张宝林：巨大空间

杨与肖+贾可

回忆起大概十年前的那次决定，长安汽车总裁张宝林不免感叹。

彼时，长安刚刚决意进入轿车领域，作为分管销售的常务副总，张宝林曾提出将乘用车与微车在渠道上有所区分，但遭到了公司其他高层反对，认为无须多此一举，在销售公司中单设乘用车部门，选择部分老微车经销商即可。

当时长安微车势头正旺，轿车仅仅视做补充。徐留平掌舵长安汽车后，思路迅速得到调整。

作为长安汽车变迁的亲历者和见证人，张宝林告诉《汽车商业评论》，“坚持认为未来中国市场发展潜力很大，特别是乘用车，如果不进入这个领域要吃亏，于是果断投入”是长安取得今日成就的决定性因素。

2014年6月4日傍晚，刚刚从垫江试验场赶回的张宝林在长安汽车总部大楼自己的办公室接受了本刊记者的专访。以下为访谈节录。

战略研判得当

《汽车商业评论》：当年长安以微车起家，现在做到自主品牌乘用车第一的位置，很不容易。你作为参与者和见证人，如何看待长安的这种发展？

张宝林：十年前长安主要就是微车，跟铃木合资产量也就七八万辆，长安福特刚刚投产生产嘉年华，当时长安整体规模才不到40万辆。

我们的经验在于，长安对战略的把控没出过问题，始终认为未来中国市场发展潜力很大，特别是乘用车，如果不进入这个领域要吃亏，于是果断投入。

一个汽车厂必须是跨区域、满谱系的。事实上，2006年前后，我们微车卖到30多万辆，一年利润达到十八九亿，似乎没有必要再去做轿车。

再一点就是，这近八年时间，长安是勒紧裤腰带，干自主创新。原来技术中心下面只有汽车、发动机和项目管理综合三个所，大概就两三百人，只适合搞国产化。

确定未来发展战略方向后，我们招兵买马、扩建组织，现在有6000多人。随着对产业规律的认识，研究逐渐深入，在汽车研究所的基础上成立了底盘所、电器所等等，划分得非常细，现在叫汽车研究总院，加上海外，形成了全球化研发格局。随着对产业规律的认识，研究必须深入。

我们在全球招兵买马，特别是2007年金融危机，招到很多专家，把他们的经验利用到我们的实践。来了人，你得把人留住，不能按照一般人员的工资给，这方面公司要拿钱。现在长安内部各个板块，研发人员的工资是最高的，领导干部和工程师也是那边最高。特殊时期，必须这样做。

总结起来，我觉得长安的战略研判起到了决定性作用。

当时长安能有这个战略眼光，下决心做基础的东西是很不容易的，因为这个见效慢啊！

一些兄弟企业也投了不少钱，但成果不如我们，甚至是在战略角度就不重视这个。我坦率地讲，这和我们国家对企业的考核机制、导向有问题有关系。对地方政府就考核GDP，企业就考核利润，不管市场情况，不考虑是否是在投入期。这样搞得企业压力很大。

对于我们这种坚持不懈的投入，当时有一些不同的声音，包括长安内部。

长安是怎么顶住这些压力的？

克服困难，认真做自己的事。一方面努力完成上级的考核，另外一方面把仅有的钱拿来投入研发。

我常常开玩笑说，垫江试验场的情况还像上世纪我们搞军工艰苦奋斗的模式，先生产，后生活。那里条件很艰苦，连食堂都没有，吃饭就在工程部的房子里，做试验的员工就住垫江县城很便宜的招待所里。

还有当年鱼嘴工厂刚刚建成时，附近什么配套设施都没有，我们自己在工厂建食堂，每天用班车拉人过去上班。两年以后，情况才得到改善。长安人就是这种精神，拼命地干，节约、从简，艰苦奋斗。

为什么要这么做？因为没钱。你不可能花更多的钱，就只能把最该干的干了。长安每年将5%以上的销售收入投入研发，上一个五年计划大概投入160多元，下一步起码在两三百亿元。即便这样，我们觉得对研发的投入还是不够。

现在我们提出了“四化”，想在2020年全面构建起平台化、家族化、通用化、模块化体系，构成参与全球竞争的基本能力，现在要把原来的东西整合起来，并不容易。

可复制的管理

《汽车商业评论》：这些年长安的版图非常大，在很多地方有了生产基地，包括4月1日并入的合肥长安。长安如何确保自己的流程、管理等能够在各地实现复制？对于跨地区经营，这是非常重要的一项内容。

张宝林：长安这几年在国内抓所谓一体化管理。长安原来在重庆，后来北上建立了河北长安，东进建立了南京长安。2004年开始，我们制造体系建立了长安精益制造管理体系——CPS，把所有的生产经营管理指标分为7大类，然后逐级分解。首先在重庆本部的三工厂运行，然后复制到河北、南京，之后北京等地有了工厂，也开始推行，实行一体化管理。

CPS涉及制造的质量、成本，以及纯粹的制造管理，是我们学习多家跨国车企的精益生产管理，结合长安的情况建立的。同时，我们每年都在完善，都在把指标进行细化、提炼。

长安哪个部门专门负责这件事？

制造物流部总牵头，管理信息部负责管理创新与IT，它会站在整个公司的角度，对各个流程、各大板块的管理进行总体的规划。

如何确保流程在各地的一致性？

长安现在已经有七八套管理流程，包括制造、供应商、质量、用户、客户关系、研发等。这是方向，越是全球化，推行的管理标准越要一致，当然不同区域会有一些区别，比如产品适应当地市场的改进，但总体上肯定是一致的。如何保证？靠信息化。

原来工厂一个电话，领导就可以跑到现场去，一些问题现场就可以解决。现在肯定不行，信息化非常重要。比如，研究院负责产品开发，一个数据的修改在计算机里一更改，制造、采购、售后服务等各环节相应的数据也自动更新。

长安能够实现“24小时不间断研发”也是从这个角度讲的。比如在重庆搞造型的人调整了一个数据，数据中心就会有记录，六小时后，都灵的设计师上班，一打开电脑，就能看见修改。endprint

信息化主要是把流程进一步规范，把时间进一步缩短，效率进一步提高。现在徐留平董事长一个月只来长安一两天，重大事件随时电话联系，平时他了解长安的情况就是靠长安内部网络，每天上午一上班就看，跟在重庆一样。

为了信息化，长安每年投入好几千万。这东西更新也很快。

刚才说到工厂的制造，管理幅度虽然大了，但是因为有流程、体系，似乎现在你应该比较轻松了？

还不能这么说，体系还必须要完善，必须细化。我坦率讲，我们的体系还不够细致，我觉得是有了标准，但是分解到每一个小的标准的时候，我认为这里面就是我们巨大的改进空间。

唯一的独立存在

《汽车商业评论》：最近两年，中国微车市场发展基本处于停滞状态，利润也越来越薄。长安的微车曾经做到过全国第一，但后来被五菱反超。对微车，你们接下来的考虑是什么？

张宝林：这几年，微车不增反降，说明市场在发生变化，处于一个调整期。传统的微车在大量减少，新型微车增长很快，后者以长安欧诺、欧力威、五菱宏光为代表，都是接近MPV的大型车。这就说明微车的用户群在发生变化，原来仅用来拉货的用户在减少，兼做乘用车的在增多。

长安认为，这个市场未来还是会存在，一年大概300万辆，但其中结构还会发生变化，传统微车进一步萎缩。我判断，未来，微车的用户群主要在城乡结合部，城里的农民和农民当中的城里人，这种人要生活，要做生意，对汽车的需求是拉货和生活兼顾。你稍微往中心城市走出去十公里，就会发现这个群体大量存在。

上汽通用五菱最近提出了“家用车”的概念，主要是大型MPV家庭化。你怎么看待？

这是很有意义的探索，以后中国的人口结构、家庭结构都在变化。长安也在探索，我每个月都跟商用车事业部的人开会，研究市场，看用户有什么变化，有什么改进产品，把他们逼得够呛。

过去几年，长安对微车业务做了调整，砍掉了不挣钱的车型，整体质量有了提升。目前，长安在中国微车市场格局中处于怎样的位置？

第一，长安未来的微车或者叫商用车这个板块肯定还是会有的，而且我坚信这个市场仍然是一个可以进入的市场，长安会紧盯它。

第二，二三十年前，中国的微车四大家——长安、大发、昌河、哈飞，现在都发生了巨大的变革，只有长安还独立存在。微车是长安的本，我们已经成立了商用车事业部，其目的，就是以市场为导向，能够快速地应对市场变化，专业化的开展工作，就是要把长安这个板块做好。

第三，长安也看到了微车大型化的趋势，相信未来会有变化的。

不对称的优势

《汽车商业评论》：现在很多自主品牌在做变革，但合资公司也在往下压，你觉得中国企业的生存空间还有多少？或者能赢吗？

张宝林：这是一个很重要的问题，我觉得这是现实。合资品牌在往下压，同时国家的能源环境法规在往上顶，都给我们很大压力，但我们还是必须得发展。

第一，中国市场还是比较大的，未来十年，乘用车2000多万辆级是肯定的。

第二，中国市场的差异化还是存在的，北上广大城市和中型城市、东部和西部，消费不一样，就为汽车厂的差异化发展赢得了空间。所以，未来汽车厂家开发产品必须要基于对用户的把握。

第三，自主企业的优势就在于对中国市场的把握、对中国市场的快速反应和一定程度上成本的优势，通过这些来弥补不足。比如快速反应，很多卖得好的合资品牌产品是建立在产品优势的基础之上，营销服务不一定是一流，我们建设网点和网点服务并不亚于它们。

我们产品开发的速度比外国人快一点，我们对市场能够快速反应，质量现在能让中国老百姓比较信得过了，把不对称的竞争优势发挥出来。

总的意思是，有挑战和压力，但还有很大希望。

也就是说，它们的价格不一定能完全做到我们这个价格，第二个我们还是能够满足中国消费者的差异化的需求。实际上，比如说，我觉得还有造型方面比它们好看也有可能。

是，它们的价格也会往下移，但是我觉得以它们的成本，无论如何做不到我们这么低。

自主品牌的价格低跟选择的供应商不是国际一流有关吧。有没有可能你的供应商随着你的进步也慢慢进步，跟你一同成长？

有，完全有可能。中国的零部件企业很多都相当于跟着毛泽东闹革命的江西老俵，之后变成八路军，之后变成解放军，现在变成了将军，我估计这个要占一大半。

但是我们现在由于处在快速发展过程当中，随着车子品质往上走，有的零部件国内供应商是做不出来的，必须找国际一流供应商。有的国际供应商零部件价格也下来了，品质很可靠，我们慢慢地也会吸引更多国际一流的供应商来跟我们合作，这是肯定的。

中国汽车业最后的崛起还要靠一批零部件企业的崛起。零部件必须发展，如果没有零部件的同步发展，甚至超前发展，中国汽车业起不来。

今年年底你们要在长安铃木生产长安品牌的汽车，这在以往是不可能的事情。

是的，它们产能放空，长安产能不足，就让合资公司代工了，未来一切都有可能。endprint