建立执行力基础 提升企业管理品质

苑玉平

(中国建筑第八工程局有限公司，上海200122)

建筑总承包施工企业如何做好管理信息化工作，我们曾走过单个系统建设再集成的弯路。2006年，我们按照股份公司的要求，重新开始与业务管理相关、以基础数据为源头的信息系统设计。

1 需求分析

1.1 股份公司对信息化的要求

1.1.1 横向到边，纵向到底

我们认为股份公司提出“横向到边，纵向到底”的信息化战略，涵盖了企业管理的方方面面。横向到边就是在业务维度方面从业务源头、业务过程，到业务结果的全过程。纵向到底是指管控的各层级。实现管控层级与业务的全过程矩阵式结合的最佳方式是建集成的信息系统，或实现信息系统集成。

1.1.2 实现业务管理全覆盖

实现业务全覆盖是信息化最终目标，信息化首要解决的业务管理信息化，逐步实现全覆盖。本着统筹规划、分部实施、试点先行、全面推广的原则实现这一目标。

1.1.3 业务财务一体化

信息系统只有通过业务财务一体化的实现，才能做到降本增效，保持管理数据的一致性，又能保证信息系统能长期应用，实现管理的提升。

1.1.4 信息化倒逼标准化

一般而言，先标准化、再信息化是信息化的最好体现。但标准化不完全，或信息化起步早，可以通过信息化倒逼标准化的实现。但要掌握好倒逼标准化的“度”。

1.2 管理变革的思考

按照中建总公司信息化的战略，根据企业现状，寻求管理变革，是我们采用信息化手段提升管理水平的内在驱动力。

(1)主营业务收入与效益增长的不同步，要求我们必须改变管理手段深化精细管理;

(2)经营规模的扩张与管理人员的不足要求我们必须改变工作方式，提高工作效率;

(3)基于监督的滞后性，要求我们必须建立可追溯性的管理系统;

(4)各自为政、信息孤岛林立的管理现状，要求我们必须优化业务流程，实现资源整合;

(5)建筑业的流动性及项目的高度分散性，要求我们尽快扬弃传统的管理模式。

(6)股份公司的信息化战略与部署，要求我们尽快做好信息化试点工作。

2 构建企业架构，建立执行力基础

2.1 做好顶层设计

2.1.1 确定信息化建设方向

根据股份公司信息化战略，研判国内信息化软件的功能，分析企业国际化程度，根据我局信息化建设经验，我们确定走国际路线。

经过分析比对，国内软件在业务链条上不够长，也不够全，还没有哪个软件完全实现业务财务一体化功能。而国际顶级软件oracle和SAP不但具备业务链条长、业务财务一体化的功能，而且还嵌入了先进的管理思想，对企业管理会有很大的提升，符合企业发展方向和信息化建设方向。

2.1.2 坚持信息化与业务密切相结合

我们认识到办公系统只是信息化的简单应用，必须与业务管理紧密结合，同时解决业务系统与财务系统相互独立、数据不一致的问题，是信息化首要解决的难题。我们确定了信息化的建设目标:坚持以企业战略为导向，以业务为驱动，围绕项目管理主体，以资源管理(人、料、机)为核心，以成本和财务管理为主要内容，建立集成的业务财务一体化信息系统。

2.1.3 确定信息系统实现方式

汲取“十五”期间信息化建设的经验，不能再建设单独的系统，而应该建设集成的信息系统，能涵盖业务管理的主要内容。经过反复论证研讨，确定信息系统的建设方式:选择知名的咨询公司梳理流程、优化管理。选配世界顶级管理软件作为信息系统。选拔内部专业的管理人员进行配合，实现企业管理与先进的管理理念结合。

2.1.4 确定合适的管控方式

系统设计时，我们既要使管理到位，同时又要保证系统不影响施工生产。在节点控制上，我们采用了“刚柔并济”的控制原则。如项目出现了超成本、超工期情况，只是对管理者给出了警示信息，系统可以继续工作，属于“柔性控制”。当劳务累计报量超出了分包合同总额，系统不能再进行报量了。只有通过补充合同进行审批增加总量，才能继续报量，属于“刚性控制”。

考虑各公司管理的差异性，又要考虑信息系统前瞻性，在管控方式上，我们采取了略高于平均水平，使近一半的公司和项目能够轻松做到和易应用，其他稍差的公司和项目稍努力也能做到，20%的项目需要做较大的努力才能实现。我们称之为“平均先进水平”，确保管理方案落地到公司和项目。如果把标准定在了先进水平上，信息系统就很难推广应用。

2.2 梳理和优化业务管理流程

我们通过与咨询公司合作，用了3个多月时间，对全局16个公司、22个分公司和地区经理部、36个工程项目和410余人的调研访谈，经过“四上四下”的反复论证复核，由局内部专家研讨，在项目管理、采购管理、财务管理、人力资源管理四大板块中梳理优化业务流程106个，最后经党政领导联系会议确定，作为中建八局的业务管理蓝图。然后再做系统开发和配置，其建立的信息系统，即有标准化内容，又符合了企业管理现状。

业务管理蓝图以工程项目为主体，有两个维度。其纵向维度包含局、公司、项目，横跨项目立项、标价分离、成本、合约、工程计量、结算、人力资源、财务等业务。系统架构具备了“横向到边、纵向到底”的功能。

2.3 确定标准的主数据管理方式

为保证业务财务一体化实现，首先要保证业务和财务使用的主数据的一致性和唯一性。因此，我们编制了客户、供应商、组织、项目、物资、人员、合同、财务科目的编码，做到名称上的统一。

项目或公司有新的主数据需要增加，要经过合规的业务判定和审批，上报到局总部，由相应的业务部门关键用户负责添加，保证了主数据的唯一性。

3 推动IT与业务对齐，实现执行力自动化

3.1 抓好试点上线工作

我们选取了管理先进，并在各方面有代表性的二公司、青岛公司和广州公司作为试点单位，进行数据整理、初始化、关键用户培训、试应用等环节，顺利地实现了上线运行，经过近3个月的数据监控，系统正常，业务流畅，形成的财务结果与原系统基本一致，计划目标基本实现。

为保证试点成功，与试点单位签订了责任书、节点考核、奖罚兑现，上线后及时总结，完善功能。

3.2 做好普及推广应用

试点单位应用成功证明了系统设计符合要求，在总结、完善的基础上，用了18个月时间对剩余的16个单位进行上线工作。培训人员8 000多人次，财务等数据300余万条，建立核算单位273个，导入信息系统物资13万种，客户1 700个，供应商及分包商3 500个。2009年10月实现了数据切换，从2010年起，项目、成本、合约、采购、人力资源、财务等业务均在一个系统上运行，实现了以项目为核心，三级管控方式的业务财务一体化的信息系统。

3.3 坚持抓应用效果

如果把信息化分成需要分析、系统开发、上线运行、全面应用几个阶段，我们认为最难也是最重要的环节是全面应用。许多信息化失败的案例，都是出现在应用阶段。系统最多运行一年多就没有人用，或者用户逐渐减少，使用功能逐渐降低。

为防止这类事情发生，我们首先在系统设计时，就建立较强的业务勾稽关系，让业务和财务实现闭环管理，同时杜绝有另外的信息系统或其他方式实现这些业务，逼迫用户必须使用这个系统，并按系统逻辑进行管理。如果前面业务未录入系统，财务就无数据和建账的依据，不能形成支付。

其次，我们每个月对系统应用情况进行考核、网上公布，年底与各单位绩效关联，从制度层面上保证系统的应用功能不降低。三年多来，我们除铁路和海外项目因特殊情况，正在研讨方案外，其他所有项目均在系统中运行。

第三，我们建立了由局内部顾问——公司关键用户组成的运行维护体系，进行严格的分工，及时处理系统出现的各类问题，保障系统的有效运行。

4 管理品质的提升

4.1 业务流程优化，规范了管理行为

通过业务流程的梳理，明晰了局、公司、项目管控方式及权限，同时做到了管理制度的落地(如图1所示)。

图1 管理提升事例表

4.1.1 强化了基础管理

各项业务必须严格按流程处理，杜绝了体外循环。我们多年强调的分包、分供必须先有合同才能报量计量、材料入库等管理要求，保证了100%的项目按照规定做了。

项目开工(立项)必须有合同，立项后要做标价分离，没有合同或没有做标价分离的项目属于“应急开工”项目，是非正常运行项目，提醒管理者时刻注意和监管。信息系统应用后，操作规范了，基础管理工作顺畅了，管理行为也规范了。

4.1.2 项目管理实现“月清月结”

引入库存组织概念，对项目、库存、财务等实行期间控制。每月月初，分别开启财务期间、项目期间、库存期间，期间开启时可以录入项目本月分包报量、材料出入库、设备费用及相应的管理费用等业务数据。月末时，分别关闭库存期间、项目期间和财务期间，不能录入数据。项目和库存期间由公司负责关闭。财务期间由局总部负责开启和关闭。通过期间的控制，实现项目资源管理的“月清月结”。

4.1.3 管理链条缩短了

信息系统中通过各级权限的设定，其事业部或分公司只是按照外派机构的相应权限进行审批和监管，变项目管理为三级管理方式。

4.1.4 业务数据的透明性，减少了“跑冒滴漏”发生

传统的管理方式合约、物资、财务分别记自己的账，有甚者，物资管理根本不记账，或在材料员的脑中、口袋中。应用信息系统后，大家记的是一套帐，账也好对了，业务数据也实现了阳光化和透明性。只要在网上一晒，水份自然就会少很多。

4.2 管理方法完善，深化了精细管理

4.2.1 实时进行成本核算和成本分析

实施信息系统后，通过预算成本和实际成本的对比分析，可以实时监控项目过程成本情况，避免出现施工时红红火火，结算时一塌糊涂的现象。项目超付、物资多报的现象可以马上发现、及时处理。

4.2.2 管理数据一致了

管理者经常为各业务系统出具的管理数据不一致而烦恼。业务财务一体化后，各阶段数据和状态清晰易辨别。特别使用BI后，管理者可以浏览到非加工的基础管理数据。对自身的“家底”可以做到了如指掌。

4.2.3 业务管理可以追溯了

在信息系统中，把财务放在业务的终端，作为业务结果的记录，业务发生什么，财务记录什么。这样我们即可以从业务源头跟踪到财务的具体凭证，也可以由一张凭证追溯到业务发生的情景。

4.2.4 为项目盘点提供了依据

我们可以从系统中得到项目任何时点上的主营业务收入，分包合同完成情况，物资入库、消耗量、库存等账务数据。依此对照实物进行盘点，以判定账实是否相符，提高过程管理的精细度。

4.3 沟通方式改变，提高了工作效率

4.3.1 真正实现了“三流”合一

传统的管理方式对于建造中的物流、信息流，形成产品后的资金流和信息流不能及时有效获得，或者是非对称的(如图2所示)。财务只有票据结果才进行记账，不能反映整个建筑过程的实际状态。信息系统应用后，从物资的进场，出现债务，建造形成阶段产品，产生债权，其信息保持了一致，保证了“物流、信息流、资金流”的统一(如图3所示)。

图2 传统信息交换方式

图3 ERP系统交换方式

4.3.2 信息共享为沟通和数据的传递提供了便捷

传统的信息沟通方式是找到相应的人，索取相应的数据，采用“一对多”的传递方式。有了信息系统后，就可以根据授权进入系统查询需要的信息和数据。

传统的信息和数据传递方式是，信息下达时层层打折，数据上报时层层加工，形成传递的“长鞭效应”，造成了数据管理失真。应用信息系统后，管理者通过驾驶舱随时可以得到最原始的数据，其政策的执行程度也可以一览无余(如图4所示)。

图4 领导驾驶舱系统图

5 经验与体会

(1)“一把手工程”的重要性

我们把信息化是“一把手工程”落实在行动中，不但在人财物上对信息化进行支持，领导还带头应用。参与信息化方案的论证，把握信息化的建设方向，平衡各方关系，以保证把系统建好、用好。这是八局信息化能发展到今天的最宝贵经验。

(2)从新的视角审视管理方式

旧的理论和方式被取代，不是有什么重大缺陷，完全是新的理论和方式提供了前所未有的新视角，使人们感知到了传统的不足。

传统的财务报表反映企业一定时点的财务状况和一定期间的经营成果、资金变动情况，缺少生产过程中的业务信息、人力资源价值等，过分强调信息的实质。但当我们从信息化应用的新视角审视时，它已经滞后于企业管理，特别对物流、资金流、信息流一致性反映不足。这并不是报表有什么问题，而是管理者有能力用信息化的手段管理企业了，获取信息方式发生了根本转变，财务报表捉襟见肘，其局限性日益明显。

因此，企业信息化不能只是财务信息化，也不能脱离财务的信息化，只要财务业务一体化才是企业管理的最佳应用。

(3)使用信息化的方式进行管理

当管理者使用传统的方式管理公司和项目时，会编制一张大大的表格，填入许多数据是公司和项目过程中的数据，来验证过程中是否按照流程操作，来判定公司或项目的运行质量，这是勿容置疑的。当你用信息化的方式来管理企业和项目时，管理的方式也发生了实质性的改变。

管理信息系统建立后，大量的管理要求、管理制度已经嵌入系统中，变为必须遵循的准则，只要进入系统操作，其管理均变得规范了，管理者也不需要再看过程中长长的表格了，只要实时登陆系统，查看计划与实际的差异数据，盘点线上、线下原材料和产品的真实相符，监控运行结果，管理可以简单而有效了。各级管理者应使用新的管理方法和管理手段管理企业、管理项目。

(4)信息化最大的难点是标准化的程度

管理信息化实现的最优方式是标准化，如果把信息系统建成了完全的企业标准化，其建立难度大，应用产生的效果好，但推广的难度大。如果企业未上信息系统前已完全标准化了，那么信息化就会大大的提高效率。反之，如果标准化程度很低，信息系统的应用和推广难度就会很大。如何找到一个平衡点，需要结合企业管理实际，又要发挥业务人员和信息化人员的聪明才智。

有人说，信息化一旦走弯路，少说得错5年，那时候再回头，领导的信心没有了，干活人的信心也没有了。尤其对于一个集团企业而言，信息化的顶层设计是非常关键的，要把信息化的建设过程看作是一种新文明的创造过程。它是企业文化、商业模式、管理模式的结晶，是企业执行力的基础，管理有了信息化，提升管理品质就最有价值了。

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