浅析基于价值链的我国中小企业的战略环境

许晨

摘 要：随着我国社会主义市场经济的发展和全球经济一体化进程的加速，企业之间竞争日益激烈。尤其是难以在市场上争得一席之地的众多中小企业之间的竞争已经进入战略竞争的时代。本文首先介绍了企业战略的概念，通过对企业外部环境的分析、用波特五力分析模型对行业竞争结构分析、用价值链分析法对企业自身竞争力分析、用STP战略理论分析目标市场等几个方面来分析企业战略环境，分析的主要目的是了解中小企业所处的环境和竞争地位，进而明确企业的发展目标，展望企业的未来，为制定企业战略提供可靠的依据。

关键词：我国中小企业；企业竞争环境；战略环境分析

中小企业都在国民经济和社会就业上发挥重要作用，我国中小企业在发展中普遍存在着缺乏长远的战略眼光、战略未能与国家的政治及经济环境相适、战略制定能力不强等缺陷。中小企业要想在竞争激烈的市场条件下生存与发展必须要注重战略管理与规划，只有这样才能顺应时代发展的要求，抓住机遇，加快发展。

下面从企业战略的制定、企业外部环境分析、行业竞争结构分析、企业自身竞争力分析以及目标市场分析等方面来浅谈我国中小企业战略环境。

一、企业战略的制定

企业的战略指的是按照企业在长期经营所要求达到的目的，与外部环境和内部条件相适应，作资源分配的决策，提出达到目的的途径和手段。企业战略是基于企业高层领导人员的预测和判断做出的决策，而不是已知事实。企业如何做出正确的战略决策是企业发展的核心。

1.企业高层领导人员具有创新性、长远性、超前性和全局性的战略性思维。所有企业都出于一个开放的系统中，企业战略受外部环境因素的制约。企业在未来环境中要取得成功，不仅取决于本企业的经营，还受其竞争对手、用户和供应商的影响。

2.制定战略要全面、系统地、发展地、本质地分析形势。战略环境分析是为了战略决策服务。战略环境分析是战略管理的首要环节，是制定战略的开端。企业为制定战略首先要进行战略环境分析，分析企业所处的外部条件和内部条件，识别外部环境带来的机会和威胁、自身的优势和劣势，以及顾客的需求。

二、企业外部环境分析

企业环境是复杂多变的。企业外部环境可分为一般环境和直接环境。企业的一般环境因素包括经济、社会、政治和技术等方面。直接环境因素是指企业在取得所需要的资源、营销产品或服务以获取利润时所面临的各种直接的竞争因素。在这些因素中最重要的主要有企业的同行业间的竞争、用户的状况、生产资料的供应者和劳动力来源。

分析中小企业的外部环境，就是为了识别环境给企业带来的机会和威胁。对企业来说，环境变化总是存在着对其有利的机会和不利的威胁，关键是企业能否识别这些因素并制定与其相适应的战略。

三、行业竞争结构分析

行业结构分析是对企业所处行业以及相对应的市场做出客观的分析，帮助企业制定竞争战略。行业结构影响竞争规则和竞争战略，行业结构分析是确定正确的竞争战略的基石，企业的战略管理与该企业所处的行业结构密切相关。行业分析结构分析工具的运用是领先竞争对手，获得选择产业、定位、企业优劣分析、策略改变、行业未来机会与威胁等方面咨询的基本条件。

竞争在这个商业社会中日益渗透。根据波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争力的作用。据此可以把行业竞争结构分析分为五个构面，包括现有企业间的竞争、潜在竞争者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的讨价还价能力以及供应商的讨价还价能力。五种竞争力框架共同决定了行业的竞争强度，从而共同决定了行业的利润率，对一个企业的战略形成起着关键作用。

1.现有企业间的竞争状态取决于以下几个因素。竞争对手的数量和力量、竞争对手的类型、产业增长速度、产品特色、生产成本、生产能力状况、战略利益相关性以及退出成本。

2.潜在竞争者的威胁大小取决于行业的进入障碍，影响行业进入障碍的主要因素有：产品差异化、规模经济、转移购买成本、在位优势。

3.分析替代产品或服务的威胁主要包括两个方面的内容，第一，要判断哪些产品是替代产品；第二，要判断哪些替代产品或服务可能对本企业经营构成威胁。

4.买方讨价还价能力主要取决于以下因素：买方是否集中购买、买方这一业务在其购买额中的份额、是否具有几个合理的替代产品或服务、买方对产品的信息是否充分以及买方是否具有“后向一体化”策略。

5.供应方讨价还价能力主要取决于以下因素：本行业对供方的重要程度、要素是否为企业主要的资源、要素替代品行业状况、要素的转移成本高低、要素供应商是否采取“前向一体化”策略。

四、企业自身竞争力分析

随着市场经济体制在全球范围内的建立，竞争也随之根深蒂固，这种优胜劣汰的竞争机制早已深入人心。竞争的出现源于经济学上的资源稀缺，在有限资源的制约下，市场经济最本质的特征就是自由竞争。竞争已经成为企业成败的关键，分析企业自身的竞争力、确认企业的竞争优势以及寻找竞争方法以增强企业实力对企业的发展非常重要，这就需要借助价值链分析法。

波特价值链是分析企业竞争优势的有力工具，根据价值链分析法，每个企业都是基本活动和对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。价值链分析法是指通过分析目标企业的价值链，根据企业的资源和能力，与竞争对手的价值链相比较，从而归纳本企业的竞争优势与核心竞争力，确定企业的竞争优势。

用价值链分析企业竞争优势有以下几个基本步骤。

第一，识别价值活动。企业首要要分析整个企业价值链，识别有显著产别的、相互独立的各种价值活动。如上所述，价值活动包括基本活动和辅助活动。

第二，确定企业的活动类型。企业活动可以分为三种不同的类型：（1）直接活动：直接为顾客创造价值的活动。（2）间接活动：保证各种直接活动持续进行的各种活动。（3）监督控制活动：确保活动质量的各种活动。endprint

第三，确定企业的价值链。为分析企业竞争优势，企业需要将各种经济效果不同、差异性较大的企业价值活动分离开来，从而获得一条清晰完整的体现企业特长的价值链。

第四，分析竞争优势。分析竞争优势的关键是具有识别企业竞争优势的能力。竞争优势能力是指将本企业与别的企业区分开来，是企业竞争对手无法识别的、无法模仿的显著竞争优势。只有这些企业专有的具有特长性的竞争优势能力才能帮助企业建立自身的竞争优势。

第五，获取并保持竞争优势。在取得企业竞争优势的信息后，企业必须集中力量建立并巩固这一竞争优势，从而维持竞争对手无法逾越的领先地位。

企业通过分析价值链，确定竞争优势能力，确定企业在某些领域较强的竞争优势，在适当的情况下采取合作竞争的模式，最终组建“虚拟企业”，应该成为我国中小企业未来的发展方向。

五、目标市场分析

企业的产品或服务必须要能为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配，因此需要市场细分、确定目标市场的消费者需求并且进行市场定位。只有这样才能更好的满足消费者的需求，提高企业的竞争力。下面用STP战略理论进行分析。

1.市场细分。市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的子市场，每个子市场都是具有相似需求的顾客群，每一个顾客群需要相应的产品。市场细分一般根据地理因素、人口因素、心理因素和行为因素来细分市场。市场细分可以明确不同市场的相似性和差异性，使企业能够根据企业自身情况准确确定目标市场并设计市场营销组合。市场细分后，企业能够迅速、准确的了解消费者需求以及变化情况并适当调整企业的营销策略。

2.目标市场选择。企业市场细分后要确定目标市场。企业选择目标市场的指标有：（1）细分市场是否符合企业的目标与资源状况；（2）选定的目标市场是否具有长期开发的价值；（3）目标市场是否具有扩散性和延伸性。

3.目标市场定位。产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或服务的功能、质量、价格、销售与服务等。企业不可能把有限的营销资源平均分配给每一位顾客，所以应该重点考虑那些能够给企业创造更多价值的核心顾客，市场定位使得目标市场能够识别出该企业独特的产品和质量，它简单地阐述了为什么目标市场会购买该产品。

综上所述，面对日益激烈的市场竞争和动荡多变的经营环境，中小企业战略管理是企业命运的关键。只有分析企业的战略环境，在生产经营中讲究战略，才能制定出适合企业自身的、有真正竞争优势的战略决策。

参考文献：

[1]王方华，陈继祥主编.战略管理.上海：上海交通大学出版社，2003

[2] Porter，M. E.（1985），Competitive Advange . New York：Free Press，p.37

[3]李弘，董大海.市场营销学[M]. 3版.大连：大连理工大学出版社，2001.

[4]（美）波特（ Porter， M. E.）著，陈小悦译.竞争优势.北京：华夏出版社，1997endprint