多方外包,谁包“中间地带”

三人行

两年前，张力所在单位考虑把IT相关的软硬件维护工作外包。经过考察，张力发现市场上普遍采用“一揽子”外包模式。

“一揽子”模式是以往企业使用IT外包服务的常用模式。在此模式下，用户只与单一服务供应商合作，项目的规模及服务金额颇为可观。用户与服务商签署的合约，一般分两类：

一类可以用“黑盒方式”来形容。也就是说，用户只需明白自己需要什么服务及效果，而完全不用理会服务供应商的服务操作过程，即是知其然而不用知其所以然。因为只要提出要求，IT外包服务供应商便会设法满足。

另外一类是“留白处理”，指合约通常包含一项条款：假如服务范围有遗漏，责任一定归于IT外包服务供应商，必需负责补充这项服务。

“一揽子”模式需要双方具有一定信任度，能够保证服务的灵活性；但也存在诸多困扰：投资大、容易受制于一家服务商等。

权衡之后，张力借鉴了“分包”模式，把整个大项目拆分成服务器、网络、安全、系统等几个部分，分别包给不同服务供应商。

由于每个子项目的规模缩小，加上项目需要经过投标过程，最后整个投资比“一揽子”模式要少。

最初，这几家外包服务商的服务还算满意。但是好日子没过多久，烦心事接连而来。

有一次，某地分支机构的财务数据迟迟不能上报集团总部，张力找到负责财务系统的A服务商去解决问题。A公司认为问题可能出在网络上，请他直接找负责网络的B服务商解决。张力只能马不停蹄地找到B公司；而B公司则认为应该首先由A公司解决。

双方都以“这项服务没有在合同范围之内”而拖延时间。无奈之下，张力答应另外支付服务费，请B公司尽快解决。

类似事情接连发生几次之后，张力发现：在这几家外包服务商之间协调解决故障，太花费精力，无形中骤然加重工作负担，这与“采用IT外包服务为企业减轻负担”的意愿相去甚远；而且服务商要求额外支付的服务费，已经大大超过当年预算。

此时，张力才终于明白：尽管IT外包服务从“单一服务商”转变为“多家服务商协作”的模式，但外包服务商出于收益考虑，一定不会在合约中附带“留白处理”。

一旦外包服务范围中发现漏洞、或者企业有额外服务的需要，数家服务供应商要么互相扯皮，要么就要求客户提供额外的服务费。

面对当前困境，张力如何管理好多家服务商？如何能够做到黑白分明，避免扯皮现象？

要买车，先学会开车

目前中国的外包市场，并不像国外那样成熟、规范，这就更加要求我们要有较强的驾驭能力。驾驭能力体现在两方面，首先是攒机方案的设计能力，其次是出现问题时的诊断能力。

信息化外包，其实就像买车。以前大家都是自己走路的，走着走着有些企业发现原来可以买辆车作为代步工具，自己就不需要花费那么多体力去走路，可以腾出体力来做更有价值的事情。

但其实买车时，我们首要要考虑的问题，并不是车的性能或价格，而是我们究竟会不会开车，究竟能不能驾驭这辆车。

买了车并不代表就一定能节省体力，买了车不会开车，结果要推着车走，只能耗费更多的体力。所以我们在选择信息化外包这个事情上，一定要充分考虑到自己的能力。

问题核心是CIO

张力在选择外包方式时，虽然充分考虑了性价比，但是对自身的能力可能缺乏客观的分析评价。

当问题出现时，张力先是找负责财务系统的A服务商去解决问题，当A公司认为问题可能出在网络上时，他又去找了负责网络的B服务商解决。

在这背后我们可以分析到的是：张力自己没有能力判断，到底是财务系统的问题还是网络的问题，这说明他自己本身对于这种外包服务的驾驭能力不强。也不能说他完全不会开车，可能也会，但可能他会开的是整体外包的自动档，换成分项外包的手动档就够呛。

任何企业都是趋利的，作为服务提供商来说，希望将自己的服务成本控制在一定范围内，就一定会想办法拒绝模棱两可的“边缘需求”，这是毫无疑问也是无可厚非的。所以问题的核心，并不是服务商，而是张力本人。

让我们再做一个比喻，“一揽子”外包还是多方外包，其实就像购置电脑时，是购买品牌机还是自己攒机组装一样。“一揽子”外包就像是购置品牌机，售后服务比较有保证，不需要自己操太多心，但是价格也相应的不菲。

而自己攒机组装，毫无疑问节省了成本，但同时也对自身的硬件知识提出了更高的要求，同样也会面临着不同配件的供应商互相扯皮的危险。

大家可以反思一下，在我们选择购买电脑的方式时会怎样考虑呢？大部分人还是会先考虑自身的知识与能力，如果我们连硬件的特性以及不同硬件互相之间的配置关系都弄不清楚，即使我们对价格很敏感，我想也只能选择购买品牌机而不会冒险去攒机。

所以成本不应该是企业考虑外包时的首要因素，对自身能力的充分分析才是首要因素。忽略了能力因素，而一味的追求成本，最终可能会适得其反。从某种意义上说，在外包这件事上，能力是一个否决性要素。

CIO要能驾驭外包服务

空白地带，一定是客观存在的，目前中国的外包市场，并不像国外那样成熟、规范，这就更加要求我们要有较强的驾驭能力。我认为驾驭的能力主要体现在两个方面。

首先是攒机方案的设计能力。你懂不懂硬件，知不知道什么样的硬件搭配在一起才能有最佳的效果，有些配件单个看起来都很好，但是搭配起来可能就是一堆垃圾，互相不能兼容。

信息化也是一样，分块外包，并不是简单地把信息化工作切成“服务器、网络、安全、系统”等几方面包出去就完，而是要根据自己的能力和不同外包业务的特性来选择外包的内容。

并不是所有的业务都适合外包，比如说日常性的网络维护。往往都是些细微、琐碎、简单的工作，而且对于相应时间的要求又非常之高，这样的工作，外包不但不能节省成本，最终可能还增加了支出。

笔者曾经去过一个企业，集团刚刚成立信息中心，为了所谓的减员增效，就把公司的电脑维护、网络维护等一股脑外包了出去，但是很快这种外包服务就陷入了瘫痪。

因为日常的小事太多，无非是一些不能打开文件、收不了邮件、打印机卡纸、读不出光盘这样琐碎的事情。但每一件小事发生时，一样需要外包供应商来现场解决，慢慢地供应商越来越不耐烦，该企业的信息中心也因为响应速度太慢承受了巨大的压力。

最后在笔者的建议下，取消了外包业务，招聘了两名系统管理员负责所有的电脑、网络等基础性维护，结果实际支出成本比外包节省了约70%，内部的满意度也大大地提高。

其次是出现问题时的诊断能力。还是举那个买电脑的例子，如果电脑出现问题时，我们不能根据症状判断是内存还是主板的问题，我想还是选择品牌机更为稳妥。这一点也正是目前张力最欠缺的能力，如果能够清晰地判断问题的真正原因，用事实和依据要求服务供应商提供服务，我想也不会出现文中的问题。

外包边界模糊的问题并不是一个合作协议能解决的，需要我们企业界和IT界共同的成长与成熟。而对于选择外包的企业，越是边界模糊的合作，越要认真评估、加强自己的驾驭能力。要买车，首先要会开车。

张力自己没有能力判断，当前外包服务到底是财务系统的问题还是网络的问题，这说明他自己本身对于这种外包服务的驾驭能力不强。

（黄绍良）

选管并举，从根本上实现多方外包

只考虑成本、管理而不顾及其它关键因素，会给多方外包带来灾难性影响。选管并举，区分好各业务外包边界、选好外包供应商、签订明确服务合约，才能从根本上实现多方外包。

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外包业主把业务外包给一家供应商的“一揽子”模式易于管理，却不利于获得专业品质的外包服务，反过来也易受该服务商的牵制。于是，出现了把业务拆分并分包给多家服务商的“多方外包”模式，这种高级外包形式具有理论上的优越性。

客户不必被束缚于单一供应商而可以选择多家供应商，从而获得前所未有的灵活性和选择自由度，但由于受制于多个供应商，会出现协调程序、操作管理等暗存问题，可能使外包业务中途流产，导致经济损失、反目成仇、甚至导致企业破产。

那么，该如何实施多方外包？在我看来，选管并举，区分好各业务外包边界、选好外包供应商、签订明确服务合约，才能从根本上实现多方外包。

评估需求，区分边界

明确需求是实施多方外包最重要的指南，这是管理好多个供应商的基础。

一要评估外包风险，明确外包需求。必须分析外包对每一个内部业务流程的可能影响，评估各种不同的外包风险，如敏感和关键信息暴露给外包服务供应商、个人信息的外泄、无法直接控制外包过程等。以分析评估为结果，把真正需要外包的业务进行规划，进行多方外包。

二要根据项目特点，科学拆分外包项目。这是避免产生供应商“纠纷”的根本，在外包业务规划的基础上，以避免高耦合性为原则，对相对独立的子项目、系统、模块进行拆分。

我们可以考虑把业务流程外包和将产品、服务或零部件的“供应外包”作为两大类分开实施外包，而其中又可进一步拆分，如各类规格描述清晰的产品、零部件的供应。

但是，在拆分服务外包项目时要格外小心，如拆分成服务器、网络、安全、系统等服务项目时，其间耦合性仍可能很强，如果服务的内容要求、质量要求不能明确区分，加上缺乏必要的评测和验收办法，极易产生服务纠纷。

与专业外包供应商打交道

多方外包会导致对多个外包供应商的依赖，需要选择合适的合作伙伴，与他们打交道、友好相处。选择合作伙伴最重要的是战略伙伴的业务能力、发展战略与经营理念，明确双方不是简单的买卖关系，而是一个利益共同体。

随着外包的发展，认证机构开始对供应商的工作资质进行鉴定并提供担保，如在IT服务业，优质的业务流程外包（BPO）供应商可获得国际公认的“软件过程成就”（SPA）奖。同时，合作伙伴要具有项目成本、进度和质量控制能力。

订立规范合约，保障执行

必须签订规范的、具体的和明确的外包服务合同，明确各方的责、权、利，才能真正做到黑白分明。在明确基本服务条款外（内容、范围、标准、费用）的同时，多方外包合同还需要特别关注：

第一、明确与其他相关外包子项的关系，列明在何种情况、在与相关供应商发生服务冲突时，各方职责、解决方法等。

第二、明确规定产品或服务交付的具体细节。当问题出现时，此规定有助于解决问题，降低风险。

第三、如果外包服务供应商对外包业务进行再次分包，则必须通知外包业主。外包业主保留拒绝分包的权利。如果分包被认可，分包商将被要求签署正式合约，并附加在外包合同中。

熟悉业务，提高能力

外包是出资请外人举内部事，省力不能省心。外包业主需要熟悉业务外包的运作流程，这有助于对多方外包项目进行管理和监督，否则将难以做好外包效果的测度和衡量，进而完成外包验收。

选管并举，区分好各业务外包边界、选好外包供应商、签订明确服务合约，才能从根本上实现多方外包。（叶宜强）

缝缝补补更增加管理风险

实际上，企业在多家服务供应商中，甚至无法选择高效和低成本的运作模式，来适应不断变化的内部环境和外部环境，在SLA/SOW的框架中，缝缝补补或留白处理，反而提高了服务成本，增加了管理风险。

外包服务最重要的是合同条款中所确定的服务内容和责任，在签订合同前，双方通常会将服务级别（SLA），服务范围（SOW），以及双方责任界定清楚。

无论是“黑盒”或“留白”，在多家供应商协作下，这都是行不通的，反而增加了潜在的采购和供应商服务界限管理的成本和复杂性。

实际上，企业在多家服务供应商中，甚至无法选择高效和低成本的运作模式，来适应不断变化的内部环境和外部环境，在SLA/SOW的框架中，缝缝补补或留白处理，反而提高了服务成本，甚至增加了无法管理的风险。

在现实“多家供应商协作”的选择中，应该更多从四个方面来创造外包服务价值，制定正确的动机、正确的模式、正确的合作伙伴和能够与企业目标充分互动的策略。这对现代的企业来说是个挑战。

正确的动机

首先应有一个全面彻底的考量，其中包括5个“W”和“2”个H要素，即：

What，我们将要做什么，需要选择那种服务提供商，明确目的性；

Why，我们为什么要选择它，我们期望从中得到什么样的结果，了解必要性；

When，何时开始，服务提供商使用的频率和其服务提供覆盖的时间；

Where，何地，我们将会使用何种技术支持；

Who，何人，谁将对问题负责，责任的明确，同是还要考虑到问题的复杂性和多样性，尽量避免案例中出现的扯皮事件的发生；

How，如何做，过程与任务的使用；

How much，花费，需要花多少钱，成本效益和性价比。

明确动机之后，接下来就是一个可视性和可追踪性的问题。在做出减少支出所带来的风险之前，了解环境与变化将带来的影响与后果。业务流程外包的跨度包括所有模式层面，甚至可能在程序模式层开始。

正确的合作伙伴

合作伙伴的选择需要做出正确的判断，正确的合作伙伴应该具备以下条件：

1、了解你的业务(行业专用流程及应用) ；

2、拥有专门技能与记录；

3、拥有实施适合的外包经验和全球/本地团体支持执行；

4、拥有相似的文化背景与对成果的期待，可以共同分享对公司的看法；

5、拥有依照外包项目范围复杂性处理问题的能力。

与企业目标充分互动

为了应对以上的必然挑战，公司需要建立一个专门业务工作组，明确计划的细节与内容。

在这个工作组中，必须有一个整体计划负责人，负责计划中所有明细事务，同时在外包供应商中也安排一个类似的角色进行合作。外包供应商需要对计划项目与转换方案负责，同时在实际应用中采用实用与高度灵活的方法来调整计划以满足企业需要。

如此一来，还将涉及到一个监控性能的问题。需要确定联合责任矩阵。并且关注双方人员，与双方工作人员进行沟通并建立测量标准，并回顾需要改进之处。

建立实在的合作关系

供应商企业文化和供应商数量的选择，也会成为企业能否得到外包服务价值的重要因素。如果企业与外包提供商双方价值均与企业文化契合，将会促进双方共同推动投入更多的资源以支持外包工作，并且全力以赴保持其增长，反之，双方将陷入一个相不信任，互相挑错的恶性循环之中，最后将会导致沟通的不顺及服务水平与满意度的下降。

对待每一位客户都需像对待一位亲密的朋友一样，签订合同之后，双方同在一条船，共进退，尽全力支持客户，深入了解客户文化，与之沟通并共同执行。成功的外包是建立在双方相互信任和承诺的基础之上的。

企业在多家服务供应商中，甚至无法选择高效和低成本的运作模式，来适应不断变化的内部环境和外部环境。（马越）

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