民航发动机维修检验车间精益管理

刘斌+张峥

摘要：伴随国内近15年来的民用航空发动机维修行业的飞速发展。发动机维修企业的竞争日益激烈，企业必须使用精益管理来改进公司流程，才能降低成本，提高竞争力。本文从P公司的部件检验车间流程现状出发，针对生产流程中遇到的问题，分析了零件检验流程的价值流图状况，应用精益管理理论对流程进行了改进，并进行了实践应用。从而提高了检验生产流程的运作效率，改进了关键绩效指标。最后对公司精益管理流程改进实施进行了指标设定跟踪和评价，并对其流程改进的不足处作了进一步阐述。

关键词：民航发动机检修车间精益管理

1 概述

据世界权威预测机构《预测国际》的最新报告预测：在未来10年内会有价值超过万亿美元的新商用喷气飞机投入运营。随着未来机队的扩大以及原有机队的老龄化，亚太地区维修市场需求势必会更快速增长。据推算，2015年和2020年航空发动机维修市值分别会达到1.652亿美元和25.88亿美元。

经过20多年的发展，我国的民航维修行业已经取得了长足的进步。国内目前也有了超过5家民航发动机维修企业。发动机是民航制造业的重中之重。民航发动机的安全高效也有很大的社会影响。如近期的MH370事件，虽然现在不能确认是否与发动机有关，但是发动机制造商罗尔斯罗伊斯在该事件中还是不断被提及。

面对日益激烈的市场竞争，航空发动机维修企业需要不断地提升自身的竞争实力才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。而精益管理正是一种以消除浪费、优化流程为核心的科学管理方法，其指导思想是通过生产流程的整体优化，改进技术、理顺物流、回归岗位价值、杜绝超量生产、消除无效劳动和浪费、有效利用资源、降低成本、改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

精益管理源于日本丰田公司的精益生产，精益生产方式是通过不断对生产过程中各个环节的优化，来消除生产中存在的各种浪费，目的是通过消除浪费实现降低成本，提高工作效率，提供给顾客更加满意的产品的目的。精益思想是精益生产的理论支撑，但是随着管理科学的发展和人们对管理理念的重视，精益思想慢慢被作为一种普通的管理思想为各行业所接受，不像最初，精益思想只被制造业所重视。

本文通过从P公司的部件检验车间流程现状出发，针对生产流程中遇到的问题，分析了整体价值流图状况，零件初始检验，最终检验以及接收检验等流程。应用精益管理理论对企业实践进行了改进，并对改进建立了效果评价体系模型，用以评估改进效果，指导企业进行持续改进。

2 相关理论研究

“精益”一词，英文写作“lean”，中文解释为“瘦肉”，暗喻某种事物剔除了任何没有用的部分，也就是剩下了该事物的精华，没有任何浪费因素。简单的说就是企业运作的全部行为的“准确”性。因为任何浪费现象都在于我们在战略、流程、方法或者观念上的不准确行为导致的，更进一步说就是任何不产生价值的行为都是不准确行为。

精益管理的基本理念是，每一个企业都是追求利润的，而利润来源于对降低成本的不断追求之中。精益管理的核心思想是通过持续改进，实现高质量、低成本，即以最少的浪费创造最大的价值。因此，精益管理要求企业各项活动都要运用“精益思维”。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。

3 公司车间背景介绍

P公司是位于上海的一家民航发动机维修公司。公司由美国W公司和中国的一家大型骨干航空运输公司D公司合资组建，由美方实行管理权。

公司占地面积约135054m2。拥有约300名员工，其中70%以上是直接生产人员。其生产部总人数约为160人。检验车间14人。

目前的公司生产流程时间如下图所示。其中G1代表发动机分解的所有零部件都完成了最初检验，并被已经可用性检测的，分别送往可用件集件区，修理和报废区。G2代表修理的所有零件都完成了修理，报废的零件也全部采购回到公司并被送达可用件集件区。G3代表将所有零部件按照发动机装成并测试通过，可以发运给客户了。

4 公司检验车间现状

去年初，D公司飞机遇到发动机空中停车，经过调查后发现是设计存在缺陷，导致很多发动机必须要提前下发，造成了短期大量发动机急需进场维修。因此P公司必须尽快提高产能，为客户尽早修复发动机。

检验车间是隶属于生产部的，他所从事的工作是发动机维修的中间环节，几乎和公司内的所有部门、车间都有联系，如图2所示。这使他们工作的复杂度远远高于其他车间或部门。而这个工作岗位又对于技术知识有着很高的要求。所以这个车间的实际工作情况比其他车间都要更加复杂。但是就是这样一个非常需要精兵强将的车间却因为建厂初期没有合理安排，造成目前车间管理混乱，之前也是刚刚跟上生产进度。在目前发动机大量集中进厂维修时，检验车间的G1的完成日期从原来的12天左右推迟到了19天。G2的时间从原来32天推到了35天左右，更重要的是，G3的安装过程中不断发现有漏检或者弄混的零件。整个发动机的维修周期这时不但不能缩短，还延长到了80天左右。公司急需用精益管理迅速改进该车间的状况，否则会严重影响到公司的发展。

■

5 精益管理流程改进

经过对检验车间流程现状的分析，其主要面临的问题是大量待检零件积压在车间，人员不足，质量问题突出，员工和客户满意度低。于是利用精益管理理念对其进行了流程改进。主要做了以下一些改进：

①建立了接收件的先进先出系统，让检验员很容易按优先顺序检验；

②改进了遇到缺陷零件的检验和处置流程，减少了检验员的无谓走动和等待，让检验员把时间精力更好地投入到了检验工作实践当中；

③对检验车间进行了小组重分，让合适的人做合适的事，最大化人员价值，而且让更有经验的人员执行复杂度更高的工作也降低了质量逃逸情况；

④对检验结果的报告填写和系统处置做了标准化，使结论清晰，依据充分可靠；

⑤通过将接收检验与仓库收货合并，减少了仓库的重新包装和检验人员重新拆包装的不合理流程；

⑥还通过将接收检验与仓库收货合并，减少了仓库送零件到检验车间的过程。

6 精益管理改进评价

精益管理是一种以客户为中心，不断循环地进行目标设置、衡量指标定义、问题解决和进度监控，专注于客户满意度的管理方法。

根据民用航空发动机维修业对企业评价常用的原则指标，笔者设计了一套适合实际用于生产车间的精益管理改进评价指标体系。具体如图3。

①客户满意度。包括内部客户满意度和外部客户满意度。外部客户就是指公司的客户，各个航空公司或者发动机租赁公司；内部客户就是与检验车间有工作联系的各个其他车间和部门。②交付能力。主要有零件按时完成率和单台零件全部完成时间两个指标，由于检验车间设计两个生产分阶段，所以我们分别设定G1和G2的交付能力考核。③产品质量。针对企业的特点，我们从不良成本率和明显质量逃逸两个方面来评价企业的产品质量。明显质量逃逸指影响到客户使用，造成客户空中停车、下发或使用不便的情况次数。④财务指标。主要从单台工时和库存周转率两个方面来评价。⑤员工满意度。P公司每年会进行员工满意度调查。

每一个关键指标都有目标值和对应的实际达成状况，即达成率，每个关键指标在所有的指标中也都对应有重要性比较。

具体算法如下：

完成分数F=A（当C/T≥1时，A=1；当C/T<1时A=C/T）

重要性（I）分成5个级别，最重要I=1；非常重要I=0.8；较重要I=0.6；重要I=0.4；不重要I=2；

加权数值S=F*I（完成分数*重要性）

总评价分数Total=，为所有关键指标加权数值总和。

针对精益管理改进前的数据，定义出公司对改进后的目标值，并且在经过6个月的改进后，收集的数据以及达成状况如表所示：

■

总评价分数为7.7634，满足所有关键指标目标值总评价分数为8.2。

我们还对发动机维修价值流图进行了评价，以此来确定整个生产流程得到的改进。(见图4)

可以看到，通过精益管理改进，我们达到了如下的改进：

①建立了检验车间的先进先出系统，减少了待检件的等待时间，从平均等待5天减少到了平均等待3天，待检件的数量也大幅下降；②缩减了各个工序的生产过程时间，单台发动机维修检验工时数由310小时降到了236小时；③质量不良成本率降低了57%；④公司客户满意度由5提高到了5.5（7分制），员工满意度提高了9%；⑤库存周转率提高了32%；⑥另外，在没有增加任何人力成本的情况下，将单台发动机维修周期从原来的65天降到了59天。为公司引进更多的发动机，减少客户停场时间提供了良好保障。

从上述结果看，大部分目标都已经完成。有部分目标没有达成，需要经过进一步的改进达成。

7 后续公司改进方向

通过指标模型评价和生产价值流图的比较，目前有部分关键指标尚没有达标，说明公司还有继续实行精益管理改进的空间。

首先是在过程中等待的零件仍然存在，其次是产品交付率需要进一步提高，再次是只针对检验车间进行了改进，其他的生产车间还没有跟进，所以接下来的精益管理改进方向将放到从其他车间挖潜和部门协调上。公司也希望通过检验车间的精益管理改进来引导整个企业进一步开展精益管理改进，为企业创造更好的明天。

参考文献：

[1]詹姆斯.P.沃麦克等.改变世界的机器[M].商务印书馆，1999.

[2]孙杰.全面精益管理概念的界定[J].工业工程与管理，2009年4月.

[3]张隽，孙立.MRO企业如何实现精益管理[J].航空维修与工程，2009/3.

[4]Gene Fliedner Leading and Managing the Lean Management Process Business Expert Press 2012.

摘要：伴随国内近15年来的民用航空发动机维修行业的飞速发展。发动机维修企业的竞争日益激烈，企业必须使用精益管理来改进公司流程，才能降低成本，提高竞争力。本文从P公司的部件检验车间流程现状出发，针对生产流程中遇到的问题，分析了零件检验流程的价值流图状况，应用精益管理理论对流程进行了改进，并进行了实践应用。从而提高了检验生产流程的运作效率，改进了关键绩效指标。最后对公司精益管理流程改进实施进行了指标设定跟踪和评价，并对其流程改进的不足处作了进一步阐述。

关键词：民航发动机检修车间精益管理

1 概述

据世界权威预测机构《预测国际》的最新报告预测：在未来10年内会有价值超过万亿美元的新商用喷气飞机投入运营。随着未来机队的扩大以及原有机队的老龄化，亚太地区维修市场需求势必会更快速增长。据推算，2015年和2020年航空发动机维修市值分别会达到1.652亿美元和25.88亿美元。

经过20多年的发展，我国的民航维修行业已经取得了长足的进步。国内目前也有了超过5家民航发动机维修企业。发动机是民航制造业的重中之重。民航发动机的安全高效也有很大的社会影响。如近期的MH370事件，虽然现在不能确认是否与发动机有关，但是发动机制造商罗尔斯罗伊斯在该事件中还是不断被提及。

面对日益激烈的市场竞争，航空发动机维修企业需要不断地提升自身的竞争实力才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。而精益管理正是一种以消除浪费、优化流程为核心的科学管理方法，其指导思想是通过生产流程的整体优化，改进技术、理顺物流、回归岗位价值、杜绝超量生产、消除无效劳动和浪费、有效利用资源、降低成本、改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

精益管理源于日本丰田公司的精益生产，精益生产方式是通过不断对生产过程中各个环节的优化，来消除生产中存在的各种浪费，目的是通过消除浪费实现降低成本，提高工作效率，提供给顾客更加满意的产品的目的。精益思想是精益生产的理论支撑，但是随着管理科学的发展和人们对管理理念的重视，精益思想慢慢被作为一种普通的管理思想为各行业所接受，不像最初，精益思想只被制造业所重视。

本文通过从P公司的部件检验车间流程现状出发，针对生产流程中遇到的问题，分析了整体价值流图状况，零件初始检验，最终检验以及接收检验等流程。应用精益管理理论对企业实践进行了改进，并对改进建立了效果评价体系模型，用以评估改进效果，指导企业进行持续改进。

2 相关理论研究

“精益”一词，英文写作“lean”，中文解释为“瘦肉”，暗喻某种事物剔除了任何没有用的部分，也就是剩下了该事物的精华，没有任何浪费因素。简单的说就是企业运作的全部行为的“准确”性。因为任何浪费现象都在于我们在战略、流程、方法或者观念上的不准确行为导致的，更进一步说就是任何不产生价值的行为都是不准确行为。

精益管理的基本理念是，每一个企业都是追求利润的，而利润来源于对降低成本的不断追求之中。精益管理的核心思想是通过持续改进，实现高质量、低成本，即以最少的浪费创造最大的价值。因此，精益管理要求企业各项活动都要运用“精益思维”。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。

3 公司车间背景介绍

P公司是位于上海的一家民航发动机维修公司。公司由美国W公司和中国的一家大型骨干航空运输公司D公司合资组建，由美方实行管理权。

公司占地面积约135054m2。拥有约300名员工，其中70%以上是直接生产人员。其生产部总人数约为160人。检验车间14人。

目前的公司生产流程时间如下图所示。其中G1代表发动机分解的所有零部件都完成了最初检验，并被已经可用性检测的，分别送往可用件集件区，修理和报废区。G2代表修理的所有零件都完成了修理，报废的零件也全部采购回到公司并被送达可用件集件区。G3代表将所有零部件按照发动机装成并测试通过，可以发运给客户了。

4 公司检验车间现状

去年初，D公司飞机遇到发动机空中停车，经过调查后发现是设计存在缺陷，导致很多发动机必须要提前下发，造成了短期大量发动机急需进场维修。因此P公司必须尽快提高产能，为客户尽早修复发动机。

检验车间是隶属于生产部的，他所从事的工作是发动机维修的中间环节，几乎和公司内的所有部门、车间都有联系，如图2所示。这使他们工作的复杂度远远高于其他车间或部门。而这个工作岗位又对于技术知识有着很高的要求。所以这个车间的实际工作情况比其他车间都要更加复杂。但是就是这样一个非常需要精兵强将的车间却因为建厂初期没有合理安排，造成目前车间管理混乱，之前也是刚刚跟上生产进度。在目前发动机大量集中进厂维修时，检验车间的G1的完成日期从原来的12天左右推迟到了19天。G2的时间从原来32天推到了35天左右，更重要的是，G3的安装过程中不断发现有漏检或者弄混的零件。整个发动机的维修周期这时不但不能缩短，还延长到了80天左右。公司急需用精益管理迅速改进该车间的状况，否则会严重影响到公司的发展。

■

5 精益管理流程改进

经过对检验车间流程现状的分析，其主要面临的问题是大量待检零件积压在车间，人员不足，质量问题突出，员工和客户满意度低。于是利用精益管理理念对其进行了流程改进。主要做了以下一些改进：

①建立了接收件的先进先出系统，让检验员很容易按优先顺序检验；

②改进了遇到缺陷零件的检验和处置流程，减少了检验员的无谓走动和等待，让检验员把时间精力更好地投入到了检验工作实践当中；

③对检验车间进行了小组重分，让合适的人做合适的事，最大化人员价值，而且让更有经验的人员执行复杂度更高的工作也降低了质量逃逸情况；

④对检验结果的报告填写和系统处置做了标准化，使结论清晰，依据充分可靠；

⑤通过将接收检验与仓库收货合并，减少了仓库的重新包装和检验人员重新拆包装的不合理流程；

⑥还通过将接收检验与仓库收货合并，减少了仓库送零件到检验车间的过程。

6 精益管理改进评价

精益管理是一种以客户为中心，不断循环地进行目标设置、衡量指标定义、问题解决和进度监控，专注于客户满意度的管理方法。

根据民用航空发动机维修业对企业评价常用的原则指标，笔者设计了一套适合实际用于生产车间的精益管理改进评价指标体系。具体如图3。

①客户满意度。包括内部客户满意度和外部客户满意度。外部客户就是指公司的客户，各个航空公司或者发动机租赁公司；内部客户就是与检验车间有工作联系的各个其他车间和部门。②交付能力。主要有零件按时完成率和单台零件全部完成时间两个指标，由于检验车间设计两个生产分阶段，所以我们分别设定G1和G2的交付能力考核。③产品质量。针对企业的特点，我们从不良成本率和明显质量逃逸两个方面来评价企业的产品质量。明显质量逃逸指影响到客户使用，造成客户空中停车、下发或使用不便的情况次数。④财务指标。主要从单台工时和库存周转率两个方面来评价。⑤员工满意度。P公司每年会进行员工满意度调查。

每一个关键指标都有目标值和对应的实际达成状况，即达成率，每个关键指标在所有的指标中也都对应有重要性比较。

具体算法如下：

完成分数F=A（当C/T≥1时，A=1；当C/T<1时A=C/T）

重要性（I）分成5个级别，最重要I=1；非常重要I=0.8；较重要I=0.6；重要I=0.4；不重要I=2；

加权数值S=F*I（完成分数*重要性）

总评价分数Total=，为所有关键指标加权数值总和。

针对精益管理改进前的数据，定义出公司对改进后的目标值，并且在经过6个月的改进后，收集的数据以及达成状况如表所示：

■

总评价分数为7.7634，满足所有关键指标目标值总评价分数为8.2。

我们还对发动机维修价值流图进行了评价，以此来确定整个生产流程得到的改进。(见图4)

可以看到，通过精益管理改进，我们达到了如下的改进：

①建立了检验车间的先进先出系统，减少了待检件的等待时间，从平均等待5天减少到了平均等待3天，待检件的数量也大幅下降；②缩减了各个工序的生产过程时间，单台发动机维修检验工时数由310小时降到了236小时；③质量不良成本率降低了57%；④公司客户满意度由5提高到了5.5（7分制），员工满意度提高了9%；⑤库存周转率提高了32%；⑥另外，在没有增加任何人力成本的情况下，将单台发动机维修周期从原来的65天降到了59天。为公司引进更多的发动机，减少客户停场时间提供了良好保障。

从上述结果看，大部分目标都已经完成。有部分目标没有达成，需要经过进一步的改进达成。

7 后续公司改进方向

通过指标模型评价和生产价值流图的比较，目前有部分关键指标尚没有达标，说明公司还有继续实行精益管理改进的空间。

首先是在过程中等待的零件仍然存在，其次是产品交付率需要进一步提高，再次是只针对检验车间进行了改进，其他的生产车间还没有跟进，所以接下来的精益管理改进方向将放到从其他车间挖潜和部门协调上。公司也希望通过检验车间的精益管理改进来引导整个企业进一步开展精益管理改进，为企业创造更好的明天。

参考文献：

[1]詹姆斯.P.沃麦克等.改变世界的机器[M].商务印书馆，1999.

[2]孙杰.全面精益管理概念的界定[J].工业工程与管理，2009年4月.

[3]张隽，孙立.MRO企业如何实现精益管理[J].航空维修与工程，2009/3.

[4]Gene Fliedner Leading and Managing the Lean Management Process Business Expert Press 2012.

摘要：伴随国内近15年来的民用航空发动机维修行业的飞速发展。发动机维修企业的竞争日益激烈，企业必须使用精益管理来改进公司流程，才能降低成本，提高竞争力。本文从P公司的部件检验车间流程现状出发，针对生产流程中遇到的问题，分析了零件检验流程的价值流图状况，应用精益管理理论对流程进行了改进，并进行了实践应用。从而提高了检验生产流程的运作效率，改进了关键绩效指标。最后对公司精益管理流程改进实施进行了指标设定跟踪和评价，并对其流程改进的不足处作了进一步阐述。

关键词：民航发动机检修车间精益管理

1 概述

据世界权威预测机构《预测国际》的最新报告预测：在未来10年内会有价值超过万亿美元的新商用喷气飞机投入运营。随着未来机队的扩大以及原有机队的老龄化，亚太地区维修市场需求势必会更快速增长。据推算，2015年和2020年航空发动机维修市值分别会达到1.652亿美元和25.88亿美元。

经过20多年的发展，我国的民航维修行业已经取得了长足的进步。国内目前也有了超过5家民航发动机维修企业。发动机是民航制造业的重中之重。民航发动机的安全高效也有很大的社会影响。如近期的MH370事件，虽然现在不能确认是否与发动机有关，但是发动机制造商罗尔斯罗伊斯在该事件中还是不断被提及。

面对日益激烈的市场竞争，航空发动机维修企业需要不断地提升自身的竞争实力才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。而精益管理正是一种以消除浪费、优化流程为核心的科学管理方法，其指导思想是通过生产流程的整体优化，改进技术、理顺物流、回归岗位价值、杜绝超量生产、消除无效劳动和浪费、有效利用资源、降低成本、改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

精益管理源于日本丰田公司的精益生产，精益生产方式是通过不断对生产过程中各个环节的优化，来消除生产中存在的各种浪费，目的是通过消除浪费实现降低成本，提高工作效率，提供给顾客更加满意的产品的目的。精益思想是精益生产的理论支撑，但是随着管理科学的发展和人们对管理理念的重视，精益思想慢慢被作为一种普通的管理思想为各行业所接受，不像最初，精益思想只被制造业所重视。

本文通过从P公司的部件检验车间流程现状出发，针对生产流程中遇到的问题，分析了整体价值流图状况，零件初始检验，最终检验以及接收检验等流程。应用精益管理理论对企业实践进行了改进，并对改进建立了效果评价体系模型，用以评估改进效果，指导企业进行持续改进。

2 相关理论研究

“精益”一词，英文写作“lean”，中文解释为“瘦肉”，暗喻某种事物剔除了任何没有用的部分，也就是剩下了该事物的精华，没有任何浪费因素。简单的说就是企业运作的全部行为的“准确”性。因为任何浪费现象都在于我们在战略、流程、方法或者观念上的不准确行为导致的，更进一步说就是任何不产生价值的行为都是不准确行为。

精益管理的基本理念是，每一个企业都是追求利润的，而利润来源于对降低成本的不断追求之中。精益管理的核心思想是通过持续改进，实现高质量、低成本，即以最少的浪费创造最大的价值。因此，精益管理要求企业各项活动都要运用“精益思维”。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。

3 公司车间背景介绍

P公司是位于上海的一家民航发动机维修公司。公司由美国W公司和中国的一家大型骨干航空运输公司D公司合资组建，由美方实行管理权。

公司占地面积约135054m2。拥有约300名员工，其中70%以上是直接生产人员。其生产部总人数约为160人。检验车间14人。

目前的公司生产流程时间如下图所示。其中G1代表发动机分解的所有零部件都完成了最初检验，并被已经可用性检测的，分别送往可用件集件区，修理和报废区。G2代表修理的所有零件都完成了修理，报废的零件也全部采购回到公司并被送达可用件集件区。G3代表将所有零部件按照发动机装成并测试通过，可以发运给客户了。

4 公司检验车间现状

去年初，D公司飞机遇到发动机空中停车，经过调查后发现是设计存在缺陷，导致很多发动机必须要提前下发，造成了短期大量发动机急需进场维修。因此P公司必须尽快提高产能，为客户尽早修复发动机。

检验车间是隶属于生产部的，他所从事的工作是发动机维修的中间环节，几乎和公司内的所有部门、车间都有联系，如图2所示。这使他们工作的复杂度远远高于其他车间或部门。而这个工作岗位又对于技术知识有着很高的要求。所以这个车间的实际工作情况比其他车间都要更加复杂。但是就是这样一个非常需要精兵强将的车间却因为建厂初期没有合理安排，造成目前车间管理混乱，之前也是刚刚跟上生产进度。在目前发动机大量集中进厂维修时，检验车间的G1的完成日期从原来的12天左右推迟到了19天。G2的时间从原来32天推到了35天左右，更重要的是，G3的安装过程中不断发现有漏检或者弄混的零件。整个发动机的维修周期这时不但不能缩短，还延长到了80天左右。公司急需用精益管理迅速改进该车间的状况，否则会严重影响到公司的发展。

■

5 精益管理流程改进

经过对检验车间流程现状的分析，其主要面临的问题是大量待检零件积压在车间，人员不足，质量问题突出，员工和客户满意度低。于是利用精益管理理念对其进行了流程改进。主要做了以下一些改进：

①建立了接收件的先进先出系统，让检验员很容易按优先顺序检验；

②改进了遇到缺陷零件的检验和处置流程，减少了检验员的无谓走动和等待，让检验员把时间精力更好地投入到了检验工作实践当中；

③对检验车间进行了小组重分，让合适的人做合适的事，最大化人员价值，而且让更有经验的人员执行复杂度更高的工作也降低了质量逃逸情况；

④对检验结果的报告填写和系统处置做了标准化，使结论清晰，依据充分可靠；

⑤通过将接收检验与仓库收货合并，减少了仓库的重新包装和检验人员重新拆包装的不合理流程；

⑥还通过将接收检验与仓库收货合并，减少了仓库送零件到检验车间的过程。

6 精益管理改进评价

精益管理是一种以客户为中心，不断循环地进行目标设置、衡量指标定义、问题解决和进度监控，专注于客户满意度的管理方法。

根据民用航空发动机维修业对企业评价常用的原则指标，笔者设计了一套适合实际用于生产车间的精益管理改进评价指标体系。具体如图3。

①客户满意度。包括内部客户满意度和外部客户满意度。外部客户就是指公司的客户，各个航空公司或者发动机租赁公司；内部客户就是与检验车间有工作联系的各个其他车间和部门。②交付能力。主要有零件按时完成率和单台零件全部完成时间两个指标，由于检验车间设计两个生产分阶段，所以我们分别设定G1和G2的交付能力考核。③产品质量。针对企业的特点，我们从不良成本率和明显质量逃逸两个方面来评价企业的产品质量。明显质量逃逸指影响到客户使用，造成客户空中停车、下发或使用不便的情况次数。④财务指标。主要从单台工时和库存周转率两个方面来评价。⑤员工满意度。P公司每年会进行员工满意度调查。

每一个关键指标都有目标值和对应的实际达成状况，即达成率，每个关键指标在所有的指标中也都对应有重要性比较。

具体算法如下：

完成分数F=A（当C/T≥1时，A=1；当C/T<1时A=C/T）

重要性（I）分成5个级别，最重要I=1；非常重要I=0.8；较重要I=0.6；重要I=0.4；不重要I=2；

加权数值S=F*I（完成分数*重要性）

总评价分数Total=，为所有关键指标加权数值总和。

针对精益管理改进前的数据，定义出公司对改进后的目标值，并且在经过6个月的改进后，收集的数据以及达成状况如表所示：

■

总评价分数为7.7634，满足所有关键指标目标值总评价分数为8.2。

我们还对发动机维修价值流图进行了评价，以此来确定整个生产流程得到的改进。(见图4)

可以看到，通过精益管理改进，我们达到了如下的改进：

①建立了检验车间的先进先出系统，减少了待检件的等待时间，从平均等待5天减少到了平均等待3天，待检件的数量也大幅下降；②缩减了各个工序的生产过程时间，单台发动机维修检验工时数由310小时降到了236小时；③质量不良成本率降低了57%；④公司客户满意度由5提高到了5.5（7分制），员工满意度提高了9%；⑤库存周转率提高了32%；⑥另外，在没有增加任何人力成本的情况下，将单台发动机维修周期从原来的65天降到了59天。为公司引进更多的发动机，减少客户停场时间提供了良好保障。

从上述结果看，大部分目标都已经完成。有部分目标没有达成，需要经过进一步的改进达成。

7 后续公司改进方向

通过指标模型评价和生产价值流图的比较，目前有部分关键指标尚没有达标，说明公司还有继续实行精益管理改进的空间。

首先是在过程中等待的零件仍然存在，其次是产品交付率需要进一步提高，再次是只针对检验车间进行了改进，其他的生产车间还没有跟进，所以接下来的精益管理改进方向将放到从其他车间挖潜和部门协调上。公司也希望通过检验车间的精益管理改进来引导整个企业进一步开展精益管理改进，为企业创造更好的明天。

参考文献：

[1]詹姆斯.P.沃麦克等.改变世界的机器[M].商务印书馆，1999.

[2]孙杰.全面精益管理概念的界定[J].工业工程与管理，2009年4月.

[3]张隽，孙立.MRO企业如何实现精益管理[J].航空维修与工程，2009/3.

[4]Gene Fliedner Leading and Managing the Lean Management Process Business Expert Press 2012.