集团公司财务管控理论分析——基于风险视角

河南神马尼龙化工有限责任公司 欧晓钢

一、集团公司财务治理理论综述

企业集团是以产权为纽带、以经济技术或经营联系为基础，由多成员企业组成的一个企业联合体。对于集团企业而言，多经济主体的并存、多角化经营、多层级组织结构，决定了企业集团比单个企业需要面对更大的财务风险。

（一）集团公司生成理论

（1）制度经济学理论。制度经济学的分支之一“交易成本理论”。从交易成本角度解释了企业替代市场、企业集团替代单一企业的合理性。交易成本实质上是制度成本，包括信息获取成本、谈判成本、契约成本、履约监督成本等。交易成本与产权制度、法律制度、市场中介的完善程度密切相关。由于市场失灵、制度和法律缺失，增加了交易成本。在外部市场低效的背景下，企业不得不寻找其它能够提高资源配置效率，又能够降低交易成本的机制，企业集团替代外部市场有历史的必然性。20 世纪90 年代兴起的制度经济学的另一个分支“资源理论”则从资源配置角度解释了企业替代市场、企业集团替代单一企业的合理性。资源理论认为，企业集团集储存了某些从外部市场无法获得的关键资源，如创业家、职业经理阶层、资金、技术、知识等，这些稀缺资源很难通过市场或者跨组织转移，只能在组织内部进行配置。

（2）协同理论。通常是指系统内部各个组成部分共同合作而产生的新的结构和功能。协同效应是“协同”产生的增效作用，即系统内各个组成部分共同合作所产生的作用大于各种组分单独应用时所产生的作用之和。就企业集团而言，协同效应主要是指管理协同、经营协同和财务协同等效应。对于任何企业而言，财务资源在时间和空间上的分布都是非均衡的，然而对于集团企业而言，财务资源的非均衡性表现得更加突出，这一特征为企业集团取得财务协同效应的取得提供了空间。但是，企业集团财务协同效应的取得需要借助于一套有效的财务控制体系，从而优化财务资源的内部配置。以预算管理为手段的，以资金集中管理为主要内容的财务集中管控通常是企业集团发挥财务协同效应的最有效途径。

（3）规模经济理论。一般是指随着组织经营规模的不断扩大，所产生的单位生产成本不断降低，效益不断提高的一种经济现象。由于企业经营中固定成本的存在，包括机器设备成本、管理成本等，决定了企业规模越大，经营成本则相对越低。如何不考虑企业管理能力，企业的边界应当是无限扩张的。依据规模扩张的方式，可以把规模经济划分为外延式的规模扩张和内涵式的规模扩张两种模式，前者是指通过生产要素的投入，即通过组织规模的扩张来扩张经营规模，而后者则是通过对于现有资源的重新组合使组织的规模得以扩张。企业集团是取得规模经济效益的后一种方式，因而是一种低成本的规模扩张方式，因为它立足于现有资源的重组，而不是资源的追加。正因为如此，企业集团是企业快速扩张的一条捷径，从而使企业集团成为了现代企业一种主要的组织方式之一。

（4）范围经济理论。一个组织在增加产品种类或者品种时通常会导致经济效益改善，这种经济现象被称为范围经济。范围经济现象的产生是因为不同产品之间具有技术、工艺、管理等方面的互补性，所以，多产产品联合生产将导致成本降低。将若干个单一企业组建为企业集团，可以产生范围经济，这是因为每一家单一的企业都存在剩余资源，既包括机器设备等有形资源，也包括专利技术和管理技能等无形资源，这些剩余的经济资源可以用于其他企业产的扩大再生产，从而提高了企业资源的利用率。

（二）财务治理理论

（1）契约理论。企业集团是介于市场和企业间的一个契约组合体。由于信息不对称现象的存在，契约是不完备的。与单一的企业相比，集团公司契约的不完备性更强。这主要是因为在缔结契约时信息不完整，子公司有信息优势，导致母公司存在逆向选择；在契约执行过程中信息仍是不完整的，导致子公司的道德风险。由信息不对称引发的契约不完备性，以及由此引发的道德风险又进一步引导出控制权分配问题，这便是集团财务治理的逻辑起点。在企业集团内部，母公司是第一层次的出资者，也是终极出资者，将母公司定位于财务控制主体是以出资者财务理论为基础的。

（2）代理理论。企业集团最突出的问题是代理问题，它主要表现为母公司与子公司利益的冲突和协调，它构成了集团财务管理的主要内容。企业集团内部的各经济体通常都是独立的法人，只是以产权为纽带的，所有权与经营权分离，出资人委托经营者来管理企业，母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化，子公司的目标可能是自己的利润最大化。为了降低代理成本，需要分配控制权。由于控制权的原因，母公司充当了代理关系管理者的角色。

（三）企业集团风险机理分析 企业集团内部各企业存在产权关系，决定了集团内各企业会通过资金集中结算，相互担保等发生财务关系。当关联企业产生财务风险时，会沿着产权链传导至整个企业集团。建立和实施科学的企业集团财务控制体系是防范、控制整个集团财务风险的有力手段。

二、集团公司财务管控模式比较

集团公司财务管控是为了实现集团总体财务目标，对一切重大的财务决策权限，包括投融资决策、资金运作、资产处置和收益分配权等，在集团总部与成员企业之间所进行的配置。根据财权配置方式的不同，可以将集团公司财务管理模式划分为集权型、分权型和相融型三种财务管控模式。

（一）集权型财务管控模式 集权型财务管理模式是按照集权管理原则建立起的一种财务管控模式，在这种模式下，整个集团的投融资决策权、资金运作、资产处置、利润分配、预算管理等财务决策权，以及财务会计机构设置权、重要的人事安排权等全部掌控在集团总部手中，子公司只负责日常的财务管理活动和短期财务规划活动。集权型财务管理模式与U 型组织结构（unitary structure）匹配。U 型组织结构又称为直线职能制结构，其职能高度集中，是现代企业组织结构形式中最基本的一种形式。其基本特征是：企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接管理。在集权型财务管控模式下，子公司相当于母公司下属的一个职能部门，没有独立的融投资功能。这种模式有利于发挥母公司的财务调控功能，统一调剂集团资金，降低资金成本，实现统一集团财务目标。但是其缺陷主要有：企业职能任务增加，管理跨度容易失控，总部管理队伍日益庞大，体制僵化，管理成本上升。

（二）分权型财务管控模式 与集权型财务管控模式相反，分权型财务管控模式是按照分权原则建立起的一种财务管近代模式。在这种模式下，集团总部只是专注于方向性、战略性的财务问题，只留重大财务决策事项的审批权，包括投融资审批权、预算管理权、会计制度制定权等，而子公司则完全承担起日常的财务管理的决策权，每个成员企业既是利润中心，也是投资中心。集团总部一般不干预成员企业的经营和财务活动，只是通过预算和绩效考核办法对子公司的财务和经营活动进行间接控制。分权型财务管控模式与H 型组织结构（holding company），即事业部制组织结构相匹配。分权型财务管控模式减轻了母公司的决策压力，能够增强子公司有充分的积极性，决策敏捷，能够快速捕捉商业机会。其缺陷主要是：各事业部利益有独立性，容易产生本位主义，损害整体利益，公司总部与事业部层面上都设置职能机构，导致机构重叠成本上升。

（三）相融型财务管控模式 相融型财务管控模式是将集权与分权相组合的一种财务管控模式。为了能够同时具备集权与分权模式的优点，相融型财务管控模式创新性地采用了“点控制”的方法，即对财务实行集中控制、对经营则下放权利。相融型财务管控模式与M 型结构（multidivisional structure，事业部制结构）匹配。在该种模式下，总公司下设多个事业部，各个事业部再设立自己的职能部门，分别对管辖范围内的子公司的研发、采购、生产、销售等进行直线管理。M 型组织结构由三个层次组成，一是由总公司董事会和经理层组成的总公司决策层，主要负责制定和实施公司战略，协调母子公司经营目标；二是集团总部职能部门层，其中计划部门负责公司战略的执行，财务部负责集团公司融投资活动；三是事业部层，事业部下再下设子公司，很显然子公司不是完整意义上的利润中心，更不是投资中心，而只是承担某种生产任务或服务的成本中心。相融型财务管控模式吸收了集权型和分权型两种财务管控模式的优点，通过集权和分权的适度结合，调动了各事业部进行财务和经营活动的积极性，同时又通过预算管理和绩效考核，保证了集团总部与各成员企业战略的一致性。但是其缺点主要有：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。

从理论上可以将集团公司财务管理分为有三种模式，但是在现实中绝对的分权和绝对的集权都是不存在的，更多地是集权模式与分权模式的融合，且更倾向于集中，这与集团公司财务风险的特殊性密切相关。值得注意的是，制约财务集中的瓶颈是总公司的决策能力和对决策信息的掌握，随着电子信息技术日益广泛地被应用到企业财务管理当中，这一瓶颈逐渐被突破。尤其是我国企业集团大多并没有达到在一个行业内垄断，而是多元化的竞争战略，所以企业集团在自己下属公司经营的各个行业中都面临着与竞争者激烈竞争的风险。总体上看，财务集权利大于弊。

三、集团公司财务管控完善措施

（一）建立融资审批制，统一对外融资 财务风险主要来源于融资风险，为此集团公司一定要对外统一担保、统一融资。各子公司的融资计划必须上报集团公司。集团总部对资金使用的需求进行权衡后，形成统一的融资方案，然后将融资额度分解到各分子公司。需要强调的是，子公司具体的融资执行工作也要集中到集团总部，因为只有如此，集团公司才能集中资源，提高与银行谈判的筹码，同时还能够利用银行间的竞争，降低成本。而且集中融资可以充分利用各子公司用资峰值的差异，通盘考虑融资时间。

（二）建立项目审批制，统一投资管理 项目投资具有战略性，关系到集团财务目标的实现。因此，集团公司有必要专门成立了一个投资战略部，统一对投资项目进行调研、分析、论证。项目投资必须保证项目与企业战略协调，有利于企业整体价值的最大化。项目实施可以由子公司具体负责，但集团公司审计要适时介入，防止投资突破预算约束。

（三）建立现金池，加强现金资产统筹管理 现金不均衡性运动是常态，协调是集团公司的优势。根据集团具体情况，可以“结算中心”为平台，或者是以“内部银行”为平台，或者是以“财务公司”为平台。不管以什么为平台，集团企业都要以集团整体价值最大化为目标，以统一核算、调节使用为原则，平衡现金流量，减少资产沉淀，盘活资产。

（四）实施全面预算，强化预算约束 预算是企业战略的行动计划，财务集中管理的数字化体现和管理工具，不管是融资，还是投资以及日常财务收支，都要纳入预算，母公司应集中掌握预算的编制、批准、执行、调整等权限。为此，集团总部应当成立专门的预算管理委员会，负责预算管理的领导工作，并将财务预算的编制、执行和考核的具体工作交给集团总部财务部门负责。

（五）转变会计工作，从结果控制向过程控制转型 预算是结果控制转型为过程控制的代表，财务会计工作要与预算密切配合，为预算考核提供信息。集团财务管控的核心对象是现金流的控制和财务信息的获取，资金是集团集中控制的基础，信息是决策的基础。这一切依赖于会计信息系统。因此，建立统一会计核算平台，统一会计制度和会计政策，使集团公司能够顺利实现对子公司财务和经营活动的动态监控。

［1］芦荣军：《盐城电信集团公司集权财务管控模式的研究》，南京理工大学2011 年硕士学位论文。

［2］李世辉：《企业集团财务控制：一个理论分析框架》，《财经理论与实践》2007 年第4 期。

［3］吕源、姚俊、蓝海林：《企业集团的理论综述与探讨》，《南开管理评论》2005 年第8 期。