用企业文化软实力打造煤炭营销的硬支撑

荣自修

长期以来，作为软实力的象征，企业文化建设一直备受重视，广受关注。同时，企业文化软实力如何转换化为成为推动企业发展的硬实力，在不同企业进行着殊途同归的实践探索。尤其是在经济下行，市场恶化，竞争更加激励的今天，如何使企业文化的软实力成为企业在激烈的市场竞争中的硬支撑更加备受关注。平煤股份运销公司（以下简称运销公司）在历经三十年的发展中，形成了以“与客户一起成长，为客户创造价值”为核心营销理念的绩效型和谐企业文化，并通过绩效型企业文化深入推进市场“三化”建设，推进两个系统建设，取得了较好的成效。

一、绩效型和谐企业文化的构成

1.以关键指标为核心的“主文化”

所谓以关键指标为核心的主文化就是在進行企业文化重构的时候，将绩效引入其中，并根据各文化指标在实践中得作用，确定关键指标，一切工作围绕着企业的绩效进行而形成的文化。基于这种认识，运销公司在少、精、实的原则指导下，分别从企业精神文化，行为、制度，物质文化四个维度，以企业的总体战略为基本目标，从整体、部门、员工3个层次，提炼出关键绩效考评指标，实行百分制，按一定比例分配分数指标，并利用信息化手段，建立企业文化建设信息平台，搭建了企业文化建设流程标准化、规范化与科学化的一条企业文化建设和考核体系。在具体运作中，该平台通过跟踪、分析、反馈、调整等环节，实时把握企业文化建设动态，构建共享开放式的学习模式、分层级分权限式的文化管理模式以及信息自动化与设计人性话地信息沟通考核文化平台，以提高企业文化建设的效率与效果，完成了该公司绩效考核由单项考核向双向评价的顺利过渡，大大提高了工作效率。

2.以市场为导向的丰富多样的“支文化”

由绩效考核带来的负面影响必须通过一定方式予以化解，运销公司主要采取以下方法来实现负面效应的消减。

（1）大力建设特色营销文化

通过深入挖掘河南深厚的历史沉积和文化底蕴，举办特色文化营销系列知识讲座，提高职工的文化品味和人文修养。同时，加强与客户的文化交流，建立了战略伙伴高层峰会制度，开展首脑外交，并通过书画和文体等健康高雅活动互访，加深与客户之间的感情交流。

（2）大力支持志愿者文化

成利志愿者协会，以团委为依托，积极鼓励职工参加社会公益活动，用自己的实际行动践行着“全心服务企业、无私奉献社会”的承诺。

（3）持续强化孝道文化建设

近年来，公司合理吸收孝道文化精髓，将其融入到企业文化建设中，坚持每年开展“敬老孝贤模范”和“文明家庭”评选活动，对评选出来的敬老孝贤模范和文明家庭，进行了大张旗鼓的表彰和奖励营造了“以孝为美、以孝为荣”的良好企业氛围。

（4）积极鼓励群众性文化

为了更好的丰富员工文化生活，提升综合素质，先后组建了乒乓球协会、摄影爱好者协会、集邮协会等十几个协会，并定期举办各类活动，让员工兴趣、爱好和特长得到最大程度的发挥。

二、用企业文化引领企业战略

在和谐企业文化引领下，尤其是绩效指标的指引下，运销公司根据日益严峻的市场形势和日益完善的煤炭市场化改革，结合实际，提出了市场区域化、用户差异化和服务专业化的“三化”战略。

1.用关键指标推进市场区域化

在企业文化关键指标的影响下，运销公司通过对运输、运距、地域、煤种、产品竞争力、竞争对手等因素的综合分析，按照“有所为、有所不为、有进有退、进退有序”的策略，对平煤的目标市场进行了选择和优化，按照区域、煤种、户型三种结构，借助平煤与重点用户的资本合作平台，以市场为导向，以战略伙伴为依托，科学确定了合理销售半径和区域，优化了各个不同煤种市场的比例，明确了目标用户的类型和销售服务重点，积极推动市场区域化运作，为打赢煤炭市场下行做了必要准备，赢得了宝贵的时间。

2.用和谐理念推进用户差异化

和谐共赢是企业间合作发展的最高境界，但“君子和而不同”，这是运销公司和谐文化的精髓，因此，对客户必须推进差异化。

（1）大客户营销

按照二八原则，通过建立重点用户，发展战略用户，以战略用户为依托，培育发展平煤关键客户群。采取“抓大放小”、“有进有退”的营销策略，全面调整、优化市场结构，形成了以外部市场为重点，以内部市场为调剂，以重点大户为主导、中小散户为补充的科学、合理和稳固的市场结构。

（2）建立联盟

以业务战略为基础规划和设计联盟，以动态的理念管理联盟，按照“3×3”模式（即以资本合作协议、战略合作协议、中长期购销合同三种形式，开展与集团公司、天安股份公司和具体项目三个层次的资本合作），发展纵向战略联盟，增强了企业的抗风险能力。

3.用核心营销理念推进服务专业化

“与客户一起成长、为客户创造价值”的核心营销理念确定了运销公司推进服务专业化的发展战略。在具体工作中，该公司主要通过以下手段，实现该目标：

（1）建设一支专业化的服务队伍

以打造一支专业化的销售队伍，一支专业化的技术队伍，一支专业化地管理队伍为主线，以绩效型文化管理信息系统为平台，总结出了三类人员的基本素质，全面评估三支队建设水平，并将评估结果与公司内部培养和外部培训相结合，深入推进全员职工素质提升工程，全方位的推行“两个服务”、青年示范岗、岗位标兵评选等活动，提升各类人员的综合素质，实现了公司服务水平的全面提升。

（2）建立专业化的服务机构

公司依托对外服务机构分为机关本部、驻外分公司、运输保证单位和质量计量管理4大机构，设立了公司本部设调运、结算两大中心，精煤销售部、电煤销售部、轻工建材煤销售部、市场煤销售部、市场发展研究部5个专业部、全国首个煤炭交易大厅、商务宾馆，遍布中南及华东地区十二个省、市、区的26个驻外分公司，6个运输保证单位和1个商品煤质检测部门，最大限度地满足了广大客户的需求。

三、用企业文化提升核心竞争力

无论是绩效型的“主文化”，还是市场导向的“支文化”，其核心是与客户和谐共赢。要实现与客户的和谐共赢，就必须通过企业文化的软实力不断提升企业核心竞争力，保持企业持续不断地生机和活力，正是基于上述认识，运销公司將用企业文化的软实力建立以客户为中心的快速反映机制作为提升企业核心竞争力的硬支撑作为主要手段，在实践中大力实施。

1.构建动态信息收集处理系统

建立每天早会制度，及时公布通过分公司、专业部和公司领导层三条线收集的信息；成立市场研究部，关注国内外经济发展动向、宏观经济政策、产业结构调整方向等宏观层面信息，结合实际分析，建立中心组分析制度，定期分析市场，企业快速反应能力得到显著提升。

2.构建运输资源配置系统

建立专门机构，瞄准市场与资源、运力与流向两个主要矛盾，利用火运、汽运双通道，按照“东口保量、西口掉流”和“效益优先、精细发运”的战略部署，加强与武汉铁路局、郑州铁路局得沟通联系，及时了解铁路施工、运力、车源、流向变化，增强请调车力度，提高铁路运输的协调组织水平。同时，加强与相关部门的沟通，准确掌握产、运需求和煤质变化，精确掌握资源和去向。

3.构建优质销售服务系统

以销售服务作为公司营销职能定位，不断提升服务水平。一是加大煤质跟踪力度。在源头上，对生产、洗选施行全过程监督，对出现的煤质问题，早报告，早反馈，形成了快速反应的起点监控机制。强化现场采制化工作，建立质量监督中心，加强信息日报制度，形成快速灵敏的中段检测机制。最后，及时了解客户化验结果误差，对分歧较大的结果实行双方现场采样、共同化验的方式予以解决，建成煤质末端分歧化解机制。

4.构建了化解商务纠纷机制

本着对自身产品质量负责、对客户负责的态度，提出质检工作要做到“三项要求，四项对照，五项监督”，即按国标采样、及时制样化验、装车监控的三项要求；运销公司分站质检结果、运销公司小分队质检结果、集团公司质监中心商检站质检结果、客户质检结果的四项对照；运销公司抽查小分队监督、集团公司质监中心商检站监督、运销公司监察部门监督、运销公司分公司监督、各生矿监督的五项监督。同时，与客户建立了长期的质管理效能监察双向、双线交流机制，达到了提升管理水平，完善监督制约机制，在客户中树立了“负责任、讲信用”的良好企业形象。