张近东：赌当下赢未来

杨勇

苏宁掌舵人张近东自找“麻烦”，希望能够找到一个“找茬”的人，专门挑他的错。如果“找茬”成功，将获得十万元的“找茬”奖励。不仅如此，总额18亿元红包的投放，在8月18日前由苏宁易购向用户发送。

苏宁云商集团股份有限公司（以下简称“苏宁”）董事长张近东的豪爽之举，来自于他提出的百日会战：从8月至11月初期间，苏宁将通过商品、价格和服务的一系列连环战役进行疯狂促销。这些近乎“疯狂”的举动，自有前后因果作为背书：巨额资金投放目的很清楚，止跌亏损，拉升业绩，加快苏宁互联网转型的步伐。

不转型是死路一条

时间回溯至7月31日，苏宁披露2014年半年度业绩快报，表明净利润亏损7.49亿元，为公司上市10年来首次出现半年报亏损。市场随即给出了反应：当天苏宁云商股价报6.93元，下跌1.42%。

转型互联网的苏宁面临重大压力，张近东并不认为公司向互联网转型的方向错了。对于业绩压力，他宣称，“苏宁的战略着眼点是未来五年、十年，不会在意一个季度、一年半年的业绩压力。”

尽管张近东表示不在乎一时亏损，但快报中披露的业绩还是让外界对苏宁的未来充满疑虑：2014年上半年公司实现营业总收入511.60亿元，同比下降7.87%，其中主营业务收入较去年同期下降8.19%，实现利润总额、归属于母公司股东的净利润分别为-10.27亿元、-7.49亿元，较去年同期分别下降218.70%、202.06%。

事实上，这是苏宁连续四个季度出现亏损。去年10月30日，苏宁云商公布的2013年三季报显示，2013年第三季度单季亏损1.08亿元。2013年第四季度，苏宁云商单季亏损2.54亿元。2014年一季度，苏宁云商继续亏损4.34亿元。2014年二季度单季净利润仍亏3.15亿元。

持续的亏损，市场显然对张近东推行的苏宁互联网转型信心造成影响，直接的表现就是股价下跌。而苏宁从传统零售商业模式向互联网转型，张近东将此称为“壮士断腕”，显示了他的危机意识。他发誓一定要拥抱互联网，认为互联网就像阳光、空气、水，已经渗透到社会生活的方方面面。“如果不能掌握它、利用它，一定会被淘汰。”

互联网战略分析师电商老兵斗牛士接受《中国民商》记者采访时分析，从外部竞争环境来看，以京东和天猫为代表的电商平台对苏宁形成了巨大的流量挤压作用，导致苏宁线下门店客流下滑，迫使苏宁不得不转型。从消费行为变迁来看，经过互联网多年的消费市场培育，消费者网购3C等产品的习惯已经形成，苏宁必须通过向互联网转型顺应这一趋势的变化。而不转型是死路一条，所以宁愿承受暂时的亏损，也要转型。从苏宁自身管理角度出发，通过转型可以优化运营效率，提升竞争力。

苏宁副董事长孙为民则更直接表达了转型的必要，他在北大演讲时说，“在等死和找死之间，作为一个企业来讲，宁可找死也不去等死。因为等死是必然的，找死是自己决定自己的生死，所以即使左右手互搏，我们也要做这件事情。”

事实上，对于苏宁亏损，张近东似乎早有预料。他说，“苏宁愿意承受短期的利润下滑，我们看的是长期市场。”他认为过去的成功使得高管们习惯于墨守成规，非要等到了悬崖边才醒悟，被动之处就是过于保守。他说，“苏宁的这一轮O2O全渠道转型，在全世界商业史上都没有先例。沃尔玛也在探索中，困难之大可以想象，我们不能退缩半步，哪怕成为先驱和先烈。”

变革“求活”路径

苏宁拥抱互联网，起始在苏宁刚刚上市之后，那时苏宁的一些投资者，便开始劝苏宁要做电子商务。张近东曾提到，“是外界力量让苏宁易购推出的时间提前。”

张近东最终决定转型互联网的时间是在2008年。那时他面临的问题，是统一集团内对转型互联网的共识。为此，他召集所有公司高管开会，一直讨论到次日凌晨五点。张近东决心已下，表现出了强势的一面，以前还对不同意见持宽容态度，现在谁不同意转型谁就走人。

这次会议很快见了成效，在随后不久的2009年9月，苏宁易购开始试运营，并于2010年2月正式上线。紧接着，苏宁收购了红孩子、PPTV、满座网等，进行了转型互联网的全方位布局。

事实上，张近东为苏宁的转型多次去往美国考察沃尔玛、亚马逊、Bestbuy等行业巨头，并经常向商业大佬们请教。比如在2012年5月，张近东去美国西雅图参加微软的全球CEO峰会时，就同比尔·盖茨深入探讨新技术对行业的改变。晚上在比尔家宴时，就苏宁转型向投资大鳄巴菲特请教，巴菲特告诉张近东，很早就开始关注苏宁，表示看好转型的苏宁，并掏出皮夹要送给张近东说，“你也帮我拿去投资吧。”

清华大学经管学院金占明教授长期关注互联网行业，专于企业战略研究，他在接受《中国民商》采访时认为，张近东布局互联网转型，经过了深思熟虑，某种程度上是大势所趋。

定调转型，紧接着便是将张近东的思考一步步转化为实践。2014年2月10日，在苏宁春季部署会上，张近东面对来自全国各地的中高层管理干部，讲出了苏宁云商互联网思维的核心：以“用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”，而将“产品决定目标、项目决定组织”的理念作为苏宁互联网执行的方法，战术聚焦、重点突破。

金占明表示，按张近东的理解，云商模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，核心基础是云技术，进而对苏宁前台后台整合、同时打通苏宁线上线下。“但苏宁的云技术开发并不适应面临的局面，并且整合线上与线下工作繁重，一时之间难以完成。”

苏宁在转型的过程中也犯了不少错误，资深电商行业专家陆刃波告诉本刊记者，一开始苏宁向互联网转型，同时做线上、线下的渠道，将消费者划分为线上、线下，会造成应对方式不同，事实上消费者并不买账。何况目前苏宁云商大部分门店连Wi-Fi都没有，仍然需要投入巨资改造。

苏宁频频动作，市场给予的却是亏损的现实。正视问题，不隐晦，敢于面对，是张近东为苏宁转型定下的基调。他说，“苏宁转型互联网零售是中国乃至全球传统零售业在互联网环境下进入的一片全新的领域，没有成熟的经验可以参照和学习。对于转型中存在的问题，要将心态归零，绝不能有鸵鸟心态。”endprint

金占明表示，对于企业转型，弯道是最危险的地方，转过来，企业加速发展，否则就是跌到在地，难以起身。“想要稳，就要牺牲速度，代价就是业绩下滑，可以说苏宁为转型支付了代价不菲的学费。”

张近东为苏宁确立了“店商+电商+零售服务商”的新型商业模式，制定了“一体两翼”的互联网路线图：以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营和线上线下的开放平台。

在他看来，O2O就是本地生活，打造围绕消费者的服务能力就是O2O是否成功的关键，但真正想落地还需要线下的能力，而苏宁云商的核心就是遍布全国的1600多家门店。

面对1600多家门店的管理，另一个转型调整的关键，在于公司架构，也是转型难点。为配合苏宁云商转型，张近东成立了三大总部——连锁平台经营总部、线上电子商务经营总部和商品经营总部，正式打通了线上和线下的鸿沟。而在今年2月，苏宁又将前两者在一年后更直接重组为运营总部，至此苏宁线下线上两大平台将合二为一。从“大区-子公司-营运部”三级结构缩减为“大区-城市终端”两级管理，加强扁平化垂直管理。

为保证转型成功，张近东在总裁办设立了战略管理部，亲自抓重大项目执行情况。2014年2月，苏宁再次进行了内部体系和高管调整，在集团层面设立八大直属公司全面扩张业务领域，并着力在金融、虚拟运营商、母婴、物流等领域形成突破，以点带面全面提升公司竞争力。

陆刃波认为，从传统零售业转型互联网企业，架构的转型是基础，事实上，苏宁云商的转型商业模式仍处于摸索阶段，架构调整不完善造成的结果则是彼此之间协作不畅。

张近东对此也是深有感触，他在一次集团会议上说，随着苏宁涉足的领域不断扩大，体系越来越庞大，组织越来越复杂，但体系之间的协作却越来越难。张近东对着苏宁众多中高层发火说，“这不完全是组织流程的问题，还有心态的问题。现在我们的一些干部变得越来越本位、越来越封闭，事不关己高高挂起，这种心态的存在使得工作沟通的成本上升，导致沟通效率降低。”

传统零售业转型互联网企业谈何容易，金占明认为，现实情况是苏宁的团队都是零售行业的尖兵，对互联网了解不多。张近东要求团队必须按互联网思维去执行，这些没有搞过互联网的中高层，团队协作之间很容易出现问题，这将会为苏宁转型互联网企业增加变数，但相信随着时间推移，大量互联网人才进入苏宁，这一问题将会得到解决。

三大秘籍

苏宁在中国大陆、香港地区、日本等市场共计开设店面1623家，营业额超千亿元，有近18万名员工以及数万家供应链的合作伙伴。这么庞大的企业，在苏宁发誓要拥抱互联网之时，张近东看清全局了吗？能否带领苏宁顺利转型？

这当然需要对市场清醒的判断。

对于今年中期业绩出现亏损，苏宁相关负责人接受《中国民商》采访时表示，收入下降有三个主要原因：一是行业景气度差，外部增长动力不足。二是2013年同期有家电激励政策，基数较高。三是公司年初实施了组织调整及体系优化工作，组织及人员磨合调整对收入产生一定负面影响。

该负责人表示，苏宁并不会因一时得失停止向互联网转型的步伐。

彭海亮是华南电商研究院（SER）研究员，互联网战略分析师，他认为苏宁的转型本身没错，但在方向和策略上却出现了失误。首先表现在没有发挥门店优势，没有形成差异化竞争，线上与线下联动也很不够，单纯复制京东成功的模式是很难成功。其次，转型没有聚焦于自己的核心优势业务和用户真正的痛点。

面对着转型过程中的业绩下滑，张近东给出了止跌回升的三大“秘籍”：加强用户体验、供应链革新、物流建设。

而用户体验是重中之中，张近东将此表述为“苏宁将从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验”。首先建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式，满足全局体验需求。其次，建立全资源的核心能力体系，满足消费者在售前、售中和售后的全流程体验需求。第三方面，积极研发前沿的互联网技术，实现满足个性化的应需而变，进而满足全需体验。

一位不愿透露姓名的业内人士告诉本刊记者，目前来看，苏宁在互联网转型过程中，用户体验相对较差。包括物流、线上搜索、客服、用户互动等等，苏宁并没有形成符合互联网消费用户的购物习惯，这些短板是传统零售业需要向互联网企业学习之处。

为此张近东在今年7月31日，正式对外宣布十万重金招募“找茬大师”，围绕苏宁的门店端、易购端、移动端、TV端以及物流、售后等终端体验建设征集广大用户的意见和建议，针对网友提出的建设性意见，将最高给予十万元的现金奖励。

张近东的目的很简单，加强用户体验。他甚至将用户体验部门直接纳入总裁办的直接管理范围，加大用户体验完善的执行力度。

在张近东的督导下，苏宁内部形成了所有的工作都以提升用户体验为前提，任何损害体验的行为都必须一票否决的氛围。

对于供应链革新，苏宁也使出了第二招“秘籍”：提出深层次变革供应链的合作模式。具体做法是改变以往工厂主导，被动售卖的经营模式，坚决走向用户主导、技术驱动、反向定制和精准营销的供应链变革之路。

张近东改造苏宁的第三招“秘籍”，就是强化物流建设。事实上，苏宁在2014年独立成立了物流公司，并且苏宁定下的2015年完成苏宁物流的布局，将于明年基本完成。到时将进一步强化物流配送，为转型互联网发挥效力。

张近东使出的这三大“秘籍”，能否成功化解苏宁转型过程中存在的弊端，能否修炼成正果，仍需未来验证。金占明说，“苏宁实际上在下一步危险的棋，赌注是现在，赢了是未来。”

接受《中国民商》采访的多位业内专家则表示，张近东的判断是准确的。endprint