胡晓东：让数字阅读的生意不再难做

整理者的出现将改变出版业的结构，将会涌现出一个又一个非常专的独立工作室。现有的大型出版集团也会拆分成一个个独立工作室。现在我们可以看到，有很多人有这样的能力，包括微信公众账号的出现。但整个行业是散乱无章的，需要一个行业的驱动者，给他们提供商业上的驱动力，给他们提供海量用户，提供各种各样的变现渠道，让他们的整理产生价值。从内容本身赚到钱。

我那时候就意识到中国用户不可能为版权付费、不可能为道德付费，但是他会不会为品质付费呢？所以就确定了精品阅读的方向。现在想来，何必让他付费呢？我们做出版、做文化的目的还是要传播，在传播的过程当中就会产生很多的价值。在互联网时代，内容收费的方式是不是已经落伍了？现在的注意力价值已经大于内容贩售的收益了，只是没有人把它用起来而已。

忘掉书，忘掉纸书的商业模式，用互联网思维去考虑问题，我们可能会有一个不同的视角。

这个行业需要一个平台

阿里巴巴做阅读，已经有三年多的时间了。三年前，和华数合作做了淘花网，模仿亚马逊的模式。后来感觉到电子书的需求比较强烈，就把这一块划归到了淘宝网之下，成立了淘宝网阅读频道。

电子书不能涵盖数字阅读的所有方面，只是数字阅读的一个分支。我们完全可以认为，阅读为移动互联网贡献了最大的流量，而阿里巴巴本身是流量的一个很大的消耗者。从另外一个方面讲，移动互联网的广告很不值钱，主要的原因是没有细分人群，阅读从本质上来讲是一个细分人群的很好媒介。从行业来看，出版行业、媒体行业都进入一个迷茫期：生意不好做。而马总（注：马云）的核心理念就是：让天下没有难做的生意。看到不好做的，阿里巴巴就愿意去做一些事情。从原理上，我们可以提供很好的变现渠道（当然不是卖书），去年除去网络文学，中国的电子书市场只有6亿元的市场规模，这是一个十分可笑的数字。

从另外一个方面说，移动互联网的文化生态不是很健康，整个行业是一种趋利的文化。新闻阅读怎么吸引眼球怎么来，毫无节操。与此同时，很多优势的内容没有得到释放，没有很好的商业变现渠道。中国出版业的一个很大问题就是缺乏品牌，在移动互联网领域就更谈不上了。

这个行业需要一个平台，需要一个公共平台来为行业服务，让用户得到更多优质的内容。在这个背景之下，阿里巴巴成立了数字阅读事业部，归属于阿里巴巴数字娱乐事业群之下。我们的核心就是快乐：为用户带来快乐，从而也为整个行业带来快乐。

我以前在多看，可以说是把传统电子书的阅读体验做到了当前所能做到的极致，但传统电子书只是纸书的一个延伸，而纸书的阅读习惯在下降，哪怕把电子书的阅读体验做得再接近纸书，对产业链本身的影响也并不大。

原来出版界是一条“编印发”的产业链，亚马逊只是一个过渡阶段，它还没有脱离“编印发”，只不过优化了传统的产业链模式，做得还远远不够。

整理者将是未来产业链的核心

新的产业链该怎么去构建？我觉得有几个方面：首先，无交互，不阅读。从业各方都应该是互相交互的。我有一个不成熟的建议：行业内除了生产者，还应该有“整理者”这个角色。这个角色不是我提出来的，是上海交大的魏武挥提出来的，我觉得这个概念很有意思。

我们现在面临的不是一个信息匮乏的时代，而是信息过载。信息匮乏时代需要我们做加法，而信息过载时代需要我们做减法，把有价值的信息抽离出来，规范化、标准化，然而进行提升，整理者角色的意义就在这里。比如，在微博上，到底是生产内容的人声音大，还是传播内容的人声音大？我在微博上有八九千的粉丝，发一条微博被几百人看到就不错了，如果被一个有上百万粉丝的人转发了一下，同时他又加了一些见解和想法，这个传播路径就发生了变化、拐点。在这个传播过程中，整理者的价值是要大于生产者的。还有另外一个鲜活的例子。在知乎上有一个收藏夹。一般来说，我在知乎上的回答有百八十个赞就不错了，有一次一个回答的“赞数”一下子到了三百。有人提问“亚马逊会收购多看吗？”，我的回答是“没”，这个回答被收入到一个叫“一字答”的收藏夹里面，得到了很大的传播。那个收藏夹的创造者就是一个整理者，而“一字答”就是一个内容品牌。我在隐隐约约中找到了感觉。

我觉得“整理者”就是未来内容生产机构的一个发展方向。生产者的分布必然是分散的，就需要一个整理者对内容进行规范、整理，才能让信息变为知识，能够为我们所用，编辑机构可能就占据了未来产业链的核心位置。必然是一个机构，因为它必须对一个行业有十分透彻的把握，能够提出自己的见解，而且是持续性、有品牌的，依靠一个人是做不到的。这就很像现在移动互联网的发展方向，过去的移动互联网企业都是走高大上路线，高举高打，现在的移动互联网企业都是在一个很狭窄的方向取得突破。

整理者的出现将改变出版业的结构，将会涌现出一个又一个非常专的独立工作室。现有的大型出版集团也会拆分成一个个独立工作室。现在我们可以看到，有很多人有这样的能力，包括微信公众账号的出现。但整个行业是散乱无章的，需要一个行业的驱动者，给他们提供商业上的驱动力，给他们提供海量用户，提供各种各样的变现渠道，让他们的整理产生价值。

这个时候行业就需要一个平台，去做那些单一工作室做不到的事情。这个平台负责提供基础设施，提供商业基础，解决版权问题——比如规定作者和整理者之间应该有什么样的商业关系。我所说的商业驱动并不是按字卖钱，而是探索更多的变现方式，比如电影可以做植入，小说为什么不行？用种种手段，完全从内容出发提供商业驱动力。这些事全都由驱动者来做，让整理者专注于内容，从内容本身赚到钱。

建立内容的“淘品牌”

淘宝成功的一个转折点是支付宝的出现，它解决了信用问题。但是现在我们的内容有信用吗？这个行业也需要一套信用机制。阿里巴巴可能是国内唯一一个同时拥有平台基因和信用机制的公司，而且做事情布局长远，不在乎短期利益。其实我们的策略也非常清楚：三件事、两个拳头。一边做一个入口级的移动阅读应用，一边做一个公用的数字出版平台，还有就是尝试不同形式内容的商业变现模型，和数字出版平台相挂接。endprint

我们比较欣慰的是：目前我们的内容商的意识比原来要好很多。另外一个就是大量的独立内容工作室的出现——可能和微信公众账号有关，也为确立内容的“淘品牌”提供了可能。

最近这一段时间我的演讲会遇到吐槽，很多的内容生产者、提供商觉得我这个以前很有出版理想的人物，现在“钻到钱眼儿里去了”，老想着“商业化”。但我觉得这是一个不可避讳的问题，如果说大家的日子过得难受，这个生意很难做，怎么做到可持续呢？现在大家做公众账号是凭借热情，如果一直赚不来钱呢？为了让用户得到更多优质内容，我们必须想方设法让内容的生产者赚到钱，而且是让内容本身赚到钱，而不是靠一本本卖书、卖字，那种方式太low了。另一方面来讲，这是可能的，我现在发现，文化对于商业有很强的驱动作用。《来自星星的你》火爆了多少东西？连炸鸡和啤酒都带动起来了。还有《舌尖上的中国》……我们可以举出很多的例子。但是这些例子太分散了，我们怎么样建立一种机制，让文化对于商业的驱动变得常态化，在文化和商业之间找到一个点——一方面文化驱动商业，另一方面，文化不要被商业所绑架——我们的内容生产者不用一天到晚想着要怎么去挣钱，媒体都变成一个广告商了。这个是不健康的，这个就需要平台提供商业驱动力。

我们是基于生态链做事情的，核心就是建立一种合理的规则。规则要合理，但是不用什么都跑在前面，不会什么都大包大揽，应该用市场经济的方式，而不是计划经济的方式。现在很多的子产业链、服务产业链是很不健全的，在这个过程中我们就要帮助做很多的事情。

数字阅读的路有千万条，我选了最难的一条，不知道能不能成功，但是没有人去做的话，整个行业就完了，需要有人去试一试。

阿里巴巴本身是一个很有耐性的公司。坚持做这件事情从集团的角度还是支持的，因为和集团整体价值观是一致的。从资金投入方面来看，虽然数字不方便透露，但是对我们来说足够了。另外一方面，如何和淘宝的价格系统、大数据系统、云计算系统打通，各方面还是很支持的。但是情况太复杂了，谁也不知道未来会怎么样，不同类型内容的商业模式都不一样。一开始肯定是会很“散漫”，最终会用一种智慧的手段去解决。最终，这个数字出版平台在商业机制上是要和淘宝平台打通的。我希望以后可以做到人人都做自出版，每一个机构都可以做成一个“起点”。

战略上要慢，战术上要紧，要去不断做尝试，不断试错，找到打开未来之门的钥匙。在第一个发展阶段，我们还是会以电子书为核心，APP端今年之内希望能做到国内最好，9-10月份应该差不多了。后期的平台搭建，让大家可以在上面玩儿，找到问题、挖掘需求。我们现在已经开始在实验脱离电子书做内容商业化方面的尝试，比如卖家付费——我们有一个超值送的业务，比如一个卖家看到某本书符合它的调性，买了送给用户。比如，有的卖家要做卖家刊，可以和内容生产者合作。甚至店铺的简介当中用到了内容生产商的内容，就需要付钱。做各种各样的尝试找感觉，这就是今年主要的任务：国内最好的电子书应用，背后躺着一个基本成型的电子书平台，能够有一些内容品牌初建。比如，郭敬明可不可以建立一个青春文学的淘品牌（小时代）？

忘掉纸书的商业模式，挖掘注意力价值

今年要把淘宝阅读做到“一骑绝尘”，不允许任何人超过我们。坦白来讲，各大平台都不够认真，不去做太多的投入。淘宝阅读过去在PC端积累了数以亿计的用户，而移动端只有几百万用户。把PC端用户转移到移动端不是我要做的，至于如何在今年之内做到一骑绝尘，我做你看呗。我不敢说自己有多强，但是在电子书行业，我看到的没有一个人比我下的功夫更多。你有没有见过一个老总连续几天跑到工厂去和工人同吃同住？住到大学宿舍里面看他们读什么？不开车天天挤公交地铁地铁，来观察周围人的阅读习惯？在这方面，我比其他人吃的苦都要多。而且，我一天到晚都在想这些事情。再加上我周围有一群有理想、有能力的同事，所以在今年之内做到“最好的电子书应用”应该不是难事，难在突破。在这件事完成之后，剩下的事情就全都是“凿空”了，国际上也没有一个成功案例。所以，我的挑战不在今年。

这是一场马拉松，但要以跑百米的速度，把马拉松拆成四百多个百米跑。

我2011年7月份进入多看，那时的多看只是一个开发组，我的任务就是把多看引上商业化道路。那个时候我在出版界一个人也不认识。当时的平台都在鼓吹自己有几万本、几十万本书，我当时就想不透一件事情：一本书都做不好，怎么做好几万本、几十万本书呢？我那时候就意识到中国用户不可能为版权付费、不可能为道德付费，但是他会不会为品质付费呢？所以就确定了精品阅读的方向。现在想来，何必让他付费呢？我们做出版、做文化的目的还是要传播，在传播的过程当中就会产生很多的价值。在互联网时代，内容收费的方式是不是已经落伍了？比如，一本书正版的有10万人买，盗版的有1000万人在看，同时又有三五千万人因为价格被挡在了外面。你是努力把10万变成20万好呢？还是把1000万甚至两三千万人的注意力价值产生收益呢？现在的很多盗版把这样的注意力价值浪费了。以现在的正版/盗版传播比例来讲，现在的注意力价值已经大于内容贩售的收益了，只是没有人把它用起来而已。

忘掉书，忘掉纸书的商业模式，用互联网思维去考虑问题，我们可能会有一个不同的视角。

这个行业带给我的东西要比我带给它的东西多得多。在进入数字阅读行业之前，看似履历很漂亮，但我心里很清楚自己很平庸。我在联想负责全球的配件产品，做了那么多的东西，其实别人也可以做的，甚至可以做得更好。但是进入这个行业之后，这个行业给了我足够的尊重和帮助。都说出版社的人不好打交道，但是大家都对我很好，几年之内在行业内有了一点知名度，可以冒充一下专家了，这在原来的行业我是感觉不到的。有几个朋友跟我说过：你离开北京之后，我们觉得北京没意思了。让我觉得我能为这个行业做一些事情，我是一个有价值的人。这个行业如果缺了我的话，可能会少了一些人去折腾。我能够做到的是成为这个行业最后—个绝望的人。

（据《做书》）endprint