数字化条件下公立医院成本控制体系研究

李 健 杨谢菲

数字化条件下公立医院成本控制体系研究

李 健①*杨谢菲①

新医改的重点和难点主要聚焦在公立医院的改革上，而公立医院改革的核心是强化以“成本控制”为基础的内部管理。强化成本控制体系研究，对医院科学组织成本控制，提高医院管理水平具有重要意义。

新财务制度 公立医院 成本控制

医院成本控制是医院成本管理工作的重要环节，是落实成本目标，实现成本计划的有力保证。新医院财务制度对成本控制提出了明确的要求：“医院应在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制”[1]。科学的组织成本控制，利用有效的数字化管理手段，用较少的物资消耗和劳动消耗，取得较大的社会和经济效益，是促进医院可持续发展的关键所在。

1 数字化条件下成本控制的目的和意义

医院成本成本控制是医院根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在医疗服务过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制是当前成本核算管理工作中的重要环节，是实现成本目标，促使成本计划完成的有力保证。医院通过数字化管理，促进医院实际成本符合成本目标、成本计划、定额标准。通过数字化管理，促进医院提高成本管理工作，使得医院的经济活动能够低耗、高效运行。通过数字化管理，促进医院实现全员、全过程、全方位的科学管理，各部门及员工树立成本观念。

2 数字化条件下成本控制体系的建立

2.1 做好成本控制基础准备工作

2.1.1 强化成本管理观念，增强成控制意识。当前，对医院的成本控制提出了一些新的经营思想和成本经营模式，在讲究经济效益和社会效益的同时，实现全过程的数字化管理模式。通过建立和完善内部机制，明确经济责任，深化“管理效益”的理念，增强职工成本费用的观念，充分调动职工降低成本的积极性和自觉性。

2.1.2 建立成本控制组织保证。成本控制涉及到医院多个部门、多个环节，单靠某一部门不可能完成这一任务，必须建立健全成本控制组织系统。成本控制组织系统分为三个层次，即决策、管理和执行，这三个层次相互联系，协调一致，责权明确，形成成本控制的有机整体。(1)决策体系的建立。决策体系的成本责任和任务是，在对分析预测内外环镜的基础上，以成本经营的观念为指导，以保证医院全成本控制为数字化目标，进行成本决策，确定最佳成本目标。(2)管理体系的建立。管理体系是由医院的财务、药剂、总务、经济办、医务、护理、人事、审计、纪检、办公室等具体职能部门构成，是成本控制体系的中间层次。其职能是协调、监督医院内部各环节的成本控制活动，在主管院长或总会计师的领导下，按照各自的职能分工确定各项费用控制的指标和实施细则，以及具体的核算办法。(3)执行体系的建立。执行体系是医院最基本的基层组织，如某一病区、门诊、医技科室。各基层组织按照成本发生的规律，依据科室消耗定额和费用计划，把成本指标落实到班组、人员，控制科室消耗。

2.1.3 分析与医院数字化成本控制体系相关的业务。分析与医院数字化成本控制系统有关的业务目的是为了了解医院管理和信息化方面的基础状况，为更好地实现医院成本控制数字化做好准备。分析内容包括：医院总体状况、内部机构设置、医院现有HIS、PACS、LIS、医院财务核算状况、物流管理状况、后勤管理状况等。2.1.4 制定数字化成本控制系统的实施进度。通过调研分析医院数字化成本控制的现状，确立成本控制系统的实施进度，保证医院全成本控制系统的建立。实施步骤包括：具体任务、开始日期、结算日期、参与部门和结果文档等。实施内容包括：建立满足成本控制需要的机构设置及分类，医院现有HIS、PACS、LIS有效统一平台，为成本控制提供数据等。

2.2 制定成本控制的流程 见图1。

图1 成本控制流程

2.2.1 制定成本控制的标准。成本控制的标准是对各项费用开支和资源耗费规定的数量界限，是成本控制和成本考核的依据，没有这个标准，也就无法进行成本控制。成本控制的标准有多样，主要有目标成本、计划指标、消耗定额、费用预算等等。

2.2.2 监督成本的形成过程。根据成本指标，审核各项费用开支和各项资源的消耗，实施增收节支措施，保证成本计划的实现。它的基本任务是：(1)通过信息的收集整理对经济活动的过程中成本变化的因素进行动态跟踪；(2)根据情况的变化，及时做出决断或制定措施；(3)落实任务，实施措施，将损失控制到最低限度。

2.2.3 分析执行情况，确定差异。对成本实际执行情况进行核算分析，找出实际消耗脱离成本指标的差异，分析差异的程度和性质，确定造成差异的原因和责任归属。

2.2.4 提出新措施或建议，消除差异。对成本执行过程中的差异在认真分析的基础上，组织全院干部职工挖掘潜力，提出降低成本的新措施或修订成本标准的建议，以消除成本执行中的差异。

2.2.5 考核奖惩。组织相关人员对成本执行结果进行考核，把成本指标的考核纳入经济责任制，并实行奖惩。

2.3 实现成本控制的数字化 数字化医院系统是现代医院成本控制的基础。数字化医院的组成应有全面的、先进的软硬件系统，并子系统集成化。这样才能为成本控制提供及时而准确的数据，实现基础信息共享，有利于进行精细化成本控制(见图2)。

图2 数字化成本管理平台

数字化医院系统主要包括医院信息系统(HIS)、临床信息系统(CIS)、办公自动化系统(OA)、会计电算化系统(CBAIS)、医院物流系统、全成本信息系统等。由于医院各系统软件往往不是同一软件开发商，使得信息互不相连，易出现信息孤岛问题。要实现成本控制数字化、精细化，要做到：(1)对各软件系统之间进行无缝连接，使得信息数据自动流动和共享，保持数据一致和系统稳定，同时优化医疗服务流程，提高工作效率。(2)整合业务流程平台，业务应用系统通过医疗业务链的整合连接，与上游供应商、银行等共享有关物流、资金流的信息，可提高其整体竞争优势；与下游客户(主要是病人)互动整合，获取客户信息和需求，可提供人性化服务，创造高效、优质、创新的内部环境。

3 体会

在新财会制度背景下，医院通过建立有效的数字化成本控制体系，及时发现成本控制管理中存在的问题，并采取有效措施，不断提高成本控制水平。使成本控制目标更明确，责任更分明，成本控制过程不断优化。医院需要通过不断降低成本、创造成本节约优势来获取市场竞争优势[2]。

1 刘新娜.医院成本控制现状及对策[J].现代医院,2005,10(5):118-119.

2 申宝忠,韩玉珍.医院实施战略成本管理的现实意[J].中国医院管理,2005,25(11):39-40.

·本文编校 曹家和·

2013-10-27)

①苏北人民医院 扬州市 225001

*通讯作者