正视企业激励制度负面效应

□ 文/周儒英

充分激发员工的活力和创新能力，是企业可持续发展的重要基础。目前，石油石化企业虽然也积极倡导对员工进行激励且激励机制得以普遍建立，也显现出明显的正面效应，但是，在实施激励的过程中也存在一些问题，显现出一定的负面效应。因此，有必要对企业现行激励制度进行认真研究，以寻求相应的对策，这对促进企业发展具有重要意义。

石油企业现行激励制度存在的问题

有关研究发现, 科学有效的激励机制有利于员工最大限度地发挥其潜能，反之则会影响员工潜能的发挥。石油企业虽然很重视对员工的激励，但其激励机制还难以满足员工多元化的激励需求, 激励过程中有些方面甚至欠公平公正，显现出一些负面效应，难以充分调动不同层级、不同类型员工的积极性和创造性。

1. 薪酬激励欠公平

人们所理解的公平，往往不仅指薪酬的绝对值, 薪酬的相对值也是公平范畴的应有之义。薪酬的相对值，一是体现在员工感觉自己的所得（薪酬和其他奖励）与其付出（技能、绩效、个人努力程度等）是否平衡; 二是员工将自己的付出所得比与其他同类或同级员工比较, 薪酬差异若超过心理所能接受的程度, 也会有失公平感。目前石油企业薪酬激励不公平、不公正主要体现在两个方面：一是对企业各级管理层及相关群体激励过度，二是对公司机关人员这个群体激励过度，三是对基层单位、生产一线员工激励力度欠缺。

2. 激励制度与考核体系欠科学

分析石油企业员工激励实施的情况，笔者认为，激励不公产生的根本原因，在于现行激励制度不够合理、不够完善而且不透明，与激励制度配套的评估考核体系不健全，考核办法简单、粗放，考核制度不够完善，考核管理不够规范，考核与分配不完全挂钩，因而无法反映出不同层级、不同单位员工在岗位责任、个人技能、努力程度及工作绩效方面的差别。毫无疑问，目前很大程度上主要靠领导或者部门或者强势群体主观意志决定薪酬奖励的做法, 必然会导致员工心理失衡，导致干群之间、机关与基层、员工与员工之间的矛盾，影响企业人际关系的和谐, 造成基层一些技术骨干或管理人才的流失。

3. 激励缺乏针对性和差别性

除物质激励外, 员工的工作热情和工作潜能更多地可以通过一些非物质激励得以激发。但是，目前企业普遍采取的是物质激励手段，缺乏非物质激励手段。有的领导甚至把物质奖励看成员工激励的全部和唯一方式, 不注重满足员工精神层面的激励需求。根据激励理论，人的需求是多元化的，单一的激励手段不可能满足不同层级员工个性化和差异化的激励需求。比如, 有的员工希望能得到个人发展的多领域培训、竞聘、晋升机会, 有的员工则希望得到表扬与肯定等精神鼓励，或者希望改善工作环境和条件等。而目前企业的激励机制却恰恰缺乏针对性和差别性，忽视了非物质激励手段的运用,一刀切地对不同需求的员工采用同样的激励手段,没有针对不同的群体、不同的岗位设计出不同的激励方案，这在一定程度上影响了激励的效果。

4. 长期激励不足

目前，石油企业对员工长期激励的研究和探索, 似乎还没有提上日程，特别是对企业核心骨干员工的激励缺乏更好的办法。如果长期对核心骨干员工实施单一的短期激励, 企业就不可能对这些员工产生长期的更大的吸引力, 长此以往甚至可能诱发短期行为而损害企业的根本利益, 影响企业的长期发展。

石油企业激励制度改革的对策

1. 薪酬激励要注重公平公正的原则

薪酬激励是员工激励的主要手段，其主要表现形式为工资、奖金、津贴等等，因此必须注重公平公正。要使薪酬激励公平公正，必须要有相应的制度作保障。企业应通过建立科学、完善的分配制度，对不同层级、不同类型人员和不同工作性质的单位或部门，制定不同的激励方案，以适应不同群体的需求，体现其不同的付出（技能、绩效、个人努力程度等）与所得。在激励制度、方案科学合理的基础上，实施科学的绩效考核，才能够保证薪酬激励的公平公正。

2. 构建与激励机制配套的科学的考核体系

目前，石油企业虽然有相应的配套考核体系，但是，线条粗犷，只有对单位量化的生产与安全指标，对员工而言还缺乏科学的、系统的、适合不同层级、不同类型考核需求的指标体系。因此，必须构建与激励机制配套的科学有效的考核体系。首先，要制定科学的考核标准和关键业绩指标评价体系。要科学地确定从企业管理层到基层员工等不同层级、不同群体的考核标准以及与之对应的薪酬（工资加奖金）基准，并且尽可能量化, 使各标准的权重适当，差别合理，有利于工作绩效与工作报酬挂钩，调动员工积极性。要允许员工参与标准的制定,充分听取不同层次员工的意见。在这一过程中，首先是要做好各层次各类员工的岗位评价，从岗位的责任大小、复杂程度、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位价值进行量化评估。其次，要引进新的测评工具，探索与应用多种行之有效的考评方式，进一步规范考评程序，保证考评公开、公平、公正。第三，要构建有效的反馈调整机制，及时反馈考核中发现的问题，有针对性地修正、调整与纠偏，以确保激励机制的创新和与时俱进。

3. 坚持个性化和差异化激励

根据马斯洛需求层次理论，员工的需求也是有层次区别的，因此，必须坚持个性化和差异化激励。首先，企业应定期调查分析各层次、各类员工的需求, 按其不同的需求分别实施不同的激励手段,如岗位激励、制度激励、知本激励、情感激励、文化激励等，使不同层级的员工都能够切实感受到强有力的激励, 提升其对企业的忠诚度, 促使其更努力地为企业奉献力量。其次，针对不同成长阶段（或年龄段、工龄段）、不同层级、不同性别的员工需求差异，合理地分配现有的奖励额度, 力求激励面得以拓展，效果达到最优化, 以最有效的激励方式实现对人力资源最有效的利用。例如对普通员工的激励，可以更多地采取物质激励，如增加奖金、晋升级别、改善福利等，以物质激励为主，辅之以精神激励（包括事业与价值认可、学习与培训、良好的工作环境、公平考核晋升、沟通和参与等激励）。对于企业中高层管理人员，由于这类人更在意自身价值的实现, 而且他们对企业发展起着决定性作用，对他们除了实施一般的物质激励包括股票期权以外，还应更多地从其自身发展和精神需求的层面实施激励。

4. 构建长期激励机制

企业高管人员和核心骨干员工是企业宝贵的人力资源, 具有稀缺性，为了激励他们长期稳定地在企业工作并着眼于企业长远利益，有必要在石油企业建立长期激励机制。可以考虑除薪酬激励外，实行股票期权激励，使激励对象在一定程度上成为企业的所有者之一, 使其利益与企业利益捆绑起来, 从而使二者的利益和目标趋于一致, 激发他们为企业创造更大价值的热情。同时, 由于股票期权着眼于未来收益, 有助于企业留住业绩好、能力强的管理者和核心员工。