浅析轨道交通施工企业设备招标采购与成本控制

李娜

摘要：轨道交通是现代大都市建设的重要组成部分，其施工中的城市地上地下的建筑物十分复杂，增加了施工难度、提高施工成本；再加上施工投标市场竞争激烈，僧多粥少，中标的工程可能是低于盈利成本或微利中标，因此，在这种情况下怎样才能保障企业实现工程施工盈利目标，这对工程管理者来说是非常重要的课题。笔者认为解决好占施工主要成本60-70%的施工设备、物资供应招标采购中的成本控制及强化工程监控管理是实现施工经营盈利目标的关键问题。

关键词：轨道交通；设备；物资；招标；采购；工程成本控制一、轨道交通工程概述及施工环境分析

随着国家经济建设的不断加快，轨道交通工程已成为大都市建设的重要组成部分，更是都市圈交通的重要工具。大力发展快速轨道交通是解决城市交通拥挤状况的重要途径，因此，轨道交通工程建设前景广阔，发展空间巨大。同时，轨道交通工程又具有建设周期长、层次复杂、构成因素广泛且投资成本较大的特点，牵扯到地上及地下障碍物、交叉作业、施工作业点多而且分散，另外还涉及到政府部门行政指令等要求。

目前，全国建筑施工企业对轨道交通市场的这块大蛋糕纷纷闻味而来，竞争日趋激烈，施工队伍发展迅速膨胀，僧多粥少已严重制约轨道交通施工企业健康发展。同时，近年来业主单位对工程质量、安全文明施工要求不断提高，使项目成本管理处于更加严峻的环境之中，成本管理已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚跟、能否进行长期良性循环的关键环节，倍受各施工企业的重视和关注。在项目管理中，项目经理部必须将工程成本管理作为最关键、最重要的工作内容，制定和实施一系列严格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作标准化、制度化和规范化，否则可能就困死围城中。

二、严格控制施工成本，认真细致的抓好施工设备物资的招标采购工作

所谓的施工成本管理，即在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程实施全过程中所发生的工、料、机、管、运等费用，通过有效地计划、组织、控制和协调等工作，进行控制和降低施工成本及经营成本，实现预定的成本目标及盈利目标。施工设备及物资的招标采购程序制定又是成本控制中的主要环节，管理者通过优化选择低成本、高效率的采购供应最佳方案，实现施工成本的节约与降低。特别是在方案的制定选择上，要认真细致研究分析作出科学判断。

设备招标是招标单位对设备事先公布招标条件和要求，众多厂商投标参与竞争，招标单位按照规定程序选择中标厂商的行为。因此，制定设备及物资招标范围、招标书的主要内容、投标厂商的选择，开标、评标与定标，技术标准先进性、合同签订、法律责任、索赔、交货时间及地点、维修服务及配件供应、付款方式、成本评价等相关规定要求，这在项目设备投标中十分重要。

工程中投标后，必须认真细致抓好落实以下两点：首先是确定合理的工程量。公司应根据轨道交通工程中标的工程量及计价规则要求，结合施工企业施工定额调整不合理的工程量及单价定额，并积极组织制定优化施工设计方案，在保证工程施工质量不变的情况下尽可能的压减工程成本开支。

其次是按照施工标准要求，组织生产设备及主要材料进行招标采购工作。古人云，兵馬未动粮草先行，工程中标后，管理者必须尽快组织施工生产设备及主要材料的招标采购工作。确定施工生产设备的数量、型号、时间地点等，确定后尽快编制招标采购书的主要内容、投标厂商的选择，开标、评标与定标，技术标准先进性要求、合同签订、法律责任、索赔，交货时间及地点，维修服务及配件供应，付款方式等工作，通过招标的报价比较、服务维修、付款方式等优惠条件，确定中标厂商并建立企业核心供应商客户企业，为企业发展拓展空间，实现业主与供应商的双赢目标。

如中铁十九局集团轨道交通公司，在中标的南京地铁三号线6标段工程中，采取以下具体措施，取得比较好盈利目标。1.积极组织企业专家和行业专家制定优化施工组织设计方案评审；2、组织大型施工盾构机的选型及配套设备的招标采购计划编制，上报上级单位审批并参加招标洽谈及签订供货合同等事项,该工程需招标盾构机三台，其他后配设备五台套，计划投资14702.20万元，经过公开招标激烈的竞争，巧妙灵活的应用市场机制压价谈判，实际采购金额为13351.20万元，节约采购资金1351万元；在南宁地铁一号线19标项目的设备采购中，盾构机两台，其他后配套设备27台套，计划投资10145.60万元，经过公开招标、谈判后，节约资金419.20万元3、组织主要材料的招标采购工作，项目第一管理者亲自对市场各种材料进行询价调查，参与编制招标报告书等成本控制工作，实现有效降低材料价格控制的目标；4、快速组织施工队伍上场施工，节约时间成本；5、按照施工合同做好相关资料搜集整理、索赔工作。通过管理团队的有效控制，施工项目的可实现总体盈利目标。

三、根据施工预算计划抓好成本控制考核管理工作

施工企业成本管理与核算是项目管理的重要内容，如何抓好制度落实对项目能否实现盈利至关重要，一个好的项目经理可以让已经亏损的项目实现扭亏为盈，这主要就在管理者的责任心，因此，项目管理必须责任分明，各负其责，按规问责，否则各项管理制度就很难落实，项目盈利目标就不可能实现。目前很多施工项目严重亏损的主要原因也就在责任成本制度落实不到位，而造成巨额亏损。

施工企业的成本控制主要是材料费和施工设备成本费用，这些成本费用占工程总成本的60-70%左右。而传统的施工成本主要是材料费，但随着机械化施工的发展，施工水平的不断提高和新材料的应用，施工设备成本所占施工成本费用也不断增加，特别是地铁工程施工，盾构机的应用和管片、混凝土的工厂化生产，加快了施工进度，提高了施工作业安全性。但在施工中无论是机械作业台班还是材料供应，其主要问题就在于价格和数量的控制。首先是价格控制。价格的正负波动大小就可以直接影响工程总体成本费用的超节大幅波动，因此,加强和规范招标采购成本，减少采购中间环节，降低运费成本等对控制价格至关重要。其次是用量的控制。材料节约主要在于量的有效控制，采取限额发料、余料回收、提高周转材料使用次数等措施是加强材料使用管理，实现控制目标中的重要内容；再次是推广应用新材料节约成本。另外是加大奖罚力度，充分调动各层人员的积极性(管理层、作业层)，掀起节约光荣，浪费可耻，保护环境，人人有责的全员节约氛围等措施降低工程成本。

总之，轨道交通施工企业设备招标采购与成本控制是企业管理者和项目管理者否能实现项目在激烈竞争中对中标项目微利或出现亏损边缘的智慧挑战，是对如何走出项目亏损这个围城实现盈利目标的新课题，又是对项目管理者对团队协同作战，艰苦创业，努力拼搏实现项目扭亏增盈的新途径。更是施工企业如何扩展企业发展空间，实现项目高效稳健、保质保量，安全文明施工的新动力。面对今天的激烈竞争的市场机制，项目管理者必须树立对企业、对国家高度负责的责任心，廉洁自律，带领班子成员同心同德，献计献策，为国家和企业的现代化建设，为伟大祖国的复兴，为早日实现伟大的中国梦而努力拼搏。

参考文献:

［1］曹程,梁广辉.浅析企业施工阶段的成本控制［A］.土木建筑学术文库(第13卷)［C］.2010

［2］下景华,胡春燕.施工企业施工阶段的成本控制［A］.土木建筑学术文库(第15卷)［C］.2011