海尔大学的培训经验与启示

宋宁宁

（石油化工管理干部学院，北京 100012）

作为国内企业大学的典型代表海尔大学是海尔集团创建的专门为集团内部培养高级管理人才、专业技术人才以及国际化人才的基地。从诞生之日起，它就为海尔集团的发展提供了源源不断的人力供给。

1 背景

上世纪80年代建厂初期，海尔员工不足800人，随着企业的不断发展壮大,到2000年左右,员工已接近 3万名,原有的人力资源部已经无法满足员工培训的需要,所以，自主创建企业大学成为迫切需要 。1999年12月，海尔大学创建，当时海尔集团的首席执行官张瑞敏提出了明确的培训目标——海尔大学要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，意即通过锻造思想来打造顺应企业文化的忠诚员工，通过培训能力来培养引领企业走向国际的中流砥柱。在这一理念的指导下，海尔大学的培训获得很大发展。

2 培训实践及培训体系建设

2.1 全面着手，营造人才培养的良好环境

为了给培训工作提供一个良好的平台,海尔从软硬件两方面着手，力争打造一个健全完善的培训环境。在硬件建设方面,海尔集团投资几亿元,按国际先进硬件标准建立了海尔大学，之后又建立了海尔国际培训中心作为补充，这两个培训场所一共可容纳600多人同时进行脱产培训且分工明确：海尔大学主要承接短期的互动式、研讨类培训,例如各种技能类、专业类培训；海尔国际培训中心则主要针对其管理层进行脱产培训，另外还包括一些国际学术交流活动,与海尔大学互为补充，共同为提高海尔集团的人力资源素质提供了国际一流的培训环境,同时也为海尔进一步扩大企业影响,进入世界五百强提供了强有力的技术支持和人才支持。在软件建设方面,海尔大学从创建初期的师资不足百人,到今天的仅内部师资就330余人, 培训规模从最初的每年不到2000人次,到现在年接近万人,课程也由原来的20门核心课程,发展到现在的A、B、C三个级别近110门课程。培训对象由最初的仅限海尔集团内部,扩展为客户、合作伙伴以及众多其它企业和社会组织等。由此，借助良好的软硬件环境，海尔的培训工作打下了坚实的基础，为集团提升人力素质、改善人力结构提供有力保障。

2.2 创新为先，设定人才培养的首要目标

海尔集团很早就意识到人力资源对于企业成败的重要性,认识到人是实现企业战略目标的一个非常关键的因素。与普通的人事管理相比，海尔认为培训可以在短时间内迅速提高员工的素质和能力，从而提高岗位、部门以至整个企业的绩效和水平。这其中，海尔把“创新”作为人才培养的首要目标。

海尔大学以GE为榜样,以“为海尔提供优质人力资源”为目标,立志成为企业大学界的“哈佛”,在这种办学理念的指导下,海尔大学以“创新、求实、创新”为校训,每位参训学员都被要求带着创新的动机进入海尔大学,通过培训中的互动、学习,在老师的带领及团队的切磋中探索出事物发展的规律并进行总结,形成新的理论成果去指导实践,实现更高的创新，形成一个不断循环又螺旋上升的创新闭环。经过多年的实践与发展，“即创新即应用”的理念已经深入海尔人心中，他们认为，“有创造无创新,有创新无专利,有专利无标准,有标准无应用”，这些都不是真正意义上的创新求变。另外，海尔在重视不同员工类型培训的同时，也将企业的发展战略融会贯通到海尔大学的办学理念当中,特别是海尔国际化战略目标的制定,表明海尔将面临着更加广阔的市场和更加激烈的竞争，“创新”无疑成为完成这一历史使命的重要人力素质，培养具有高效创新力的“海尔人”就成为了海尔大学的首要目标。

2.3 紧贴需求，提升人才培养的显著效果

企业的培训与普通的学历教育有很大不同，其针对性和实效性更强，这也决定了其培训目标必须与企业的战略发展紧密相连，需要以企业发展需求为导向设计并实施培训课程，避免培训工作中的盲目性和随意性，从而最大限度地发挥培训在提升人力资源素质中的作用。海尔大学是国内首家通过IS010015国际培训管理体系认证的企业大学, 秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么,急用先学,立竿见影”的培训原则,依据海尔的发展战略并结合市场的动态需求,开展了问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等各种形式的卓有成效的培训。从最初的方案设计到后期的实践应用都源于企业、服务企业，始终坚持贴合海尔集团的需求,以企业的需求为导向制定出适宜于企业发展的课程，从而保证了人力资源素质能力提升的针对性和实效性。

海尔在培训内容的设置上，从横向看，既有宏观的价值观方面的培训，又有具体的实战技能方面的培训，还有针对个人不同职业生涯设计的专门培训；从纵向看，会根据不同的工作阶段安排有针对性的培训内容，例如新员工的岗前培训和老员工的在岗培训等。而当员工从一个岗位调换到新岗位时，为适应其新工作的岗位需要，海尔集团还设有独特的转岗培训。对于高层管理人员和骨干员工，则采取免打扰模式的半脱产培训的方式。无论是哪种方式的培训，其目的只有一个：随时适应企业的变化和需要，在最短的时间内培养出最有效的岗位人才。

2.4 完善体系，打造人才培养的坚固基石

海尔人力资源管理的出发点是在信任员工的基础上激发个人的主动性和创造性。“人人是人才， 赛马不相马”，“先造人才，再造名牌”。人才是企业的财富，企业需要做的，就是不断完善现有的培训体系，创造条件让员工进行有效的学习，使其具备持续性自我更新的能力,使真正的人才快速崭露头角。海尔大学从师资、形式、考核等方面不断完善培训体系。

2.4.1 培训师资：以内部人士为主内外合理配比

在海尔，员工的素质提升不仅仅是人力资源部门的事情，而直接与部门领导相关。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任”。海尔要求每一名管理者,要时刻关心员工的成长，为员工创造尽可能多的培训机会，甚至包括亲自对部下进行相关培训。通过有效的培训，员工既掌握了专业技能, 保证了市场目标的完成,又在提升自身价值的同时认同企业文化,变成企业所需的原创型“人才”。

很多企业在做培训时都热衷于花高薪聘请名师，认为只有这样才能算作是好的培训。但事实并非一定如此,实际上，企业自己的领导,甚至有经验的员工亲自授课会更容易得到学员的认同。因为他们既具有相关的专业知识，又具有员工所需要的宝贵工作经验，具备足够的条件成为最适合企业、最了解企业需求的培训师。

在海尔集团，每一位领导，上到集团总裁、下到班组长，都被要求以提高部下的能力和素质为己任，定期对他们进行培训。海尔规定,集团的中高层管理人员必须无条件接受海尔大学培训部的安排，按要求到海尔大学授课，对拒不授课的领导，则制定了相应的惩罚措施。在海尔，部下升迁作为反映部门领导带队能力考核项目，将作为部门领导升迁、轮岗的重要依据；反之，若部门领导对下属员工的成长漠不关心,只考虑自己的业绩,那就是不称职的，就不能享有相应的升迁、轮岗等待遇。所以，对管理人员的强制性授课这一制度保证了其培训的长期针对性。当然，海尔也并没有完全将外面的优秀培训者拒之门外，因他山之石，可以攻玉。但他们考虑更多的是从自己企业的实际需求出发，合理掌握内外师资的授课比例和频率，制定出适合自己的师资队伍建设体系。通过高比重的内部师资队伍授课，更容易发掘出适宜的授课人才，可以说，用内部的显性人才发现并带动隐性人才，是海尔注重内部师资的主要归因和战略思路。

2.4.2 培训形式：灵活多样，注重实际效果

在具体培训形式方面，海尔采取了“现场、案例、即时、互动”等培训形式。“现场培训”即将工作现场直接变为培训现场，当场由师傅讲解问题的所在及解决问题的方法，使新人对岗位工作有直观的接触和了解，并能够迅速上手实践。在“现场”发现问题，在“现场”解决问题并固化方案,然后进一步推广。这种培训方式可以增强员工的实操能力和务实精神；“案例培训”即以鲜活的实际案例为培训对象的培训方式。如源于2000年的高级经理人案例互动培训, 由集团总裁主持，要求企业所有的高级经理人参加,大家以工作中存在的实际问题为案例进行互动研讨,逐渐形成解决问题的思路,并在实际工作中应用检验,获得通过的方案用于解决同类问题。在这一过程中产生的新问题,则作为下一次培训的案例,如此反复,形成闭环。通过这种培训方式，海尔解决了工作中存在的很多实际问题,也大幅度提升了参与培训人员解决实际问题的能力；“即时培训”即随时随地解决工作中出现的问题的培训方式,同时就最优方案和有缺陷方案进行讲解，目的在于培养员工解决问题的紧迫感及实效性。关于“即时培训”，海尔最有特点的就是班组的日清会。在每日的日清会上，本班组当日表现最优者作为好的案例,将工作做法和经验进行宣讲,供大家学习和借鉴。同时，如果有错误的做法,班组也会拿出来分析，供成员引以为鉴。“互动培训”,不拘泥具体的形式，可以是小组式研讨,也可以是成果发布会,大家进行头脑风暴。如高级经理人培训,不是单由总裁或领导一个人在前面讲,而是所有参会人员按分成不同的小组进行广泛互动,大家各抒己见,阐述理由，最终形成统一意见，且这个意见不会被束之高阁，而是真正用于今后的工作中检验效果。在这些灵活多样的培训形式中，悟性高、解决能力强的人才会很容易脱颖而出，在其专业领域内担任更重要的任务。

2.4.3 考核评估：科学评价，坚持训后评估

无论是何种形式的培训,都要有培训后的评估和考核环节。海尔大学会针对不同的项目，设计满意度调查表,同时确保调查者填写表格的公平公正，在汇总、分析调查结果后，评价培训项目的组织和实施效果，找出问题，为之后的项目改善奠定基础；另外，对受训者培训后在实际工作中的效果考核，是验证培训效果的重要手段。如果受训者在训前训后工作效果差别不大,则证明培训并没有发挥作用,培训管理者和组织者要承担相应的责任并在今后的培训中作出反思和调整。但训后的评估，在实施过程中并非易事，很多企业的培训虽然也在强调训后评估，但实际上培训结束后，学员分散到各自的岗位，很难进行跟踪评估，出于畏难心理，很多训后评估经常不了了之。海尔大学则坚持训后评估环节，事实也证明这对于提高培训的有效性非常关键。

2.5 从严管理，树立人才培养的专属品牌

多年来，海尔形成了自己的非常完善、严密的培训管理体系。学员进入大学进行培训，无论在岗职位如何，都必须服从统一的管理，项目组按统一标准要求学员，大家在一个平等、有序的环境中按需进行培训。在师资上，虽然他们很鼓励发掘内部自己的培训师资，但是在上岗之前必须进行教师资格认定,持证上岗。同时，还建立了严格的培训工作考核机制,每月对培训工作进行考评。发展到今天，海尔已与清华大学、北京大学、中欧商学院等国内外著名科研机构、院校建立了合作关系;与哈佛大学、剑桥大学、沃顿商学院、日本神户大学、复旦大学等国内外著名院校成为案例编写合作伙伴, 这些严格完善的体制机制确保了大批具有“海尔品牌特征”的人才在此诞生。经由海尔大学培养的国际化人才在海外业务中更是表现出了良好的素质，展现了“海尔人”在海外的风采。

3 启示

在“先造人才，再造名牌”的管理理念下，海尔集团以创新为基准,紧密结合集团需要，精心搭建培训管理体系，打造创新型“海尔人”，树立自己的人才品牌。海尔的这套与企业战略相一致的培训模式成为人力资源管理的重要部分。它能够充分激发员工的潜力和活力，提高员工的素质，成为企业发展的助推剂。

在知识经济条件下，科技、信息的普及同化越来越明显，企业竞争更多的表现为员工素质、学习能力、忠诚度等隐性因素的竞争。而强化对员工的培训则是打好这一隐性战争的利器。目前，国内很多大型企业也都建立了自己的企业大学，如何发挥好企业大学的作用，使其真正为企业所用，真正对企业人才素质的提升产生卓有成效的影响，这才是值得我们深思的话题。海尔大学的成功案例或许会给我们带来一些启示。

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[2] 纪聪聪.浅析海尔培训模式对我国大型企业自主培训的启示[J].现代企业教育, 2009(5).

[3] 海尔大学 赛马不相马[J].中国培训，2013(3).

[4] 陈婧婧,陈瑜.企业培训研究综述[J].现代营销, 2014(5).