企业内部招聘的体系建设与实施

苏敏

【摘 要】内部招聘是企业选人用人的重要渠道之一，本文通过全面分析，提出企业内部招聘体系的构建方案及实施要点，以求达到最佳的内部招聘效果，推进企业人力资源管理工作的开展。

【关键词】内部招聘；体系；建立；实施

招聘是企业吸纳与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。根据招聘对象的来源可将招聘方式分为内部招聘和外部招聘。在实际中，很多企业都会开展内部招聘，因为这种招聘方式给予了员工轮岗或晋升的机会，有助于激励员工士气，但内部招聘有时也是一把双刃剑，正面激励一部分员工的同时也可能消沉一部分员工。建立完善的内部招聘体系并将其实施到位，有助于提高企业内部招聘的有效率和员工满意度。

一、内部招聘的基础

较之外部招聘，内部招聘具有其相应的优点与缺点，见表1。基于优缺点分析，对一个企业而言，如果要实施内部招聘、提升人员，至少须具备三个条件：1、企业具有足够的人才储备和员工开发与培训制度；2、组织文化鼓励员工个人的不断上进。3、系统、完善、公平的人员晋升与选拔制度。

二、内部招聘体系的建立

企业内部招聘的三个基础条件包含了人力规划、培训与开发、企业文化建设、职位体系建设等多方面的内容，因此，企业内部招聘工作绝不仅是对招聘流程的事务性执行，更需要从人力资源管理角度出发，以组织人力资源战略为指导，通过全方位、多内容工作的开展，构建全面完整的企业内部招聘体系。通过体系建设使内部招聘工作得以有序有效开展，并形成相关人力资源工作间的良性互动。

按工作性质划分，左图所示的企业内部招聘体系可以分为二大部分。一是基础部分，包含组织结构、职位设计和职位体系三项内容，其中职位体系的建立需要工作分析和职位评价的支撑，是后期内部招聘过程中制定晋升选拔制度的重要基础。二是实施部分，包含招聘计划、人员选拔、甄选决策和效果评估四项内容，是对内部招聘的具体操作与实施，涉及到相关测评技术和方法的选择与应用。

三、内部招聘的实施要点

企业内部招聘的实施是对内部招聘体系的具体实践，对招聘成效起决定性作用，从招聘计划的制定，到选拔过程和甄选决策的把控，再到最终的效果评估，每个阶段都需要精心的准备与组织。

1.招聘计划阶段

（1）有依据的制定招聘计划

招聘计划的制定有二个主要依据，一是人力资源规划，二是工作分析。企业在做出招聘决定时，不能仅以用人单位提出的岗位、人员需求为决策依据，而是要从本组织人力资源规划中获取预计要招聘的职位、数量、时限、类型等因素，并通过工作说明书提供的详细信息来决定是否进行招聘，在什么时候组织招聘。

（2）详细的编写招聘简章

内部招聘的应聘人员虽然全部是本企业员工，但基于招聘的内部影响力和希望出现的人员广泛性，会出现跨专业、跨部门应聘的情况。因此，招聘简章应尽量详尽，明确说明招聘职位（具体职位等级、岗位职责、薪资待遇）、人数、应聘人员资格条件等，使员工在报名前能进行充分的自我评估，做出理性决定，减少因信息不对称造成的选拔阶段工作量加大及甄选决策后引发的员工猜忌。

2.人员选拔和甄选阶段

人员选拔的目标是从应聘的人员中挑选出符合组织需要的优秀人才，是招聘工作中最为关键的一步，也是技术性最强的一步。因此，人员选拔必须要遵循科学性、有效性、简明性、可行性的原则，避免凭简单的面试和主观感觉就决定聘用与否。

人员选拔基本程序可分为背景与资格审查、笔试、心理测试、民主测评、初次面试、再次面试六个步骤。人员选拔模式可以分为综合式、淘汰式和组合式，如表2。在内部招聘具体实施过程中，企业可根据招聘岗位层次和属性的不同，对选拔模式和步骤程序进行选择和组合。

（1）一般性岗位招聘

一般性岗位招聘主要对普通空缺岗位进行人员补充，涉及岗位级别在主管级以下，晋升幅度较小。此类招聘一般对有轮岗需求的基层员工有吸引力，选拔模式可采用综合式，通过资格审查、笔试、面试三个步骤完成选拔。笔试题目主要测试应聘者是否具备岗位所需的业务知识和书面理解、分析、表达能力，面试主要测试应聘者的基本素质，对应聘岗位的理解认识、语言表达和现场应变能力。选拔模式可采用综合式，根据岗位资格要求的倾向性，以笔试、面试环节的加权得分作为录用的参考依据。招聘由人力资源部与用人单位负责人组织实施即可。

（2）专业序列晋升性招聘

专业序列晋升性招聘主要指在非管理序列的岗位中进行的以职位级别晋升为目的的招聘。此类招聘可分为两种情况，一是高级别岗位出现人员空缺需要补充；二是增加高级别岗位的编制数量，通过内部竞聘给予员工职位晋升的机会。

此类招聘对专业序列岗位的员工具有较大的吸引力，它是除进入管理岗位外的另一条员工晋升通道。选拔模式可采用淘汰式，通过资格审查、笔试、初次面试、再次面试等步骤完成。在资格审查步骤和笔试步骤对不符合学历、职业资格等级、专业技术职务等级条件及笔试成绩不能达到最低要求的应聘人员进行淘汰，对通过筛选后的人员进行初次面试和再次面试二轮面试。

因招聘对象为高级专业技术人才，笔试题目应具有较强的专业性和选拔性，通过笔试测试出应聘人员的知识广度和深度。初次面试环节由人力资源部、用人单位负责人和相关协作单位负责人参加，通过小组面试多名面试官对一名应聘者的方式，以结构化与非结构化相结合的面试形式从不同角度测试应聘者的综合素质能力，提高面试结果的准确性。通过初次面试的人员进入再次面试环节，分管专业的高层管理人员作为再次面试的面试官从更高层面去衡量、决策人员选录。此外，对一些具有承担较大责任、对心理素质、个性特点要求高的岗位，还可以加入心理测试环节，由专业机构对应聘人员进行心理测试。

（3）管理序列招聘

管理序列的岗位招聘是内部招聘中难度最大的。参加管理序列岗位招聘的多为企业内具有一定职位等级的业务技术骨干人员或已在相应岗位从事管理工作的基层管理人员，如何做到优中选优并保持整体骨干队伍的稳定性是此类招聘的关键所在。

管理序列岗位的招聘可按人员选拔基本程序的六个步骤开展。考虑到管理人员应为复合型人才，选拔模式采用组合式。在资格审查步骤对不符合基本任职条件的应聘人员进行淘汰，通过资格审查的人员以后期笔试、心理测试、民主测评、初次面试四个环节的加权分数作为进入再次面试的依据。设置进入再次面试的基准加权分值，达到基准分值以上的人员进入再次面试，未达到的进行淘汰。最终在再次面试环节确定录用人员。

此类招聘的笔试题目应具有题型多样、考核面广的特点，除专业知识外更多的还要加入管理类、逻辑类、案例分析类题型，全面考核应聘人员的专业素养以及思维、写作、分析等能力。根据内部招聘的特点，民主测评的引入可以充分掌握应聘人员的现实表现和群众基础，使评价更为公正和客观，民主测评的范围为应聘人员所在团队。心理测试和初次面试环节可由专业机构参与，运用心理测评工具，将结构化面试与非结构化面试相结合，还可以加入无领导小组讨论等技术和方法，全面考察应聘者的素质能力。再次面试环节公司高层要全部参加，通过集体面试做出最终决策。

3.评估阶段

对招聘引发的申请数量、合格申请数量、空缺岗位的补充率、业绩突出的员工比例等指标进行统计分析，并结合员工对招聘的评价信息收集总结评估招聘实施效果，成功还是失败，发现了什么问题，存在哪些不足，为下一步的人力资源规划和培训提供依据。

四、内部招聘应关注的几个问题

为做好内部招聘，实现良好的招聘效果，企业还应关注以下几个方面的问题。

1.企业知识库的建立

知识库是企业各种形式的知识集中存放的数据库，其中包括与企业相关的国家宏观政策法规，企业技术、业务、营销、产品、财务、人事、物资、信息化等方面的专业知识与流程规范，也包括文学、法律、管理、心理学等方面的社会学科知识。知识库的建设与及时更新，可以为企业培训和开发员工提供教材，为内部招聘提供题库，使员工的学习符合企业的要求，为企业培养储备足够的人才。

2.招聘过程的公平保证

公平是内部招聘成功与否的最大前提，一次公平的内部招聘不仅为企业选拔到合适的人才还能极大的激励员工；反之，则会在很长一段时间内打击士气，降低工作效率。从操作层面来说，通过对参与人员的职业道德培养，对选拔技术方法的合理选择等手段可减少或避免人情招聘、第一印象、以偏概全等情况的发生。在此过程中公司高层的以身作则尤为重要。

3.适时的反馈

在企业内部招聘的实施中，很少对落聘人员进行应有的反馈和关注。落聘的人员抱着积极的心态参加招聘，怀着失落迷惘的心情继续工作甚至辞职离开，这种不经意的忽视会给企业的管理带来不小的负面影响。企业可以将应聘人员的笔试成绩、心理测评结果、面试中存在的不足等信息以一对一的方式反馈给本人，这样员工可以比较清晰的知道自己存在哪些弱势，今后改进提升的地方在哪里，从而消除无端的嫉妒、猜忌和内部矛盾，有利于员工信心的重建和企业人力资源的良性开发。

参考文献：

[1] 郑晓明.人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2011

[2] 李长江.人力资源管理理论，实务与艺术[M].北京：北京大学出版社，中国农业大学出版社，2011