基于破坏性创新的新兴企业成长路径研究

沈志渔，孙 婧

（中国社会科学院 工业经济研究所，北京 100836）

基于破坏性创新的新兴企业成长路径研究

沈志渔，孙 婧

（中国社会科学院 工业经济研究所，北京 100836）

破坏性创新的“差异化”及“低成本”的特点能够开辟出新的发展机遇，深入透视客户需求。本研究基于深刻的理论分析，结合企业实践，构建起新兴企业破坏性创新模式的过程机制。破坏性创新是新兴企业实现颠覆性成长的可行路径，对破坏性创新路径和机理的研究不仅具有理论价值，同时具有实践指导意义。

破坏性创新；新兴企业；企业成长

哈佛商学院著名学者克莱顿·克里斯坦森教授通过对硬盘产业的研究，确定了破坏性创新模式的定义。克里斯坦森指出，当竞争围绕着改进产品的传统性能，将改进后的产品的目标客户定位为主流消费者时，市场竞争中的赢家总是那些“领头羊”企业，这种创新延续了企业以往的商业模式，克里斯坦森将之称为“延续性创新”；而当竞争围绕着降低产品的传统性能（例如硬盘容量），但要提高其他不同的性能（例如尺寸）进行时，那些“领头羊”企业却往往会失败，克里斯坦森将这类创新称为“破坏性创新”［1］。一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品原件组装在一起，以一种独特的结构重新组合现有的技术，相比之前的产品，产品结构通常变得更加简单。破坏性创新不是一时的突发奇想或是灵机一动，破坏性产品的推出以及商业性转化需要经由一个破坏性创新流程和机制。

一、研究问题的提出

市场的游戏规则往往由市场领先者制定，在残酷的商海竞争中，如何克服不利地位、改变游戏规则成为困扰新兴企业管理者的一大难题。出于资源和影响力等因素的制约，新兴企业很难与市场领先者进行正面对抗，而要从领先企业相对薄弱的环节发起进攻。一方面，新兴企业在技术先进性方面处于劣势地位；另一方面，中国消费市场，尤其是并不追求高端产品的大众市场，具有很大的发展潜力。

破坏性创新理论为新兴企业的成长提供了新的视角。破坏性创新的客户群是目前的非主流消费者，新市场破坏和低端市场破坏为新兴企业争取主动权和优势地位提供了有效途径。破坏性创新理论的提出者克里斯坦森教授指出，企业不应该坐等技术的突破，而应该主动出击，寻找这种技术能够为其服务的消费者。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性［2］。基于破坏性创新的新兴企业成长路径是怎样的呢？本研究基于克里斯坦森等提出的破坏性创新理论，结合中外企业案例的搜集整理，构建起基于破坏性创新的新兴企业成长路径。

二、破坏性创新理论

克里斯坦森在《创新者的窘境》一书讨论了破坏性创新的三个关键要素，如图1所示。时间维度和性能维度定义出特定的应用市场，即客户购买和使用产品或服务。《创新者的窘境》将其称为“价值网络”，即企业的生存环境，企业在其间建立属于自己的成本结构和运营流程，并和供应商以及合作伙伴开展合作，为某一类客户提供服务并由此获利。每个市场都有提升的空间，能够为客户所利用或承受（图1中用缓缓上升的虚线表示）。在图1中，这条虚线代表的是“刚好”能满足客户需求的技术。客户对于改良的使用程度用一条实线表示。在中线上面或递升线上端的消费者总是希望产品有更好的表现。但是那些处于中线线下或递升线下端的消费者则很容易因为一点改进而满足。创新企业推出新的改良产品的时候，都会给市场描绘出一条完全不同的轨线，企业为了满足那些高端市场上的客户的需求而不断推出更加赚钱的产品，而技术的改良速度往往会超过相应的客户的承受和使用能力［3］。

图1 破坏性创新模型

破坏性创新企业不会去尝试为现有的市场客户提供更好的产品，而是倾向于推出性能稍逊的产品或服务来破坏当前市场规则。这些性能稍逊的产品具有简单、便捷、低成本等优势，迎合了非消费者的需求。

随着研究的深入，克里斯坦森在《创新者的解答》中构建起破坏性创新的三维模型。如图2所示，纵轴代表的是产品的性能，横轴代表时间，第三个轴代表新的顾客和新的消费环境。不同的价值网络可以沿着第三个坐标处出现。第三条向外延伸的轴线代表新竞争和新消费环境，也就是新价值网络。这里既包含着目前缺少资金和使用能力的新客户，也包含着能够应用这个产品的其他市场环境。只要能够改良产品的简洁性、便捷性和降低产品成本，就能产生这样的新的市场环境。瞄准主流价值网中的零消费市场的破坏性策略为新市场破坏策略。根植于原始或主流价值网络中的低端市场的破坏策略为低端市场破坏策略，如折扣商店对百货商店，日本汽车、韩国汽车进入北美市场等。新市场破坏和低端破坏尽管存在差异，但都会给“市场领头羊”带来烦恼的困境［4］。

图2 破坏性创新模式三维立体图

三、基于破坏性创新的新兴企业成长路径

破坏性创新理论为本研究奠定了理论基础，结合对现实企业实践的观察以及案例的搜集整理，本研究尝试构建起基于破坏性创新的新兴企业成长路径。总体上讲，企业首先需要对技术发展与客户需求进行深入分析，之后锁定目标客户——低端客户与新兴客户，基于目标客户群制定竞争战略——低成本战略与差异化战略。破坏性创新的实现途径主要是产品创新与营销渠道创新。通过产品创新和营销渠道创新，企业为客户创造了价值。整个创新过程需要企业高管的引导和支持，同时需要专业团队的指导与负责。

1.基于客户任务细分市场——技术发展与客户需求分析

成功的创新往往是由技术与需求两个作用力共同影响的结果，既能反映需求的特征，又包含新技术知识提供的机会。企业首先要清楚主流市场中技术发展到哪个阶段，才有可能基于此捕捉到破坏性创新的市场机会。在对客户进行分析的过程中，市场先行者经常按照产品类型、产品价格进行市场细分。克里斯坦森教授研究发现，人们不是去购买产品和服务，而是借助产品和服务来完成他们的任务。在客户的角度上考虑，什么是他们不能解决的问题，只有这样企业才能找到创新的蓝图［5］。柯达公司推出的布朗尼箱式照相机使得从没受过专业训练的业务摄影爱好者能够享受到摄影的乐趣。宝洁公司通过降低牙齿美白的价格门槛创造了一个价值2.5亿美元的佳洁士美白牙贴品牌［6］。

以客户任务细分市场会帮助新兴企业确定是否有破坏性侵入的可能。是否存在这样的客户，他们愿意用较低的价格（但仍有合理的利润空间）来购买性能较差（但足够好）的产品？如果通过分析，确实存在这样的客户，则企业可以考虑低端破坏性创新。是否存在着非消费者可以变成我们的用户，使得我们创建一个新的市场？如果通过分析，确实存在这样的客户，过去因缺乏资金或技术而无法购买和使用企业的产品，则企业可以考虑新市场破坏性创新。低端市场破坏性创新的目标产品或服务的质量是对主流市场的低端客户来说已经足够好的传统性能，目标客户和市场则是主流市场中被“过度服务”的低端客户。每个行业高端市场追求利润的过程中，主流企业最后都向许多消费者群体提供了过多的性能，有关破坏性创新的文献将这种现象称之为“性能过剩”［2］。例如，在电脑市场，当前笔记本电脑的主流市场中，不论是英特尔还是微软，都在致力于不断地更新自己的产品。随着技术的不断攀升，大部分消费者会发现自己被服务得过了头了。当主流的CPU速度达到2G甚至3G时，大部分消费者发现1G多的配置就够用了。新市场破坏策略创造出新的价值网络，新市场破坏性产品本身价格十分易于被接受，而且也很便于使用，因此可以创造出一个全新的使用人群。虽然面向新市场的破坏性产品一开始要在它们独有的价值网络中面对没有消费者的局面，但是一旦这些产品的性能得到提升，最终还是会吸引原有价值网络中的一些客户，从低端客户开始，把客户逐渐吸引到新的价值网络中。

很多成功发展起来的企业都从技术和客户分析入手，分析客户需要完成的任务，进而细分市场。长城汽车准备进入轿车领域时，发现轿车行业出现了“供给过度”，技术进步的步伐已经超过了多数消费者要求或者能够消化的性能改善的幅度，很多汽车性能上的提升已经超出了主流市场客户的需求。宝马、奔驰以及凯迪拉克车主这样的高端消费者可能还愿意在接下来的这几年里为更好的产品支付更高的价格。但在中档和低价车市场中，很多消费者已经不愿意为产品性能的再度提升买单了。尤其是在中国，受经济条件的制约，私家车市场的发展起步不久，消费者对于轿车的要求除了基本的动力性能和安全性能以外，最为看重的就是性价比了，也就是说性能和功能“足够好”的轿车是最受欢迎的。长城汽车瞄准低端客户，首先通过在小型车市场推出特性各异的不同车型占领轿车低端市场，这个市场的利润虽然不能跟大中型或者豪华型轿车市场相比，却蕴含着巨大的消费需求。

2.基于目标客户制定战略——锁定目标客户并制定竞争战略

（1）目标客户——低端客户与新兴客户

捕捉低端市场和新兴市场的目的是锁定破坏性创新的目标客户群。新兴企业虽然在技术和市场经验等方面处于劣势，却可以通过合理的战略制定争取低端客户群或开辟新兴客户群。根植于原始或主流价值网络中的低端市场为新兴企业提供了成长机会。长城汽车将目标客户群定为低端客户，首先通过在小型车市场推出特性各异的不同车型来全面占领轿车低端市场。知名合资企业并不看重这一块市场，在小型车领域往往只有一到两款车型，例如上海大众Polo与广州本田飞度等。合资品牌车型动力性能突出、外观时尚、内饰做工精细、操控性能好、安全性能高，但是价钱居高不下。长城汽车生产的小型轿车在质量和性能上达不到很高的水准，却也能满足大众市场对于小型轿车的基本要求，而且定价较低，具有较高的性价比。亦有企业把目光转向新兴消费者这个群体，这部分消费者之前因为资金、时间或者技术等原因的限制无法使用企业的产品，属于非消费者。

（2）竞争战略——低成本战略与差异化战略

要满足目标客户群，企业需要依据他们看重的产品和服务性能制定相应的竞争战略。低端市场破坏性创新的目标客户是主流市场中被过度服务的低端客户。新市场破坏性创新的目标客户是零消费客户，即过去没有资金或技术来购买和使用这种产品的消费者。低端客户和新兴客户关注的不是产品性能的不断攀升，而是产品价格的可承受性以及使用的便捷性等。这部分消费者往往又是成功的先入企业忽略或不看重的客户群，这就为新兴企业提供了发展机会。从低端市场破坏性创新中赢得客户，是相对比较直接的成长途径。低端客户是主流产品的现有客户，但是对产品性能的改善不感兴趣，成功的低端市场创新是一种能在低端市场以低价格赚钱的业务模式。新市场破坏性创新就相对复杂了，破坏性创新者需要找到这样的潜在客户，他们想要完成某个任务，但是因为产品价格高或使用复杂等原因无法使用产品。新市场破坏的魔法在于，其客户的参考坐标是“没产品可用”，所以简单、低端的产品就能满足他们。

正如克里斯坦森教授指出的，低端市场破坏性创新的目标质量是对主流市场的低端客户来说已经足够好的传统性能，新市场破坏性创新的目标质量是低端的传统性能表现，但是增加新的性能，例如简洁性和便利性［1］。由此可见，消费者的需求特征与低成本竞争战略含义吻合，而新兴消费者的需求则可以通过差异化竞争战略来实现，实际的企业实践中，很多新兴企业综合这两种战略来实现破坏性创新。需要注意的是，企业的成本结构决定了哪种客户具有吸引力，不论采用新兴市场破坏性策略还是低端市场破坏性策略，以低廉的单位成本盈利的商业模式，对企业来说都是一个关键的战略资产。避免过度设计可能对消费者毫无意义的复杂性能非常重要。有意降低原始性能，以换取产品的简单性、便捷性、可获得性和价格可承受性，是企业成长的新机遇。

比亚迪的成本战略值得其他企业借鉴，从开发到生产的每一步，比亚迪都力求降低成本［7］。首先，在原材料方面，比亚迪60%的生产设备都实现了自主研发。公司联合重要的零部件供应商，充分发挥垂直整合的效应，汽车引擎、空调、安全带、安全气囊等各种汽车零部件尤其是汽车模具都是自主开发制造。同时，公司把全面成本和质量管理由始至终地贯穿在整个生产制造环节上。在营销策略方面，比亚迪的每款车型都有自己的精准定位，同时根据各车型目标消费者的特点寻找与其吻合度高、对受众影响大的大众媒体，以精准营销的方式用最少的广告费抓住最多的潜在顾客。长城汽车并没有一味地强调“低成本”，长城酷熊、哈弗M1、M2三种车型的推出体现的就是差异化结合低成本的战略。这些车型对于低端市场的侵入不仅仅依靠价格优势，而是基于新颖的轿车设计理念，为消费者提供比竞争对手差异化程度更高的产品。酷熊小型轿车通过导入微型MPV0的理念强调“酷”和“时尚”，独特的外形设计，使得这一车型有着其他小型车难以比拟的超大空间，不仅实用性强而且性价比高，非常符合现阶段中国家庭尤其是年轻人市场的需求［8］。在电脑行业，神舟电脑并没有与竞争对手“硬碰硬”地争夺客户，而是通过同时实现差异化和低成本，创造出了一个新市场。2007年，神舟电脑开发出14寸和15.4寸宽屏的唐朝液晶一体电脑，此产品外型轻薄简约、美观大方又省空间，可谓综合了台式机和笔记本的优点，因此开创出台式机和笔记本之外的一个新的市场空间［9］。

3.破坏性创意商业化转化——产品创新与营销渠道创新

（1）产品创新

本研究通过对文献的系统深入梳理，识别出企业开展破坏性创新的两条主要途径，分别是突破性产品创新与营销渠道创新。突破性产品创新的成果是有形的产品，如汽车、电视机、个人电脑、移动电话等。突破性创新产品树立了新的客户服务标准、成本地位、生产周期以及价值取向，进而颠覆了产品主流消费者的消费习惯和消费行为。一般来说，破坏性创新产品从技术角度上看难度并不大，不强调“从技术角度看是全新的”，而是强调与市场主流技术不同的“性能轨迹”，通过将现有技术制造的部件按照新的产品结构组装起来，为顾客提供新的功能属性。上文提到的长城酷熊，哈弗M1、M2以及14寸和15.4寸宽屏的唐朝液晶一体电脑都是破坏性创新产品，这些产品虽然在传统性能上不是非常出色，但是具有价格低廉以及使用方便等特性，恰到好处地满足了非主流消费者的需求。

（2）营销渠道创新

一方面，对于破坏性创新产品，企业需要通过破坏性渠道展开市场推广，营销渠道上的破坏性创新可使企业以完全不同的方式与竞争对手展开竞争。另一方面，从营销渠道的定位落脚进行破坏性创新，也是值得企业思考的战略选择。一家企业的渠道不仅包括批发商和零售商，也包括一切能帮助企业把产品推向客户，从中创造价值的实体企业［2］。

破坏性创新产品需要通过相应的营销渠道才能成功推向市场。克里斯坦森教授指出，破坏性创新产品本质上来讲是一种市场营销挑战，而非技术性挑战。为主流消费者设立的营销渠道处于主流产品的价值网络中，很难从破坏性创新上获利，破坏性产品需要企业为它们寻找与之相匹配的销售方式。

网络的迅猛发展为产品营销带来了新的机遇，数字网络的发达，使消费者与生产者的界限变得越来越模糊，顾客与生产者之间的中介功能日趋淡化，以致消失［10］。2003年左右，电视购物兴起，有些电动保健椅厂家敏感地意识到这个机遇，进入电视购物渠道，颠覆了传统的实体销售渠道。东方CJ购物刚成立时，很多企业对电视购物都不太了解，东方神就抓住这个机会，以较低的成本进入了，通过电视购物渠道的影响力，大大提升了产品的销售额。神舟电脑为其产品寻找到特殊的营销渠道，采用完全特许经营的渠道模式，通过连锁方式，在全国各级市场共拥有近千家特许经营的连锁店。渠道得到的利润较低，经销商主要靠扩大销售量实现盈利。这样以来，在渠道上神舟电脑比竞争对手节省了5%左右的利润，渠道建设费用大大降低，同时，产品只要经过一个中间环节就可以到消费者手中，渠道运营成本大大降低。

从营销渠道展开市场破坏，本身也是值得企业思考的战略选择。以戴尔电脑和分众传媒为例，戴尔进入个人电脑行业之时，许多业内公司正经历着从小规模专营店向大型连锁零售店的分销模式进行艰难曲折的转变。戴尔创造出一个崭新的渠道——直销，替代了传统的分销渠道，使产品所有权从生产者手里直接转移到用户或其最终消费者手里，从而避免了传统市场营销渠道中的诸多利益争夺，进而取代康柏电脑成为美国第一大个人电脑销售商。戴尔直销模式的关键点就是强调消费者需求的差异性，通过多渠道与消费者沟通，如网上直销、电子商务、DIY订单接纳、电话直销等。今天的消费者心理最需要的不仅是产品和服务，更需要的是体验，渠道创新使消费者享受到了新的消费体验［11］。由于成功控制了成本，戴尔计算机销售价格比传统竞争对手销售的计算机价格平均低10%～15%，具有明显的价格竞争优势［12］。为了使普通的广告能够获得消费者更多的关注，分众传媒通过渠道创新开创了一种全新的商业模式。分众传媒的创始者江南春发现，当人们处于比看广告更加无聊和无事可做的空间里，他们的眼睛就期待看到一些什么东西，这个时候广告就有人看了。2003年，江南春注册成立分众传媒（中国）控股有限公司。在其后的短短两年多时间里，该公司在全国45个城市中占领了2万多栋极具商业价值的楼宇。戴尔电脑与分众传媒破坏性策略的共同点在于，以独特的方式销售自己的产品。独特的营销渠道不仅降低了企业运行成本，也为客户提供差异化的体验。

4.客户价值创造

不管是破坏性产品创新还是破坏性营销创新，目的都是为客户创造价值。创造顾客价值是破坏性创新的关键。顾客价值不仅表现在产品功能上，还表现在顾客为购买而付的精力、体力、时间及货币上，甚至包括情感和社交方面的需求。迎合的客户需求，为客户提供问题解决方案是破坏性创新的目标。经由基于客户任务细分市场、基于目标客户制定战略以及破坏性创意商业化转化，新兴企业能够为客户创造出独特的价值。

5.高管支持与专业团队

需要指出的是，企业在开展破坏性创新业务的过程中，无疑面临着很大的不确定性。破坏性创意从提出到成功商业化转化，需要企业高管的牵头和支持，同时需要专业的推动和规划团队来负责将创意想法塑造成符合破坏性创新的业务计划，并用健全的理论来指导每一步行动。

（1）高管支持

破坏性创新是企业的重要战略选择，关系着企业的整体发展方向。很难想象这样的重大战略选择能在没有企业高管全力支持的情况下顺利进行。创建一个成功的破坏性增长引擎，需要公司总裁或其他高级管理人员的精心教导，他们有信心和权利使一项投资业务免受主流市场价值网的束缚，有权宣布创建独特的流程，能够确保在资源配置中采用的标准适合每项业务的具体情况。开展破坏性创新的企业高管人员必须熟悉破坏性创新的理论，能够区分哪些构想具有破坏性潜力，哪些构想最好安排在既有的延续性成长轨迹上。破坏性创新涉及对技术发展和行业竞争格局的密切关注，以及组织相应流程的建立。高管需要感知外部环境的转变，并教会别人识别这种讯号，需要在战略高度审视行业的发展趋势，捕捉行业竞争基础的变化。高管需要亲自决定企业的资源分配，并建立相应的流程才能实现持续的成长。IBM的破坏性业务小型机、昆腾公司的破坏性业务3.5英寸磁盘驱动器以及索尼公司的基于晶体管的消费者电子产品的开发都是由公司的创始人领导的。这些高管需要确保将能够创建破坏性立足点的想法融入到一个流程中，并最大限度地提高成功的机会。高管的角色将随着时间的推移而改变。在开始的时候主要是对成长业务中的独立决策进行监控和指导，最终将包括：监控对创新构象进行搜集、塑造并投资的流程以及员工辅导和培训。

（2）专门的团队

那些无法顺利进行破坏性创新的企业往往并非无法提出好的成长创意，而是败在无法塑造出破坏性成长计划并推广。破坏性创新想法提出之后，需要有专门的团队针对破坏性创新的特点来塑造创新想法，才能最终实现创意的商业化转化。这个小组需要对破坏性创新理论具有深入的理解，对行业的状态和发展趋势具有敏锐的触觉。这个小组需要识别出哪些想法可以被设计成为令人兴奋的破坏性业务，而哪些不可以，并将这些计划与延续性创新计划区别开来。在开展破坏性业务时，这个小组不能采用延续性创业计划相应的战略规划程序和预算流程，而采用以探索为导向，以学习为导向的流程，并对企业的员工进行培训，尤其是销售人员、市场策划人员和工程人员，因为他们在岗位上最有可能遇到有趣的成长型想法。这些员工需要受到延续性创新和破坏性创新等方面的培训。这个专门的团队应该包括以下人员：具有战略眼光、组织声誉高，并有勇气超越企业现行战略愿景与商业模式的高级领导人，精通业务开发的经理，专业水平高的研究人员及参与有过类似经验的工作人员等。

图3 基于破坏性创新的新兴企业成长路径

四、结语

相比维持性创新，破坏性创新重在开辟新的领域和市场，主张物美价廉的产品，主张更深刻地理解消费者需求。破坏性创新的“差异化”及“低成本”的特点能够开辟出新的发展机遇，使新兴企业不必去挑战主流市场完善的“防御体系”。破坏性创新虽然不同于传统的创新方式，但是从创意的提出到产品的商业化转化，还是基于一定的过程和机理，绝不仅仅是突发奇想或灵机一动那么简单。本研究通过对相关文献的研读和理解，结合对企业管理案例的深入分析，理论结合实际，构建起新兴企业破坏性创新模式的过程机制。需要指出，破坏性创新面临的是未知的市场和商业模式，具有极大的不确定性，因此，破坏性创新计划应该是一个柔性的基于组织学习的计划。对于破坏性创新的最初投入，企业不要倾其所有，要留出必要的回旋的余地，要时刻关注市场和客户的变化，权变地制定战略。破坏性创新是新兴企业实现企业成长的可行战略，对破坏性创新路径和机理的研究不仅是一个纯粹的学术问题，更是能够指导企业实践的现实问题。

［1］克里斯坦森.创新者的窘境［M］.胡建桥，译.北京：中信出版社，2010.

［2］克里斯坦森.创新者的解答［M］.（加拿大）雷纳，李瑜偲，等，译.北京：中信出版社，2010.

［3］Christensen C M，Johnson MW，Rigby D K.Foundation for Growth：How to Identify and Build Disruptive New Businesses［J］.MIT Sloan Management Review，2002，4（3）.

［4］Christensen C M，Rosenbloom R.Explaining the Attacker’s Advantage：Technological Paradigms，Organisational Dynamics and the Value Network［J］.Research Policy，1995，24（4）.

［5］斯科特·安东尼.创新者的转机：经济不确定时期的创新指南［M］.胡建桥，译.北京：中信出版社，2010.

［6］亚德里安·斯莱沃斯基，理查德·怀斯.微利时代的成长［M］.北京：北京师范大学出版社，2006.

［7］田志龙，李春荣，等.中国汽车市场弱势后入者的经营战略——基于对吉利、奇瑞、华晨、比亚迪和哈飞等华系汽车的案例分析［J］.管理世界，2010，（8）.

［8］薛捷，张振刚.中国自主品牌轿车的破坏性创新研究——以长城汽车为例［J］.科学学研究，2011，（1）.

［9］李青，郑刚，陈劲.神州电脑通过破坏性创新赢得竞争优势的案例分析［J］.西安电子科技大学学报（社会科学版），2008，（11）.

［10］戴伯勋.知识经济与管理创新［J］.首都经济贸易大学学报，1999，（2）.

［11］祝合良.全面客户体验与零售业的发展［J］.经济与管理研究，2003，（3）.

［12］戴尔电脑官方网站http：／／www.dell.com.cn.

Research on Grow th Path of Emerging Enterprises Based on Disruptive Innovation

SHEN Zhi-yu，SUN Jing
（Institute of Industrial Economies，Chinese Academy of Social Sciences，Beijing 100836，China）

The characteristics of differentiation and low cost of disruptive innovation will open up new development opportunities，requiring in-depth customer demand.Based on profound theory analysis，this study combinedswith the enterprise practice and theory combining to build up the disruptive innovation processmechanism for emerging enterprises.Disruptive innovation is feasible path for emerging enterprises to realize disruptive growth.Study on path and mechanism of disruptive innovation has not only theoretical value，but also practically guiding sense.

disruptive innovation；emerging enterprises；enterprise growth

F272.1

A

1008－2700（2014）01－0090－07

（责任编辑：李 叶）

2013－11－27

沈志渔（1954－ ），男，中国社会科学院工业经济研究所研究员，博士生导师；孙婧（1983－ ），女，中国社会科学院工业经济研究所博士后。