县级供电企业实施全员管理 提升企业整体绩效

赵宏杰+张士庭+魏彦乐

摘要：企业绩效管理以企业业绩评价指标和同业对标指标分解为基础，来提高企业员工的工作效率和企业的经济效益，要对影响企业业绩目标完成和同业对标指标的关键因素进行分析和分解，对关键因素作具体的量化描述和详细的定性描述，内容涵盖资产经营、安全生产、党风和廉政建设、电网运行、人力资源、营销服务和电网建设等七个方面。

关键词：供电企业 绩效管理 绩效考核

1 绩效管理的概念和理念

绩效管理就是根据企业发展战略，进行部门、岗位职责分析设计，确定部门、员工工作目标，适时收集、分析、评价和传递部门、员工工作行为表现和结果信息，指导员工进行自我完善，持续改进。以员工、部门的绩效目标实现促进公司发展战略的实现，促进企业和员工的共同发展。

绩效管理作为一种有效的现代管理模式，有以下基本原则和理念：①绩效管理坚持以人为本。人才是企业发展的核心竞争力。绩效管理是建立在尊重员工自主性的基础上，最大程度提高人的积极性，培养人的自我管理能力。整个绩效管理的过程就是管理者和员工确定工作目标及实现目标达成共识的过程，每个环节都是在管理者和员工的沟通与对话中完成。②绩效管理是个系统工程。公司整体战略目标按层次分解到部门和每个员工，每个部门与员工都有着不同的角色分工，既紧密相连又相互支撑。最终将部门和员工的目标与公司整体战略目标统一起来，实现公司目标与员工成长的和谐发展。③绩效管理是一个闭环管理、持续改进的过程。绩效管理强调在实施过程中不断进行调整优化，形成一个完整的闭环管理，与传统的重考核评估轻过程控制的评价方法有着本质的区别。④绩效管理是以目标管理为主的混合管理模式。主要运用平衡记分卡的管理理念，采取目标管理、关键绩效指标管理与360度评价优势互补的混合管理模式。

2 绩效管理的保障体系

2.1 组织保障体系 洛阳供电公司在绩效管理的实施过程中，公司一把手挂帅，主管经理负责，人力资源部牵头，各部门紧密配合，组成了有力的绩效管理组织体系。人力资源部为绩效管理的日常机构，主要负责理念宣传，辅导和监督实施绩效评价，汇总评价结果以及制定薪酬发放标准等；企业经营发展负责各部门绩效指标的分解、制定、汇总、评价和分析；各职能部室主要承担本部室绩效管理的具体实施，包括所属员工绩效指标的制定、执行、分析；部门绩效汇报、评价、沟通及反馈以及绩效奖励的兑现等。

2.2 思想宣传保证体系 推行新的管理模式必须从观念更新入手。在推行绩效管理过程中，公司下大力气进行绩效管理宣传与培训，使全体员工理解并接受绩效管理的基本理念和具体要求。2005年开始，公司多次聘请北大、清华管理专家公开授课，对基层班组长进行绩效管理专题培训，并选派管理人员参加省电力公司组织的绩效管理培训，使绩效管理的理念深入人心。同时公司制作了绩效管理宣传资料，利用办公自动化系统、有线电视系统广泛宣传，帮助广大员工全面了解绩效管理，接受并认同绩效管理的管理模式。

3 绩效管理的主要做法

3.1 选定突破口，以点带面，推广绩效管理 绩效管理不仅是观念上的全新转变，更是管理模式的变更，对员工行为、企业行为影响很大。通过对员工进行分析，公司选择在素质较高、职责明晰、受外界因素影响较小的管理人员中率先开展绩效管理。以机关管理人员为突破口，以点带面，在此基础上不断总结经验，探索中层干部绩效管理体系，最后推广实行全员的员工绩效管理。

3.2 完善基础管理，建立绩效管理指标体系 开展绩效管理的主要依据是部门职责、岗位基础管理资料和绩效指标体系。岗位基础管理资料的制定以员工为主、部门主管为辅，由公司人力资源部提供范本，充分发挥部门的主导作用，制定出每个部门管理岗位的基础管理资料。在多次沟通基础上，为每一个岗位编制岗位说明书，制定了客户群体分析图等相关资料。通过完善岗位基础管理资料，建立一个员工清楚、部门领导清楚、公司经营班子清楚的岗位职责体系，夯实了管理工作基础。

3.3 规范绩效管理流程 绩效管理实施之初，为了规范行为以便形成习惯，评价周期为一个月。随着工作的开展，逐渐暴露出因评价周期过短，有些长周期工作在短周期内不易评估的弊端。公司及时调整，经过逐渐摸索，最终确定以3个月为一个评价周期。在逐步探索改进基础上，公司制定了严格的绩效考核工作流程，并制定了《员工绩效考核管理工作标准》等相应的管理办法。从重要指标的名称、内容、绩效评估会的时间与形式、绩效汇报材料的形式等方面都作了严格的规定，进一步规范了绩效管理流程。

3.4 结合同业对标工作，全面推行绩效管理 在机关绩效管理顺利推进并不断规范后，公司结合同业对标要求，把绩效管理推广到部门绩效和中层干部的考评中。部门及员工绩效评价得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（差）四个层次，根据各部门绩效管理工作开展情况，对部门绩效管理工作进行评价，作为对部门中层干部和员工实施绩效奖励的关键依据之一。从而完善了部门层面的绩效管理办法，建立部门绩效与中层干部绩效的联动机制。

4 需要把握的几个主要问题

4.1 注重管理者与员工在绩效管理中的沟通 在绩效管理工作中，要注重管理者与员工在绩效管理中的沟通。管理者与员工的关系应转变为辅导员和直接执行者的关系。在员工实现绩效目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工通过自己努力完成业绩。业绩辅导的过程就是管理者沟通的过程。管理者要与员工一起，帮助员工改进业绩，提升水平。

4.2 建立完善的绩效反馈机制 制定员工的绩效指标必须依据SMART原则，评价标准必须尽可能量化或者可衡量。在对员工的评价时，主管必须为员工的评价分数附上得分依据，经过双方的沟通后双方签字确认。通过量化指标和360度纵向、横向评比，确保了员工评价的客观性和公正性。依靠业绩评价能力，依靠业绩实施奖励，在部门的中层管理者和员工之间，逐渐养成以工作绩效为导向的沟通、反馈、改进的良性互动关系。

4.3 制定科学的绩效考评机制 按照绩效指标评价体系，由人力资源部对员工绩效评价结果进行收集、分析、评价，企业经营发展部对部门绩效进行收集、分析、评价，最后部门评价结果又和部门中层管理者绩效评价密切联系。加强部门、干部、员工之间的沟通，建立绩效面谈制度，及时将评价结果反馈给相关部门和员工，指导员工进行自我完善，持续改进，确保一些关键指标、重要计划的可控在控。

4.4 合理利用绩效考核的结果 对实施员工绩效考核的过程中产生的各种评估结果合理利用，这些信息对于公司人事变动、员工培训、薪酬管理等工作起到重要的参考价值。公司为每个员工和部门建立绩效评价信息库，充分运用绩效评价的结果进行正向激励。当期评价结果直接作为核定部门和员工薪酬发放的依据，业绩差别直接体现为收入的差别。多个周期的评价结果则与员工、部门年终评优评先、员工个人的培训、晋升相结合。人才的价值在绩效评价中得到了很好的体现，极大的调动了员工的积极性。

5 绩效管理的效果

5.1 推动公司整体目标实现 绩效管理将公司的整体战略目标，细化分解转化成不同部门业绩的考核与评价标准。把公司重要目标层层分解到每个员工身上制定，通过督促每个员工的工作业绩的实现推动企业业绩的增长。近年来，公司保持了长周期稳定安全生产局面，经营业绩大幅提升。

5.2 促进员工业绩成长和能力提升 通过实施全员绩效管理，是员工围绕关键指标、重点工作进行改进和创新，帮助员工摆脱日常工作的束缚，逐渐养成主动思考、自主管理的良好工作习惯。同时员工绩效指标每个周期都要不断调整和提高，促使员工“跳起来摘桃子”，以高标准促进个人能力的快速增长。

5.3 为员工绩效评估提供有效工具，解决内部公平 通过实施全员绩效管理，把以前模糊的管理转变为可衡量的绩效指标，高度关注员工工作业绩、行为能力，更加全面、客观地衡量部门绩效。评价结果与员工、部门的薪酬、评优评先、晋升相结合，在企业中逐渐形成一种价值导向，使员工充分认识到个人收入分配、晋升和福利，与个人业绩密切相关。观念转变使员工精神面貌焕然一新，工作比奉献，晋升靠业绩，在公司内部形成良性竞争机制，促进了员工工作业绩和能力的提升，实现企业和员工的共同发展。

参考文献：

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[3]李芝山.一线管理者在员工绩效管理中的角色探讨——以M公司A销售处某主任为例[J].企业经济，2011（01）.