企业内部控制存在的问题及对策建议研究——基于A企业的分析

中兴华富华会计师事务所有限公司河南分公司 方敏

1 研究背景及意义

1992年，美国内部审计委员会发布内部控制框架，将内部控制的要素定义为控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通与内部监督。随着市场的变化和新的发展模式的出现，美国内部审计委员会在2004年，又增加了事件识别、目标设置和风险应对，使内部控制提升到了战略性的高度。2008年我国颁布了《企业内部控制基本规范》，2010年颁布了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制审计指引》以及《企业内部控制评价指引》。

加强企业内部控制有利于企业降本增效，及时简化内部冗余过程，增强企业管理的执行力度，通过实施控制和监督，及时发现潜在风险，将风险控制在萌芽状态，提高内部效率。有利于企业业绩的评价，内部控制具有鉴证的功能，通过对经济活动进行不定期的检查，掌握更多的绩效信息，通过内部评价体系可以预测和评价企业的经营业绩。通过内部控制，可以有效解决内部信息不对称的问题，实现企业价值的最大化。

2 内部控制的概念

对于内部控制的定义，专家学者给出了不同的定义，本文认为，内部控制是为了实现企业的发展目标和战略目标，通过对经营活动、管理活动、筹资活动的动态控制，达到预定状态的程序。内部控制作为企业管理的重要手段，可以有效促进企业管理目标的实现，提高财务管理水平，增强企业抵御风险的能力。控制环境主要包括恰当的组织机构和责任划分、健全的人才培养机制、诚信经营、人员分工合理。风险评估包括有效识别、分析和评价相关风险，发现风险控制点并及时做出应对。控制活动是指为保证企业正常运转而制定的各种政策、规章、制度和程序，控制活动主要有企业经营业绩的审查、验对、资产的维护管理、授权审批等环节。信息与沟通是指企业信息在上下级之间和平级部门之间的有效传递。主要是通过信息管理系统，捕捉到有用的信息，在企业中建立一个全面有效的信息系统。监督控制是指对各种经营活动的监督控制，及时识别隐患和风险，对经济活动进行识别和监督。

3 企业内部控制存在的主要问题

3.1 内部控制制度和组织不完善、不健全

我国部分企业，尤其是中小企业，内部控制制度只是挂在墙上当摆设，没有很好地贯彻执行，内部控制组织机构更是没有，管理层对内部控制重视程度较低，有的企业交给了风险部门，有的企业由财务部门负责，有的根本不设置负责内部控制的相关科室。这些企业发展历程较短，管理者管理能力和素质较低，管理水平有限，认为内部控制可有可无，不能为企业创造价值，对内部控制片面认识导致内部控制在企业内部重视程度不够，许多企业处于风险状态。在一些管理较好的企业，内部控制部门独立性较差且受限，监督的力度就大大受到限制，对于舞弊行为很难做出认定。当前制度的限定，导致会计人员既当裁判员又当运动员，致使部分企业违规信息披露，出现证券违规交易，公司治理结构不健全等问题。内部控制人员素质不高，主要是我国对内部控制的重视水平不够，内部审计人员专业素质不强，部分审计人员是从会计岗位调转过去的，只是停留在记账的水平上，没有认识到内部控制的重要性。我国大学也没有设置内部控制专业，只是在财务管理专业上开设相关课程，人才较为短缺。

3.2 内部控制规范不完善，法律层次较低

我国虽然建立了内部控制的法律准则体系，但是许多法律规范和指引层次较低，发挥不了多大的作用，目前，我国用于指导内部控制的规范和指引主要有内部控制基本准则、内部控制人员职业道德规范、内部控制实务指南和内部控制具体准则。但是与西方发达国家相比，我国并未在法律中明确风险的内定及处置，在内部控制中经常出现无法可依的状态，对于一些具体的问题无章可循。

3.3 内部控制效率较低

企业高级管理层对风险认识不足，风险定位有偏差，内部控制制度得不到有效发挥，导致一些风险防范活动不能很好地开展，内部控制系统不能很好地发挥其应有的作用，与其他部门相比，内部控制机构不如其他部门受重视，工作范围具有一定的局限性。内部控制计划不够完善，将工作重心放在了如何生产销售管理上。我国计划经济影响还未从根本上消除，对于风险的重视程度不够，对于风险的理解也较为单一，导致内部控制尽管重要，效率仍较低，控制效果也不容乐观，内部控制机构的设置只是为了上市、母公司的需要，很难发挥其真正作用。

3.4 预算管理与内部控制相脱节

预算管理与内部控制是相辅相成的，预算控制是内部控制的重要组成部分，内部控制离不开预算管理。预算管理为内部控制提供了控制环境。在日常管理过程中，预算管理往往只是注重财务指标，对于产品的质量、生产效率、信誉等非财务指标很难进行预算安排，发挥不了预算的管理和控制作用，使预算管理失去了意义，导致内部控制无法发挥应有的作用。内部控制与预算管理既有交集又有不同之处。预算管理从理论上讲是内部控制，但是预算管理有一部分不属于内部控制，而属于财务管理的内涵。采购管理方面，采购计划不合理，有些采购不符合采购需要，采购单位私自联系供应商采购，经常随意采购，采购价格不合理，不按照计划执行。资金预算管理和控制方面，资金使用未授权，单据审核不严格，资金核算不完整，预算和控制机构人员配备不合理，分工不明确。

4 A企业内部控制主要策略研究

A企业始建于1990年10月，经过20多年的建设和发展，现已成为大型企业集团。目前，A企业拥有总资产346亿元，职工1万人，拥有10个子公司，参股11个单位。近年来，A企业注重加强内部管理和控制，财务管理水平大大提升，先后被授予全国质量管理先进企业、国家技能人才培育突出贡献奖、全国内部控制优秀企业等荣誉称号。2006年被确定为国有企业财务管理试点单位，2008年获得全国内部控制先进单位，2013年在全国国有企业内部控制建设座谈会上做典型发言。

A企业对于内部控制高度重视，确立了“以风险管理为导向、以内部控制为手段”的指导思路和“先规范后优化，先试点后推广”的实施策略，在企业内部建立了较为完善的内部控制与风险管理体系。其主要做法归纳为以下四点。

一是加强风险评估，及时发现风险点。A企业将发现风险点作为内部控制的首要任务，如果不能及时发现风险，那企业将处于危险的边缘，内部控制人员以发现重大风险为原则，员工、中层、管理层人员都具有较强的风险意识，企业内部具有内部控制评价标准，设置有风险评估手册，对于一般风险能够及时按照规定程序进行评估。对于一些隐藏风险，A企业善于从未知风险中寻找必然风险，及时发现避免了重大风险。能够全方位监控风险，从产品的研发、设计、生产、销售、售后服务的过程中及时发现问题，将问题汇总后由内部控制部门及时识别优化，提出处置意见。

二是注重沟通与信息化建设，提高信息化建设。风险的处置和管理不是一个部门能够完成的，是企业整体的事情，也是全体员工的事情。A企业在内部控制管理中，注重发挥整体效益，将内部审计、财务人员、销售人员、生产人员组成内部控制小组，依据其工作经验，提出风险控制的关键点，将风险控制在最低水平。对于信息化建设，A企业也较为重视，通过ERP管理系统，将各种信息及时汇总传递。

三是将内部控制由财务控制转变为风险导向控制。A企业切实转变内部控制理念，将以往的财务控制扩大为风险控制和财务控制，以风险导向为目标，针对风险涉及相关流程、提高控制效果，通过测试控制环境和分析财务报表，对企业的经营状况作出整体的评价，有效识别和控制重大错报风险，将风险评估控制在决策点上，提高内部控制工作的针对性和有效性。进一步完善信息披露制度，加强信息管理。正确处理内部控制与外部控制之间的关系，对内部控制进行相关评估。

四是加强对经济活动的控制，优化控制方法。控制活动是最容易出现问题的，对内部控制环境将产生重大影响。A企业发布了《内部控制基准》，强化内部控制要素，采用自上而下的评估方法，将内部控制层面与业务层面相结合。加强对内部控制部门的独立性，设置控制委员会，由董事会和高层管理者共同领导。提高内部控制人员的素质，加强人员培训，让更多的员工了解内部控制，参与到内部控制中来。建立了内部控制长效机制，提高了内部控制水平，使企业逐步向全面风险控制靠拢。A企业还设定了风险管理的程序，主要有目标设定、风险平衡、风险识别和风险应对，通过科学编制相关预算，为内部控制提供控制环境。编制内部控制情况通报，对资金进出及产品销售、管理费用、财务报表进行及时披露，全面反映经营状况和企业内部控制情况。

[1] 刘玉廷,全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读[J].会计研究,2010(05).

[2] 池国华,基于管理视角的企业内部控制评价系统模式[J].会计研究,2010(10).

[3] 李莉,论企业内部控制的风险管理机制[J].企业经济,2012(03).

[4] 戴文涛,王茜,谭有超,企业内部控制评价概念框架构建[J].财经问题研究,2013(02).

[5] 南京大学会计与财务研究院课题组.论中国企业内部控制评价制度的现实模式——基于112个企业案例的研究[J].会计研究,2010(06).