辽宁汽车零部件企业并购问题研究

杨威，魏雪

(辽宁工业大学，辽宁 锦州 121001)

辽宁汽车零部件企业是汽车工业的重要支柱，是振兴辽宁老工业基地的保障，辽宁汽车零部件企业要抢占国内汽车市场的份额和制高点，最快的途径就是并购提高产业集中度，做大零部件企业集团的规模。汽车零部件企业如果无法形成规模效应，行业的发展将面临瓶颈。辽宁汽车零部件企业普遍存在规模不大、投入不足、技术创新能力差等情况，若想提高核心竞争力，只有通过并购，形成规模经济。

一、辽宁汽车零部件企业的现状

据统计，截至2012 年年末，辽宁省共有汽车零部件企业2 000 多家，其中规模以上的汽车零部件企业386 家，主要分布于沈阳、丹东、大连、营口、锦州等地，产品包括车桥、发动机、发电机、曲轴等。规模以上企业数量同比增长8.3%;386家规模以上企业中，其中有产品出口企业79 家，出口额500 万美元以上企业37 家;全部从业人员年平均人数为205 716 人，比上年增加12%。386家规模以上企业全年累计完成工业总产值870.28亿元，同比增长10.23%;实现销售产值807.63亿元，同比增长9.81%。2012 年辽宁汽车零部件行业销售收入807.63 亿元，但规模以上企业中有80%销售收入不足1 亿元，行业中只有33%的零部件企业拥有专利，不到20% 的企业拥有发明专利。

辽宁省汽车零部件企业在十四个市都有分布，企业数量多而整体质量不高、市场化竞争激烈、国际化程度不高、技术来源复杂、在国内市场也处于被外资包围的境地。辽宁汽车零部件企业中只有不到40%能生产高附加值的产品，其产品与省内外轿车配套能力较低，市场占有率不高，60%以上企业只能面向低端市场和配件市场，在辽宁省境内与华晨宝马等大公司产品配套的要占70%以上。与国外大型汽车零部件企业高达几百亿美元产值相比，辽宁汽车零部件企业实力相差悬殊，具体表现为:多数零部件公司只能生产几种产品，对省内市场过于依赖;国际化程度普遍不高，大部分零部件企业的生产在国内，没有海外生产，产品出口国外成本高，竞争力差，无法抢占价值链的高端;配套市场上具有核心技术和发明专利的零部件企业很少。

二、辽宁汽车零部件企业并购中存在的问题

1.行政垄断阻碍市场化并购。近年来的汽车零部件企业并购重组中，辽宁省区域内的非市场性并购较频繁，且规模也较大。这些汽车零部件企业并购目的是为了增强辽宁汽车零部件企业的实力，提高产业集中度，但其另一个目的是为了防御本地区汽车零部件企业被区域外其他优势汽车零部件企业并购，所以也是一种防御性的并购。这种省内频频发生的防御性并购不仅压缩了龙头汽车零部件企业的并购空间，而且造成了省内汽车零部件企业市场的相对垄断，不利于市场的充分竞争，实际上更容易形成市场的割据。

由于汽车及零部件企业是地方支柱产业，涉及地方的财政、税收和GDP 增长，许多地方政府不愿意自己辖区内的汽车零部件企业被外来企业并购造成税源流失、资源转移，因此，零部件企业并购被限制于一个省内，跨地区的大规模并购凤毛麟角，提高了并购的门槛，增加了并购难度，弱化了汽车零部件企业整合的进度和效率，没有充分发挥市场竞争规律的作用。目前省内汽车零部件企业大规模的并购大多局限于辽宁省内，如华晨宝马通过参股或控股相关零部件企业，以提高产能为目的。涉及跨行政区的汽车零部件企业并购还不多，目前来看还未出现大型零部件企业跨区域被整体并购的案例。

2.并购模式不清晰。辽宁省汽车零部件企业通过纵向并购实现了全产业链的生产，从整车到零部件，品种少而链条长。但是辽宁汽车零部件的纵向并购的弊端在实践中逐步显现，大的汽车集团并购下游产业链上的企业时，通过纵向并购重组，拓展了生存空间，扩大了市场，尽管具有一定的可操作性，但是影响了零部件的通用化，也不利于独立的零部件企业进行公平竞争和整车企业在国际范围内的采购，不利于提高汽车产业总体水平及抗风险能力。

在横向并购中，并购企业通常是这一市场中的优势企业，本身必须具备扩大规模的能力，但目前辽宁汽车零部件产业和汽车服务贸易产业发展水平较低，大部分的汽车零部件企业规模很小，不具备作为并购主体进行横向重组的能力。

3.跨国并购风险加大。在海外并购中，辽宁汽车零部件企业没有完全认清当前零部件产业发展形势，急于并购海外零部件企业相关业务，对于缺少技术积累的辽宁汽车零部件企业来说，尽管可获得技术、管理、市场、渠道及资源等方面所带来的最大利益，但在没有完全了解被收购企业的发展方向，是否有足够的管理能力和技术消化能力及不同文化间的差异之前，面临着极大的风险。

首先，辽宁汽车零部件企业国外并购案例较少，对国际并购市场的运作规律不够了解，尤其对被并购国目标企业的发展目标、产品状况、技术创新能力、市场等方面缺乏全面的了解和认识，使选择目标企业出现重大失误。其次，对被并购目标汽车零部件企业所在国的政治、意识形态、法律制度不做深入调查研究，跨国并购难以成功。即使达成交易，也会受到各种阻挠和干扰，无法达到预期的战略目标，使并购的风险成倍增加，甚至面临灾难。第三，辽宁相当多的汽车零部件企业在走出国门前，缺少对自身战略目标、管理能力、技术创新实力的正确评估，跨国并购不是单纯把技术、工厂拿过来的问题，还要考虑收购资产的经营管理，让它赚钱，同时还要为其规划未来的发展战略。

4.并购后整合难。从辽宁汽车零部件企业的并购案例来看，并购效果明显的不多。主要原因是重并购、轻整合，这也是辽宁汽车零部件企业并购目标单一的结果。辽宁汽车零部件企业在对外并购中，收购公司在购入目标公司股份和资产的同时，通常承接了目标公司的人员、文化和利益相关者网络。由于目标公司的人员、文化和利益相关者是在与收购公司不同的组织环境中培育起来的，收购公司将目标公司的这些“软”资产迅速平稳地融入自己的运营体系的难度，通常比自建新厂投资要大许多，实践经验证明，汽车零部件企业间并购重组，企业文化冲突异常激烈，尤其是不同所有制企业之间的并购更为明显，整合不好会使并购企业成本大幅提高。

三、辽宁汽车零部件企业并购对策

1.理顺政府与并购市场关系。汽车零部件企业的并购应以公平竞争为原则，依据市场规律，以市场为导向进行。辽宁汽车零部件企业并购的战略目标是为了做大、做强，以提高企业在市场上的实力，让零部件企业成为汽车产业的强大支柱，不能让企业增加成本，降低竞争力。理顺政府部门与市场的关系，政府应该以规范市场、完善法规政策等手段引导企业间进行合理的并购，实现资源的优化配置，为企业创造良好的市场环境。

首先，要在省政府的引导下开展辽宁省内同业并购，优先对那些产品在市场占有率高、品牌效应明显、拥有核心技术和创新能力且管理水平优秀的零部件企业做大做强。促进企业与科研机构院所结合，加大研发力度。政府通过加大力度调整现有产业结构，促进零部件企业的资源整合，使相关资源优先配置到优秀的零部件企业中，使汽车整厂生产和零部件企业之间建立起长期的战略联盟。其次，国家应该制定相关政策，消除区域性市场垄断，建立和完善全国性交易市场、规范零配件市场交易体系;辽宁省政府应依据国家法律制定相应的法规，减少地方垄断和保护，积极消除企业并购面临的各种障碍，如地区保护主义障碍、融资问题、不公平竞争问题、失业问题等。进行跨区域的强强联合，优势互补。政府在并购中不能搞拉郎配，而应该遵循市场化原则，营造一个良好的社会环境，增强企业并购的热情和信心，减少对企业并购行为的直接干预。并购是企业为追求效率的市场行为，企业自发的并购行为更有利于资源配置效率的提高，更有利于企业竞争力的提高。

2.引导企业通过并购实现商业模式创新。辽宁汽车零部件企业的并购模式应结合企业自身实际，把纵向并购和横向并购灵活应用。对于实力较强的汽车零部件企业作为并购主体，通过纵向并购，解决辽宁汽车零部件产业中产业链协作不足问题，通过纵向并购获取互补的资源与能力，发展自己的零部件集团，实现企业商业模式的调整和完善。具备一定规模和实力的中小零部件企业通过横向并购，能快速提升企业规模，增加产能，降低企业成本，使企业迅速做大做强，增加市场抗风险能力，解决辽宁汽车零部件产业中自主开发能力薄弱和产品质量同质化问题，增强国际竞争能力。

3.积极参与跨国并购。辽宁汽车零部件企业普遍缺少核心技术和市场，通过并购国外汽车零部件企业能够学习优势企业的研发能力，获取先进技术、专利。一些被并购的外国汽车零部件企业不但拥有技术，还有庞大的市场和渠道，并购的同时还能进入所在国甚至世界性的市场，以扩大并购零部件企业出口份额。辽宁汽车零部件企业在海外并购前首先应该评估自身的实力，准确定位跨国并购的目的和目标，衡量并购是否与企业发展的战略目标、产品发展相一致，最后决定所选择的并购对象。

并购海外汽车零部件企业应进行详细调研，确定并购对象是否拥有核心技术、市场、渠道等资源。汽车企业质量的提升取决于零部件产品的质量，而提高零部件产品质量需要企业具备较强的研发能力和核心技术，通过跨国并购能获取被并购企业的核心技术、专利和人力资源。辽宁零部件企业进行跨国并购的动因是弥补自身研发实力不足，取得国外零部件企业核心技术，尽快提高整体竞争力。

4.加大并购后的整合力度。辽宁汽车零部件企业并购整合必须把现代企业管理理论同更多的其他相关理论结合起来，并且结合最新的辽宁汽车零部件产业并购动态研究其并购后的整合工作。并购方必须全方位考虑自身的战略和企业文化，然后进行资产方面的重组和整合。对辽宁汽车零部件企业而言，文化差异、技术壁垒、人力资源、后期资金投入问题都是不能忽视的，要渡过持续经营危机，就必须加大文化价值观、组织结构、人力资源及核心技术整合的力度。调动并购双方人员积极参与到企业的整合行为中，积极融合双方的文化，形成多元化和整体性统一的新型文化，降低整合中的文化冲突;建立有效的沟通渠道，保证目标企业用人政策的连续性，增强新团队之间的合作精神，降低人力资源整合风险。

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