创新管理制度对于提升企业文化建设的效应研究——以华为公司实施产品集成开发流程再造为例

李向东

(陕西省委党校经济管理教研部，陕西西安710061)

0 引言

进入21世纪以来，企业文化作为企业竞争力的核心要素已成世界各国企业的共识。但是，由于我国大多数企业的管理人员对企业文化建设机理还缺乏系统性的认识，导致我国的企业文化建设普遍出现了只重视理念创新，而忽略管理制度保障、企业精神更新、制度管理创新以及行为模式改变等现象的产生，由此造成我国企业主动运用制度创新来提升企业文化建设的成功案例较少的问题。可以毫不夸张地说，“精神变物质的飞跃”在我国并未普遍出现，这大大降低了我国企业文化建设活动的效率［1］180-185。为此，本文拟通过对华为公司实施集成产品开发(以下简称IPD)流程再造案例的探究，解析创新制度管理对于企业文化建设的辐射、反馈及环境效应机理，以期深化我国理论界对企业文化建设规律的研究和认识，推动我国企业文化建设步入科学化、高效化、持续化的发展轨道。

1 华为公司实施IPD流程过程

IPD是国际商用机器公司(以下简称IBM)经过五年的实践总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。目前，世界100强企业中约有2/3以上的企业实施了IPD。1990年，华为公司的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，但人均效益只有IBM的1/6，其财务指标、研发效率均不尽如人意。为了加快国际化战略实施步伐，华为公司于1998年成立了IPD项目小组，提出了包含新的研发流程设计方案、组织结构调整等内容的流程再造方案，然而推行结果远远低于预期目标。其原因主要是华为公司对研发项目的业务流程未进行彻底地、仔细地设计，即在工作逻辑顺序不清晰的情况下，就急于求成地调整了组织结构，从而造成了组织运行过程的混乱。

1999年，华为公司在IBM咨询公司顾问团队的帮助下再次启动IPD项目。这次华为公司专门聘请了IBM的有关专家与华为人员共同对其业务流程进行了长时间的深入分析，把与研发项目有关的各个工作任务细化为一个又一个的“活动”，并利用信息技术等对各种活动的组合进行了重新设计。尤其是IBM专家提出的把工作任务分解的方法对华为人员触动很大。以前华为的研发管理只是针对需求描述、概念形成、产品初步设计等阶段的一些重要工作任务，较为粗略地分解和描述，但在听取了IBM专家的意见和在IBM专家的指导下，华为公司把每一阶段的工作和任务细化成“活动”，而且针对这些活动进行了详细的描述，并设计了必要的量化指标。由此，华为公司在不断调整IPD方案的过程中逐渐形成了研发流程的新结构，尤其是华为公司在2003年以后进行的大范围组织结构调整使其真正步入了制度创新的新阶段，从此以后，华为公司的个人、团队或部门对需要做什么工作有了比较清晰的认识，使组织结构的调整有了落脚点［2］。

全面实施IPD以后，华为公司的新产品研发活动逐渐步入了良性高效的发展轨道。2012年华为公司年营业额达353．5亿美元(约合2 200亿元人民币)，位居世界通信设备行业前三强之列，其核心竞争力不断提升。

2 华为公司成功实施IPD流程的启示

通过对华为公司成功再造IPD流程的探析，我们可以发现:制度更新对于丰富企业文化的作用至关重要，所以，企业若想提升企业文化建设就必须做到以下几点:

(1)总裁率先接受先进理念，强势启动IPD流程革命。长期以来，华为公司一直以IBM公司为标杆企业，不断规范企业制度，提升企业管理水平。为了加快实施国际化战略，华为公司总裁率先接受了IPD制度的先进理念，以企业最高决策者的身份，领导和发动了流程再造活动。而企业在自我实施IPD遇阻失利的情况下，不断总结教训，排除多方的矛盾和阻力，果断地引进IBM顾问团队，强力推进IPD，提出了“谁不进行IPD就下课”的总动员令，尤其是总裁以身作则，带头参加培训课。［3］96在此可以看出，企业家的思想认识程度，直接决定着企业制度化管理的水平。

(2)以制度更新为突破口，全面引入精细化管理理念。按照“先僵化、再优化、后固化”的IPD策略，华为公司首先全盘实施了IBM顾问提出的IPD方案，并在强制实施中逐步理解IPD的作业理念和精髓。如将一项工作任务分解为若干个可量化、可评价的活动(任务包)以及内含的精细化管理理念，使人们意识到粗放式管理造成的隐形浪费，由此推动了企业新产品开发行为由粗放型向精细化、由“人民战争”向“精确打击”方向的转变。改变了中国人“没有时间将工作一次性做好，却有时间将工作结果一改再改”的行为模式。华为公司通过全面实施IPD，产品集成开发的国际化、规范化流程逐步确立，“任务启动前详细分解工作流程，一次将工作做好”的精细化管理理念开始深入人心，这从客观上也丰富了华为公司的精神文化。

(3)以矩阵组织为依托，固化承载先进的管理理念。一定的组织结构承载着相应的管理制度及企业的经营使命。矩阵组织的特点是能够适应新产品开发，并承担突发性、临时性的急难任务。但各个企业往往都存在着多头领导的问题，因此要求企业领导具有较高的企业管理水平和协调能力。目前，华为公司每个核心组的新产品研发，都吸收了开发、测试、中试、用户服务、市场、财务等各部门的代表参与，而每个核心组成员又是“条条”管理的项目经理。可以说，组织结构调整保证了IPD的制度化运行，使新的管理制度有了落脚点，同时也使具有先进理念的管理制度得到了固化。

3 企业文化建设的辐射效应、反馈效应和环境效应

企业文化是在一定历史条件下，企业及其员工在生产经营中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。［4］105广义的企业文化包括物质层文化、行为层文化、制度层文化与精神层文化。其中，精神层文化是企业文化的内核与导向，物质层文化是企业文化的物化和展示，行为层文化是企业文化的活化和表现，制度层文化是企业文化建设的中介和保证。［5］204-206多年来，笔者根据对中国若干典型企业文化建设案例的综合思考，认为企业文化建设机理整体上由辐射效应、反馈效应和环境效应组成，在辐射效应、反馈效应和环境效应的交叉互动、作用与反作用过程中，形成了生生不息、独具个性、丰富多彩的企业文化长河。

(1)辐射效应:精神层文化对企业文化的导航、牵引作用。辐射效应是从热辐射概念引申而来的。热辐射是指物体由于具有温度而辐射电磁波的现象，温度愈高辐射出的总能量就愈大(热辐射、反馈、环境效应等概念摘自“百度百科网站”相关条目)。本文所谓的辐射效应是指精神层文化在企业文化结构中具有的核心、支配、导航、引领功能，因而不论是推进管理制度更新，还是改变员工行为模式或者产品更新换代，都必须以倡导、传播、落实与时俱进的经营管理理念或企业精神为前提。因此，运用辐射效应推进企业文化创新，须由企业管理高层首先萌发，由此形成若干先进理念或经营哲学，再自上而下贯彻执行，由此以来实施措施也就阻力较小，易于推行，可谓是企业文化建设的主要途径。反观我国目前企业现状，大多数企业文化建设普遍存在着“有辐射，无接收”的现象，即由于制度更新、行为改变等环节与理念提升工作的脱节，往往使具有振撼性、时代感的企业精神和发展战略等新思想流于形式，难以辐射，难以引领企业文化整体水平的提升。

(2)反馈效应:制度层文化对精神层文化的逆序提升作用。反馈是物理学中的概念，原意是指把放大器输出电路中的一部分能量送回输入电路中，以增强或减弱输入讯号的效应。本文借用此概念，用以说明企业通过移植、模仿、集成了国内外标杆企业的经营模式、管理制度或者研发流程以后，率先以管理制度的突破性更新，逆向反作用于精神层文化的更新改造，进而对企业文化系统建设起到的推动、支撑及逆序提升作用。但是，由于反馈效应是由企业职能部门作为实施主体自下而上逆序展开的，因此在企业文化建设实践中的运用难度较大，成功率较低。如我国企业推行ERP(企业资源需求计划)成效欠佳的案例鲜为多见，其主要原因就在于企业决策层往往将制度创新定位于技术层面，认识不到位，导致执行力欠缺，使得反馈效应机理难以形成。另外，反馈效应仅是企业文化建设机理的一个中介环节，须在系统把握企业文化建设机理中研究反馈效应的运用条件及过程。

(3)环境效应:从标杆企业获取企业文化更新的营养和动力。环境效应原指由环境变化而产生的环境效果。环境效应可以是自然过程，也可以是人为活动影响所引起的环境系统结构和功能的变异。应用系统的观点观察企业与社会间关系，企业的生存发展就是与社会经济系统持续交换物质、能量与信息的过程。因此，企业文化的发展变革必然会受到社会文化环境的间接引导、激励与制约。本文借用的环境效应概念，指的是社会经济系统变化对企业文化建设产生的潜移默化的波及效用，即本体企业在向行业标杆企业学习的过程中，找到了差距，看到了努力方向和改革路径，汲取了企业文化更新的动力与营养，从而自觉地顺应社会发展潮流，借力发展，顺势而上。相反，那些对环境变化视而不见、因循守旧、管理方式落后的企业，往往会被社会进步、产业结构升级所淘汰。

4 制度层文化更新对精神层文化逆向推升的反馈效应机理

企业的制度文化，是在企业组织制度、管理制度中体现的文化现象。从结构功能上看，制度文化充当着精神与物质的中介角色。企业通过更新完善企业领导体制、企业组织机构或者企业管理制度等范畴，能对精神层文化建设发挥保障性、规范性、约束性的作用。正是由于这种中介的固定、传递功能，反馈效应可以对企业文化的建设发挥重要作用［6］170。综合思考华为公司成功再造IPD流程带给我们的启示及企业文化建设机理的三个效应，我们可以概括性地提出:企业运用反馈效应的逻辑流程，即:起步于环境效应，推升于反馈效应，完善于辐射效应，并通过三大效应的连续性、交叉性作用，共同实现制度层文化更新对于企业文化建设的逆序推升功能。

(1)起步于环境效应。本体企业只有从标杆企业中学习了先进的管理制度，并提炼出了先进的管理理念、经营哲学，获取了足够的营养和动力，才谈得上移植、模仿和引进标杆企业先进的管理方式。因此，环境效应是引发反馈效应的前提，也是运用反馈效应的逻辑起点，缺乏前瞻性、战略性、国际化思维能力和执行力的企业家，不可能通过反馈效应推升企业文化建设。

(2)推升于反馈效应。反馈效应是逆向推升企业文化建设的关键环节。从环境效应过渡到反馈效应，成功与否的关键取决于企业管理高层的决策力、执行力和实施策略。决策力不够、实施策略不适宜，研发方案就可能中途夭折，难以贯彻到底。而执行力不到位，就会导致实施方案走样，也难达到预期效果。

(3)完善于辐射效应。要将移植的管理制度变得适宜本体企业的产品特性和管理基础，就必须在外来制度被动植入本企业之后进行优化、固化、本企业化工作，然后再运用辐射效应，以自上而下的顺序指导本企业管理制度创新活动。

［1］ 祝慧烨，肖震东，李德洁，等．企业文化管理:中国企业文化进化之道［M］．北京:机械工业出版社，2012．

［2］包政．华为和联想的流程管理案例研究［EB/OL］．［2011-07-25］．http://www．idnovo．com．en/ariclc/artie/article-68916．html．

［3］ 张贯京．华为四张脸［M］．广州:广东经济出版社，2007．

［4］ 方欣．企业经营与战略管理［M］．西安:西安地图出版社，2008．

［5］刘光明．企业文化［M］．北京:经济管理出版社，1999．

［6］ 陈春花．从理念到行为习惯:企业文化管理［M］．北京:机械工业出版社，2013．