处放着一张办公桌，一张白板，供开会讨论时使用。墙上挂着一张几乎所有营销老总都必备的中国地图，其特别之处在于它用山水画形式呈现，上面密密麻麻地标注着东风日产攻城拔寨的战略据点。一套功夫茶具，一台跑步机则分别放置于办公室的两个角落。

时间变得越来越不够用，陈昊经常会被大大小小的会议包围，午餐主要靠盒饭解决。2014年5月22日中午，《汽车商业评论》记者在其办公室再次专访他时，此前一天，他就参加了包括企业层面和市场营销层面以及与经销商关联的16个会议。

在东风日产代理商眼里，陈昊有着让他们喜忧掺杂的独立轮廓。因其在东风南方的这段特殊经历，他对经销商们的冷暖感同身受。一个令人印象深刻的场景发生在2014年2月28日于成都召开的东风日产经销商年度大会期间，其时市场部录制了一段有关他和前任杨嵩的娱乐视频，其中有几句台词这样描述道：“走了一个头发少的，来了一个头发更少的……但这头发更少的更坏，因为他管过经销商，对经销商的猫腻一清二楚。”北京一位东风日产4S店总经理甚至半开玩笑地说：“我们都有些怕他。”endprint

一千个人有一千种管理方式，陈昊的风格是稳健务实。在东风日产经销商成都年会上，陈昊首次以新身份亮相。“他在大会上说，作为副总部长，我是你们的后勤部。你们有什么困难，有什么需要支持，你们来找我……我当时的感觉是被完全信任。”东风日产市场部副部长文飞告诉《汽车商业评论》，“他（陈昊）语言冷静，直白客观，做事目标明确，绝不拖泥带水。”

对未来营销的思考就是一个很好的例子。同样在这次会上，陈昊分享了自己总结的五条营销定律：其一，良好的口碑形象、优质的渠道资源和粘度高的保有客户是我们在资源驱动型竞争环境下能否胜出的关键；其二，营销的本质是理解消费者；其三，服务如果不能增值，就没有任何意义；其四，管理的本质是提高效率，降低成本；其五，目标，就是目标；目标，就仅仅是目标。

低调行事两个月后，陈昊为市场销售总部带来了潜移默化的改变。作为直接分管部门，东风日产东区营销部副部长李广涛迅速感受到了这些变化。其中，最明显的变化集中体现在三个方面。“第一，对一线的沟通更紧密。”

文飞对《汽车商业评论》举例说道，以前市场销售总部每双月召开一次工作会议，要求各总监和部长参加，如遇特殊情况可电话会议。但现在会议频率改为每月召开，市场总部各职能部门负责人必须回来参会。这样，对一线问题和需求当面提出，快速解决。

第二，陈昊每月要巡一次店。以2014年5月9日这周为例，其基本路线图如下：5月7日他从花都到上海，紧接着是北京、天津、太原、大连，最后从大连回花都。需要注意的是，每到一处，陈昊并不只与投资人或者总经理沟通，因担心问题被粉饰和掩盖，很多时候他会直接找销售经理甚至一线基层员工了解情况。

第三，陈昊还提出，市场销售总部不能只做指挥部，要去听到一线的炮火声。为此，他要求各职能部门必须在24小时内回复一线所提需求。同时，他亦以身作则。

确保听到一线炮火的途径很多。陈昊向《汽车商业评论》坦承，他有各种各样的微信群，如与4S店投资人；与东风日产管理层；与市场销售总部等。为及时掌握市场动向，他与市场部公关科单独建立微信群。不仅如此，他手机里甚至还有很多销售顾问的微信。在这些微信圈里，他总在潜水，但却从不轻易放过任何蛛丝马迹。

这就不难理解陈昊为何会在上任伊始便对24小时紧急救援电话实施突击检查的原因。几天后，陈昊发出他在东风日产市场销售总部的第一份工联单，收件人为东风日产4S店投资人和总经理。所谓工联单，相当于工作联络单或内部通告，最早从台湾沿用而来，适用于总部、内部和各部门下发，或者销售部发给经销商。

在这份工联单里，陈昊用一种冷静的语气写道：“这次突击检查并不是要处罚专营店，而是想让大家清楚地认识到目前的现状还不能很好地为客户提供服务。希望各位经销商伙伴们与我们一起重温使命，莫忘初衷，重新出发。以最彻底的客户至上理念引领我们的行动，顺利实现超越百万的梦想。”

《汽车商业评论》认为，显然前几年东风日产狂飙突进的副产品——经销商为快速上量或许忽视了更本质或更基础的东西，陈昊了然于心，虽然近两年压库减少，但服务的根基并不稳固。

当然，这并不表示陈昊要退守，扎稳营盘是为了更好地跃进。他对本刊记者表示，其任期内要达成两个目标。一是中期事业计划，协助把东风日产带到行业前三位置；二是创建一个基于市场导向的管理型组织架构，为东风日产营销体系带出一个狼性团队。他指着墙上那幅山水画说，他准备换用一幅更大的“狼”画代替，以此警醒自己。

南方往事

从广州市花都区风神大道驱车向西，行驶约5公里，便进入东风日产大本营基地：右方一排整齐的建筑是东风日产培训中心，再往前掩映在树丛中的是技术中心——它与隔路相对的东风日产二工厂遥相呼应，二工厂往东约100米，穿过一道门卫区，抬眼可见一栋深灰色五层办公楼。在楼层顶端，“东风南方”四个镂空大字苍劲浑厚，与灰色基调的大楼融为一体。在它旁边，昭示其核心内涵的“品行天下”几个小字虽不甚抢眼，却让人无法忽视。而你对东风日产的理解，需要从这里开始。

2014年春节上班后第一天，与东风日产一衣带水的广州东风南方办公楼启用。阔别4年后，陈昊从深圳回到花都。他的办公室设在东风南方5楼，这里挂着“东风南方实业控股有限公司”和“广州市东风南方实业有限责任公司”两块牌子。

你或许并不知道从东风大厦催生出东风置业，再演绎为东风南方这段尘封已久的往事，但你肯定想知道现在它究竟是一家怎样的公司。

1994年，当东风置业从深圳深南中路2010号艰难起步时，没有人知道它能走多远。经过20年跌宕后，这家投资管理公司已滚成一个令人叹服的大雪球：它拥有控股企业18家，参股企业8家——东风南方用一套独特管理哲学打造出一个产业触角延伸至汽车营销与服务、进出口贸易、汽车物流、计算机软件、汽车精品开发与制造、汽车零部件制造以及广告传媒与物业管理等领域的商业世界。

倘若以这14年来历任总经理轨迹梳理东风南方发展脉络，你就会发现，第一任总经理任勇以其精妙财技打下根基，此后，因创业环境而决定市场化运作基因和他许下要为“东风公司置一份产业，为公司员工置一份家业”的承诺一直贯穿东风南方成长壮大的始终（相关报道详见本刊2008年10月号封面故事《这是你的船》）。

2000年风神公司成立，任勇调任风神公司总经理。潘治清接任东风南方第二任总经理，他在继续做好物业租赁的同时，将东风南方几大业务板块的商业模式逐渐厘清并固化。其后，在东风日产行动纲领基础上衍生出最初的东风置业行动纲领。

2007年9月，东风南方第三棒交由周先鹏领衔。这期间，他统一东风南方品牌形象；出台囊括专营店销售和售后业务的356个流程、2804个步骤标准化文件；确立“稳定一块，发展一块，限制一块，放开一块”未来构想。按照有所为有所不为的原则，稳定进出口业务，大力发展汽车营销、物流和汽车精品三大业务板块。endprint

又3年后，东风南方权杖交由陈昊掌管。从花都到深圳，需要约150分钟车程，但这段车程却将他从一个世界带到另一个世界。

在深圳，他的办公室位于东风大厦24层，透过窗口可依稀看到对面香港景色。办公桌上总是堆满了各种各样的书，似乎在告知这是个涉猎广泛的主人。像其他刚上任者那样，陈昊用了近两个月来熟悉情况，或者听取不同部门汇报，或者走访一线。“我在东风南方只做三件事，定战略，培文化，育人才。”在一次为数不多的采访中，他如是说。

一圈调研下来后，他提出东风南方专营店总经理评价体系（DDSM）。这套体系的框架来源于东风日产，但又结合了经销商的实际情况。在东风日产中大店，王世洁为《汽车商业评论》现场展示了这套看起来有些复杂的评价体系。它包括四大系统，一是人事行政管理，占比25%；二是营销管理，占比30%；三是服务管理，占比30%；四是财务管理，占比15%。而每个系统下又设有各打分项，以此层层分解。

除DDSM外，东风南方会用BSC平衡计分卡给旗下各专营店总经理下达KPI考核指标，其中一项内容是“总经理专项工作”。专项工作并不是走走形式，或者做做样子，而是要求各总经理按照实际情况填写。第一次提报时，陈昊发现有些专营店对工作内容定义模糊宽泛，不懂得用数字量化指标。他随即召开业务指导会，一个一个做指导，直到全体通过为止。

2011年7月东风南方发布T10中期事业计划，要求四大核心业务—汽车贸易服务、汽车物流、汽车行业信息系统、汽车精品和零部件在2015年进入各自领域T10阵营。更具体的数字是，至2015年发展4S店100家，利润年增长率不低于10%。

陈昊为此提出东风南方行动准则。“这其实就是对东风南方价值观的阐述。十条准则文字简洁明了，表述准确质朴，一看就懂。”东风南方办公室主任陈浩村告诉《汽车商业评论》。在东风南方各专营店，这十条准则被裱起来挂在每间办公室墙上，要求所有员工能背诵，并内化于心，外化于行。

但对陈昊而言，真正考验他的是达成10万辆年销量。

2011年3月的一天，东风日产年度经销商大会后，东风南方接着开会传达目标，任勇亦到场参会。当天晚宴，席间任勇突然问他，你什么时候搞10万辆？

“我一下蒙了。想了想，说，任总，后年吧。”陈昊对《汽车商业评论》回忆道。

“太远了。明年。”任勇拍拍他的肩膀，笑着说。

“既然下了命令，那我们就冲吧。”年会后，东风南方开始紧锣密鼓地为10万辆做准备。当年8月，陈昊向东风南方所有专营店总经理发出冲锋令，并承诺达成目标后，带他们同游云南香格里拉。

无奈好事多磨。一个月后，钓鱼岛事件突发，日系汽车品牌遭受重创。东风南方当年冲击10万辆未果，虽然其销量占东风日产份额从平素的9%至10%上升到了13%。

但陈昊始终不服气。2013年12月14日，比预定计划提前17天，东风南方完成10万辆销量。当天深夜，陈昊在给大家的一封邮件里写道：“10万辆，不仅是一个数字，更是优秀与平庸的分水岭……13年前，我们逼迫涉足乘用车销售行业，为的只是一碗饭；13年后，我们站在十万之巅。服务没有止境，我们的事业更是刚刚开始。”

寻找4%的蛋糕

1992年陈昊从浙江大学毕业。作为地道湖北人，他想回湖北发展。但回去只有两个选择，或者进二汽（现在的东风公司），或者进武钢。因为学的是金属材料专业，加之对汽车天生喜爱，他选择了二汽。

在二汽，陈昊从专业厂一名普通技术员干起，给领导的印象是踏实肯干。1995年1月，经层层推荐，陈昊作为国家中日青年交流协会研修生获得赴日本22个月研修机会——当年国家劳动部拨给二汽两个名额，他是其中之一。

这段经历让他受益匪浅。“先在北京突击学3个月日语，到日本后，天天用日语跟日本人交流，写日记，学到很多终生适用的基本技能。”即使到现在，他跟日产派驻员交流都不用翻译。

回国后，陈昊做过东风公司办公室科长、东风股份汽车事业总监。2003年东风与日产全面合资，陈昊担任过东风日产法规部部长、总经办主任、经销商支持部部长等职务。

在观察人士眼里，不管是去东风南方，还是回归东风日产，一个不可忽视的因素是2010年陈昊担任经销商支持部部长这段经历。所谓经销商支持部，套用官方版本解释，它是一个服务于经销商的部门，其职能包括经销商布局、战略规划、网络发展、基础管理以及目标考核等。由此，我们可以做出基本判断，陈昊对经销商有着敏锐的观察力和理解力。

“他（任勇）用陈昊，一方面表明东风日产在人才方面不拘一格，就像当年让杨嵩去市场部、销售部，最后做到销售总部VP一样。”一位不愿具名的观察人士对本刊记者分析道，“另一方面则是因为陈昊的性格和经历使然。他长期在一线，知道一线的玩法，更知道一线的饥渴和需求。换言之，这是陈昊本身经历和任勇给他安排的履历共同决定。”

或许还应该加上市场和环境的变化。过去11年来，速度和创新一直是东风日产引以为傲且深入骨髓的基因。这就不难理解为何在杨嵩时代，东风日产要用最快速度，用奇兵部队方式去攻城略地。

但是现在，当站在100万辆基数上挑战110万辆新目标，当竞争格局不仅只需要刀光剑影和血雨腥风，当身处“互联网技术、移动通信技术和大数据处理技术的数字营销，倒逼我们必须用新的商业模式和新的服务模式布局未来事业（陈昊语）”大变革时代，东风日产需要更加稳健扎实，对市场判断更为精准直接的攻战策略。

夜查经销商服务就是练内功的先兆。陈昊认为，2014年东风日产营销策略主要集中在五个方面，基础管理是其中之一，其余是车型、区域、保有客户和经销商收益。但在《汽车商业评论》看来，保有客户和经销商收益同样属于基础工作。

他开始频繁地穿梭于东风日产4S店各区域投资人之间。每到一处，他都会花二三十分钟与这些投资人做一对一的交流。“我会问他们三个问题，一是，你对东风日产有什么要求或者建议；二是，竞品有哪些地方值得东风日产学习和借鉴；三是，东风日产的一线督导或者专员存在哪些不足，如何提升？”谈到这里，他突然起身，从办公桌上取来笔记本，从一大堆密密麻麻的笔记中挑出几段文字，指给《汽车商业评论》记者看。

他调研到的结果是，投资人希望主机厂能与经销商真正共赢；希望加强库存管理，建立预警体系；希望对那些已有10年以上的老旧店面尽快更新。在当月的营销工作会上，陈昊对此做出回应和安排：能改的马上改；能学的立即学；有些课题再做专项探讨。

陈昊语速较快，他告诉《汽车商业评论》，他平时喜欢读书、爬山和跑步。而在汽车行业外，他最尊敬的企业家是任正非，原因是“他很务实，有前瞻性，有危机感，擅带团队，这是一个企业家应该具备的素质”。endprint