浅谈信息系统项目的成本管理解

作者简介：解春妹（1986—），女，汉族，江西省吉安市人，普天信息技术有限公司，公司职员，中国人民大学在职研究生，研究方向：企业管理-项目管理方向。

摘要：本文以我主持开发的某大型通信企业“综合管理信息化平台建设项目”为实例，探讨了信息系统项目的成本管理在项目实施过程中的重要性，在该信息系统的开发过程中，我始终保持高度的成本管理意识。文章结合成本管理理论和我的项目实践，首先探讨了我对信息系统项目成本的认识，并论述了如何进行有效的成本管理；随后，重点论述了如何进行成本估算、成本预算和成本控制；最后总结了我在该信息系统项目开发的成本管理过程中的经验和不足之处。

我在该项目担任了开发方的项目经理，主要负责项目的整体规划、组织实施和管理控制工作。项目自2012年5月启动，到2013年1月1日系统正式上线历时8个多月。系统至今已稳定运行1年多，获得该通信企业高层的一致好评，项目的成功很大程度上得益于成功的成本管理。

关键词：成本估算;成本预算;成本控制受公司委派，我有幸担任某大型通信企业“综合管理信息化平台建设项目”的项目经理，项目于2012年5月份启动，2013年1月份正式上线投入使用。该项目是一个综合性非常强的管理信息平台，建设内容几乎涵盖该企业所有信息化工作，包括该企业网络平台建设、数字业务流系统、人力资源管理系统、平衡计分卡管理系统、质量体系文件管理系统、组织级项目管理系统、器件优选管理系统、企业文化管理系统、新闻中心等诸多子系统。除了要完成各个子系统的建设，还要搭建运行网络服务的物理基础设施，对系统稳定性、易操作性、安全性提出非常高的要求。是一项耗资大、历时长的工程。

建设该系统，我采用B/S模式实现，使用了分布式架构，由平台系统、消息通信系统、用户身份认证系统、缓存系统以及各个业务子系统组成。平台系统主要承担子系统信息配置与管理，支持业务子系统热拔插功能以及门户整合的功能；消息通信系统负责各个子系统间控制与通信；用户身份认证系统提供身份验证功能，以达到各种粒度权限的控制；各业务子系统就是具体实现客户需求的各项业务需求。业务子系统的架构由数据访问层、服务提供层、业务逻辑层、界面层组成。技术实现上采用JavaEE解决方案，Web应用使用了Struts+Spring+Hibernate框架，服务器采用centOS6.4，Web应用服务器使用tomcat，负载均衡采用nginx。

在系统建设的成本管理过程中，我灵活运用了成本管理的成本估算、成本预算和成本控制三大过程和相关工具和方法，确保了本项目按照既定时限和预算完成，最大限度的保障了项目的投资收益率。

首先，谈谈我对成本管理的认识，以及我认为如何才能有效地进行成本管理避免成本失控。

信息系统项目成本管理，就是根据企业的情况和项目的具体要求、利用公司既有的资源、在保证项目进度、质量达到客户满意的情况下，对信息系统项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列的管理活动，以最大限度的降低项目成本，提高项目利润，实现客户、公司、员工三赢。

信息系统项目管理的三个要素是时间进度、成本和质量，做好成本管理，不是要求我们两眼只盯着成本，如果为了节约成本，而延长了工期、降低了质量，这不是一个好的成本管理，相反，我们应该通过科学的成本管理，保证项目成本可控、不超期、质量合格。信息系统项目管理的对象是软件，它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。要想对信息系统项目成本进行有效的管理，必须对软件项目开发的各个阶段进行深入的分析，在开发过程中除了先进的技术和开发方法，还有一整套的管理方法，侧重于信息系统开发企业在系统开发过程中对计划安排、项目跟踪、资源分配和成本控制等的管理方式。

项目成本管理包含了所有為了保证项目在预算内完成的过程。一般包括成本估算、成本预算和成本控制三大过程，下面结合“综合管理信息化平台建设项目”的开发过程，对三大过程逐一论述。

一、成本估算

成本估算，即编制一个为完成项目活动所需要的资源成本的近似估算。成本估算需要首先识别并分析项目成本的构成科目，在我的项目中，我组织项目成员仔细研读了项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS字典和项目管理计划，识别出的项目成本科目有人工成本（所有开发、测试人员的工资福利等）、固定资产（购买服务器）、培训费（程序员外出培训）、房租（办公场地租赁费）、物业费（办公场地水、电、物业费）、通信费（团队人员手机、座机话费）、低耗费（后期布线hub、线缆购置费）、办公费（团队人员办公用品费用）、交通费（加班交通费）、工程服务费（后期安装布线请专业施工单位实施）等。确定好这些科目后，估算每一成本科目的成本大小，在我的项目中，我采用了类比估算方法，参考公司过去类似的成功项目经验，结合本项目周期、复杂程度、项目范围对各个成本科目一一进行估算。初步估算的结果，可能与项目实际情况不完全匹配，且最后的数额也可能不是可接受值，随后我组织项目成员分析成本估算的结果，找出各种可以相互替代的成本，并协调各种成本大小的比例关系。例如起初的估算结果人工成本几乎占总成本70%左右，人工成本比例过高，经与相关资源部门协调，在一些非必须使用高级程序员的地方，采用中级程序员替代的方式，最后使人工成本保持在总成本的60%左右，同时适当增加了一些培训费用。

我根据成本估算的结果，更新了成本管理计划，并完善了配套的一系列相关支持性细节文件，最后一并提交公司高层办公会审议，最终得到批准。以此作为下一步工作的输入。

二、成本预算

成本预算，它是进行项目成本控制的基础，是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。

成本预算首先是把项目总成本分摊到项目工作分解的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，工作包是项目工作分解结构（WBS）的最底层，自上而下将预算分解到所有工作包后，要反过来再将所有工作包的预算额加总，以验算结果不能超过项目的总预算成本。工作包不是我们最后进行工作的真正活动，工作包还会分解成若干合理、有序、可执行的活动，工作包的预算，也将二次分配到它所包含的各项活动上。最后关键的一步就是将成本与时间结合起来，确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本，制定出项目成本预算计划，形成我的项目成本基线。在我的项目中，一共形成了三大成本基线，分别是编码完成成本基线、施工完成成本基线、验收完成成本基线。

项目成本预算为我监控项目开发进度提供了一把标尺。项目费用总要和一定的开发进度相联系，在项目实施的任何时点上，都应该有确定的预算成本支出，根据项目预算成本的完成情况和完成这些预算成本所消耗的实际工期，并与完成同样的预算成本额的计划工期相比较，我可以及时掌握项目的进度状况。

三、成本控制

成本控制，是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先预订的计划和标准，采用各种方法对项目实施过程中能够发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

成本控制，首先要识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展；以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因，做好实际成本的分析评估工作；对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性的采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当调整和修改，同时要确保所有相关变更都准确记录在成本基准计划中；将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员；防止不正确、不合适的或未被授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算；在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更和质量控制等紧密结合，防止因單纯控制成本引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。

我在成本控制中主要使用挣值管理方法，这是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法。通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，来确定成本、进度是否按计划执行。在项目的开发过程中，我规定每个团队成员必须在下班前在project server提交当天的项目相关的绩效信息（包括成本、进度、质量等），我利用project server对绩效信息进行整理，并利用project server定期的形成报告，报告中主要包括PV（计划值）、AC（实际成本）、EV（挣值）、CV（成本偏差）、SV（进度偏差）、CPI（成本绩效）、SPI（进度绩效）等量化指标，并根据报告分析项目现时的成本状况以及进度状况，如果发现有偏差，及时组织团队分析原因，并提出可行的解决措施，在分析现时项目的状况的同时也利用工具预测项目未来的趋势，如果趋势不好，我也会组织团队分析原因提出可行的预防措施。

在本项目的成本管理中，我实践并总结了几条有用的成本管理经验：

1） 信息系统项目对开发人员依赖性非常高，人工成本投入占大头，如果一味投入高级、资深程序员，成本是非常高的，在很多情况下也不是必要的。而充分利用培训以及项目成员之间传、帮、带的作用，对控制人工成本具有重要作用；

2） 成本控制不仅仅是项目管理者的责任，而是全体项目成员的责任，在项目开发过程中，我始终让全体成员共同参与成本的管理与监控，很多零碎的支出，让团队成员自己对它做出必要性分析，把非必要的支出遏制在萌芽阶段，而不是把所有问题都抛到项目管理者层面解决；

3） 建立了一套完整的变更管理机制，所有可能引起成本变更的项目变更，都需要专门的变更控制委员会进行评估，被批准的可控的变更才可以执行，并且所有变更需要通过指定的沟通途径通知到所有项目干系人。

当然，在本项目的成本管理中，也存在着一些需要改进的地方，如：

1） 成本估算不十分准确，未充分预测市场风险，导致后期采购服务器过程中，由于原型号厂家停产，只能变更型号，而新型号服务器的实际单价比预算单价高出两千元，由于数量比较大使用应急资金无法填补，而不得已发起了预算变更；

2） 成本估算未充分考虑团队的建设，因为工期紧张，整个项目被理所当然的认定要在紧张的节奏中度过，项目最终获得成功，然而，项目成员对此颇有微词，为了追求成本效益却轻视了团队的建设，节省了一些成本，却给项目成员带来疲惫、怨言。

时至今日，该大型通信企业综合管理信息化平台已经正式上线并稳定运行了1年多时间，运行状态良好，在之后的这段时间里，我经该通信企业引荐，又主持开发了该企业某兄弟企业的类似平台。前期成功的项目经验以及不足之处，给后续的项目提供了非常多的借鉴之处，使我能更加灵活的进行成本管理。

项目的成本、范围、进度、质量始终是互相约束的，如何综合的实现各大管理目标，也是我今后项目实践中，需要花更多时间去研究、探索和总结的。

参考文献：

［1］王德敏，成本费用控制精细化管理全案，人民邮电出版社，2009 (09)

［2］胡桂琴，对企业成本控制问题的探析，商场现代化，2008年第4期

［3］王佳雯，浅谈企业的成本控制与成本管理［J］，中国贸易，2011