企业生命周期中高管激励约束方式的选择

郭晓霞++钱俊宏

作者简介：郭晓霞（1986—），女，汉族，四川广安人，硕士研究生，单位：西南科技大学，企业管理专业，研究方向：公司治理;

钱俊宏（1987—），男，汉族，四川广安人，硕士研究生，单位：西华大学，机械工程专业，研究方向：机械仿真研究与机械传动。摘要：高管的激励约束问题是委托代理理论的一个核心问题。本文根据生命周期理论，在阐述不同生命周期阶段的特点后，根据各阶段特点，提出不同阶段应选择适合自身的激励约束方式，为企业在在激励约束方式的选择上提供合理的建议。

关键词：高管；激励；约束；生命周期一、问题的提出

企业高管薪酬一直是备受社会各界关注的热点话题,据陕籍律师王荣利发布了《2013年度中国企业家犯罪案例报告》中指出在117例国企高管涉案案件中，94%案件属于经济犯罪;233例民企老板涉案中，近97%案例涉及经济问题[1]。企业高层管理人员决定着企业未来的命运，高管薪酬与业绩的不符合、高管的贪污腐败都反映出了企业薪酬及激励约束体系的不健全。因而，为了使企业能健康持续的发展，研究高管的激励约束问题迫在眉睫。企业高管激励约束问题实际上是代理人激励约束问题，是委托代理理论分析的一个核心问题。为了诱导经营管理者做出适当行为，研究企业高管的激励约束方式是非常重要和必要的。本文根据企业生命周期理论，提出在不同生命周期阶段应重点选择合适的激励约束方式，为企业在激励约束方式的选择上提供合理的建议。

二、相关理论概述

（一）高管的定义

高管也称经营者、职业经理人、经理人，是指掌握企业经营管理权并直接对公司经营效益负责的经营管理人员。我国对高管一般多称为为高层管理人员。不同学者们从不同角度给出了相应界定，其中包括：其一将其界定为董事长和总经理（魏立群，王智慧，2003）[2]；其二则包括董事、监事、经理（陈志广，2002）[3]。在《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》则将高管人员界定为董事、监事、经理、财务负责人、董事会秘书和章程规定之其他高级管理人员。本研究对“高管”、“高管人员”、“高级管理人员”、“高层管理人员”、“经营者”、“企业家”等术语不加区分，与上文所界定的内容一致。

（二）企业生命周期理论

1、企业生命周期理论的演变。企业生命周期是指企业就像生命一样拥有生命周期，在生命周期的各阶段中，它们通常会经历特定的竞争和困难。在向下一阶段行进的过程中面对可预测的难题[4]。企业了解自身生命周期，可以主动修订自身状态，有可能达到并永久保持巅峰状态。

不同的学者对生命周期阶段的划分有不同认识。目前最常用的划分法为四分法，根据企业产生及成长的过程,将企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。本文采用这种划分方法。

2、企业生命周期各阶段特点

（1）初创期特点。初创期的企业犹如刚出生的婴儿，具有较强的可塑性和灵活性。在企业的初创阶段，企业刚开始从事生产或经营活动，或开拓产品市场，企业没有规范的制度，企业的规模小，员工人数较少，主要员工大部分是创业时的成员，但员工具有较强的凝聚力和冒险精神强。该阶段的首要目标是生存。由于企业刚刚建立，企业投入大于支出，企业的现金流一般为负值，因而企业的资本实力较弱，资金匮乏。企业的管理人员主要关注的是企业的生存，对于企业形象的宣传和过硬的产品质量有所忽略，在这一阶段企业基本上没有树立企业形象。

（2）成长期特点。进入成长期，企业开始由小变大、实力逐步增强。企业规模不断扩大，企业内部人才缺乏，原有的企业员工已不能满足企业实际需要，创业者意识到需要从外部引入大量的管理人员，并授予其相应的权利。新旧管理人员由于个性背景的不同存在明显的冲突。企业在该阶段，销售量上升，企业经营现金流量增加，企业有良好的财务状况。另外，企业的相应制度初步建立企业，对员工的约束力较弱。

（3）成熟期特点。经历成长期后，企业进入成熟期。企业具有完善的组织结构和制度，企业的内部制度取代了领导者的个人决策成为管理企业的核心力量。企业品牌已经基本建立，产品的销售以及市场占有率都很稳定，企业的财务状况良好。企业的抗风险能力、生产工艺以及产品质量都达到最佳状态，企业的社会知名度高。企业的盈利能力达到高峰，增长速度很慢或是没有增长；资金足够，出现现金流的闲置，开始对外投资；企业注意力集中在增加利润，提高效率(注重成本控制，销售量的维持)[5]。

(4)衰退期特点。在衰退期，随着市场环境的变化，企业的优势逐渐消失，企业各方面的劣势开始暴露出来，主要表现为：产品不满足市场需求，销售收入下滑，财务状况恶化，负债增加；企业制度冗余，部门之间责任推诿；员工思想保守，缺乏创新精神，企业形象不复存在。

三、企业高管主要的激励约束方式

企业高管激励指给予代理人以物质和精神上的满足，以刺激其为委托人的利益尽心工作，而企业高管约束则是指运用法律、道德等手段抑制代理人对个人欲望的过度追求。企业高管的激励和约束常不能严格的区分，激励中包含着约束，激励本身也是一种约束，激励作用越大，约束作用也越大。约束中也包含着激励，两者相辅相成。如果没有适当的约束，纯粹激励就变成了天上掉馅饼，如果只是约束而不激励，则高管工作热情和动力会长期冬眠[6]。

（一）物质激励约束方式

1、年薪制。年薪制是指企业以年为单位制定高管的报酬，包括基本工资和绩效工资两部分。基本工资是相对固定的高管劳动和贡献的报酬。根据赫兹伯格的双因素理论，基本工资只属于保健因素，不会激发高管内在的积极性，只起到约束高管不产生渎职行为和失误的一种因素。绩效工资是和企业当年的绩效相关，比基本工资的激励约束作用强，是一种短期激励措施。年薪制是对高管高风险、高创造劳动的承认，他具有激励性和约束性、公平性的特点，但是年薪制中的绩效工资主要以企业当年的经营效益状况决定，往往容易导致高管过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。

2、持股。高管持股是指企业通过给予高管一定数量的股份大方式，将企业的利益和高管的个人利益联系在一起，让高管拥有企业的剩余索取权，激发高管通过提升企业的长期价值来增加自身财富，促使其努力工作，约束高管做出不利于企业的不良行为，从而享有公司成长利益，这是一种常被企业使用的长期激励方式。按基本权利和义务关系的不同，它可以分为期权激励和期股激励。

（二）非物质激励约束方式

1、声誉。根据马斯洛的需要层次理论，人在满足基本的物质需求后，会追求尊重和自我实现的需要。现代企业管理者，不仅仅是为了获得更多的剩余价值，还希望得到高度的评价和认同，追求良好的声誉，从而起到激励约束的作用。良好的声誉不但可以保持他现有岗位，而且可以增加其在经理人市场上讨价还价的能力。但事物都具有两面性，对声誉的追求可以导致企业高管人员的短期行为。这是由于高管希望自身的人力资本得到极快的增值，他会采用在短时间内提高企业的经营业绩，这样可能就会损害企业的长远利益。同时，在高管拥有一定的声誉后，其努力程度可能会下降。

2、高管的控制权。企业的控制权一般包括企业的剩余控制权和企业的经营控制权[7]。企业的剩余控制属于企业的所有者，企业的管理者一般不拥有这种控制权。企业高管的控制权主要是指企业的经营控制权。高管的控制权激励是指企业所有者对管理者的贡献大小和授予后控制权的制约程度的相应回报。“控制权回报”意味着以“继续工作权”或“更大的继续工作权”作为对经营者“努力工作”的回报，从而使管理着满足地位和权力的需要、自我实现的需要，而更重要的是使得高管人员享有“隐性收入”——在职消费，给企业高管人员额外的物质利益报酬。

3、市场竞争。企业的管理者受经理人市场、产品市场和资本市场的激励和约束。市场竞争是一种外部激励约束企业家行为的方式。经理人市场通过企业管理之间的竞争，使企业管理者始终保持职业危机感，从而起到激励约束的作用。资本市场的作用通过经营者的控制权转移的可能性达到激励约束作用，主要表现为兼并、破产、重组、接管。产品市场的激励约束来自于产品市场的盈利率和市场占有率等指标，是检验企业家经营业绩的“裁判”之一。

4、企业的内部制度。从企业自身角度出发，企业的内部制度属于内部约束，是一种刚性的激励约束方式，包括所有者与经营着设定的契约、企业的各项规章制定等等。契约的设定明确了企业高管人员的权利、责任和利益，对高管人员的权利范围、经营失败所要承担的责任、根据贡献指标所应得的利益做出了规定，具有法律效力[8]。

四、生命周期各阶段企业高管激励约束方式的选择

根据企业高管激励约束方式以及生命周期各阶段的特点，为了更加有效的激励约束高管行为，需要在企业不同的发展阶段选择适应的激励约束方式，充分发挥高管的才能，调动高管的积极性，为企业的发展贡献力量。

（一）初创期

1、以绩效工资为主，基本工资为辅的年薪制激励约束方式。处在初创期的企业，企业的员工大都是创业人员，高管人员的数量较少。由于企业内部的人力资源条件的限制，企业的高管人员大都从外部引进。为了留住人才，较高的年薪制激励方式不可缺少。但是由于该阶段资金的缺乏，为了减轻企业的财务压力，年薪中的基本工资所占比重应比绩效工资的比重小，应加大绩效工资的比重，使高管的薪酬与企业的绩效紧密联系在一起，从而有效的激励高管人员。

2、注重持股激励方式。在初创期，企业资金缺乏、人才缺乏。为了缓解资金压力，不需要支付现金的激励方式——持股，是一种较好的选择。这种方式的收益与企业绩效、长远发展有很大的关系，具有风险大、激励和约束相结合的特点，赋予了高管未来权利也让他们承担了一定风险，通常做法：企业向员工做出承诺或达成协议，用持股权、未来收益或未来职务等长期激励形式代替当前的高薪[9]。

对于其他的激励约束方式，由于企业刚开始成立，企业缺乏明确的方针和制度，老板决定了企业文化，其领导和管理者基本上是创业者，因此控制权激励、内部制度约束和市场竞争激励等方式作用不大。

（二）成长期

1、注意提高绩效工资比重，加大年薪制的差距。企业进入成长期，企业的现金流量相比初创期有明显的增加，但是企业仍处在不断发展中，企业往往不满足单一产品的发展，转向多元化发展，因而企业需要的资金仍在不断增加。同时由于成长期企业发展潜力大，对于年薪制的激励方式，相比初创期，应适当提高基本工资，但是绩效工资提高的比例大于基本工资，这对高管人员的激励力度会更大。

2、增大持股激励。成长期企业有良好的发展机会，企业的筹资、融资渠道广，有良好的财务状况。这些对人才具有较高的吸引。但是企业在此阶段的现金存量往往不多，因而对于高管人员的激励应重视长期激励的方式，上市公司可以采用股票期权。持股激励的方式，有效弥补了年薪制所带来的不足，将个人的利益与企业的长远战略联系在一起，有较好的激励约束作用，有利于高管注重企业的长期发展，避免短期行为的产生。

3、注重声誉和控制权激励的运用。成长期的企业发展迅速，产品开始占有一定的市场，企业已经得到了社会广泛的关注。此时企业高管的曝光率不断提高，高管为了保持和维护自己的声誉，会积极主动的为企业的发展贡献自身的力量，从而有效的激励约束管理者的行为。同时企业的高速发展也为声誉激励的运用提供了条件。步入成长期，创业者开始授权于高管。随着企业不断的发展，在成长期后期，高管的权利达到该阶段的高点。此时，高管对于权利需求的增加不仅对企业的健康成长具有较大的推动作用，也是对高管较好的激励约束方式。

对于其他的激励约束方式，由于成长期阶段特点，企业内部制度以及市场竞争激励的方式作用不大。

（三）成熟期

1、以年薪制为主，持股激励为辅的物质激励约束方式。成熟期的企业财务状况良好、有大量的自由现金流产生，但是企业的增长潜力不大，此时短期激励注定成为该阶段的主要方式，但是也不能忽视长期激励方式——持股激励。作为短期激励的主要方式年薪制应该引起重视。由于本阶段的薪酬本身具有较强的外部竞争性以及企业形象以及产品品牌都具有一定的影响力，因而增强了企业的人力资源的竞争力。此时高管对薪酬的内部公平性也显得更加关注。企业务必在此时重视内部薪酬的公平性，同时相比成长期，提高基本工资的比重以及绩效工资，尽量提高高管的福利待遇，满足高管物质方面的需求。

2、重视市场竞争的激励约束方式。对于成熟期的高管，物质和非物质激励都达到了最佳状态。由于企业成功的经营，高管容易产生惰性、骄傲自满情绪。市场竞争激励约束方式的运用有效的约束了这些行为，刺激管理者的成长。为了增强高管人员在经理人市场上的竞争力，企业可以通过培训和进修，如MBA、EMBA或一些名牌大学的总裁班等，提高高管的管理水平，满足高管更高成就的需要。

3、重视控制权激励。经过初创期和成长期的洗礼，企业具有良好的资产规模、较高的行业和市场知名度。此时高管拥有一定的控制权不仅是对其工作能力的肯定，也是一种获取额外收益的一种方式。在职消费是控制权的物质回报，有利于提高高管的优越感和工作积极性，从而起到激励约束高管行为的一种隐性方式。

4、完善企业内部制度，避免出现“内部人控制”。企业进入成熟期，企业高管掌握了企业经营管理权，容易产生“经理人中心主义”，出现“内部人控制”。为了防止这种情况的产生，企业应加强对高管人员的监督，建立更加完善的内部制度，约束高管的行为。

（四）衰退期

1、提高高管年薪，留住吸引优秀人才。衰退期的企业市场前景欠佳，市场竞争力减弱，为了使企业摆脱困境，最有效的办法就是短期内获得利润。此外，企业原有优秀高管在此时会有离职的意向。企业想要继续发展，需要从外部引进更加优秀的人才。能留住和吸引优秀人才的方式就是提高年薪在市场中的竞争力，因为到衰退期，企业基本上不具有长期增长潜力，长期激励方式——持股激励的方式作用不大，反而短期激励的效果更佳。

2、增加控制权和声誉激励。处在成熟期的企业要想继续发展壮大，需要经历一次重大的革新才能完成蜕变。由于在此时企业固有的作风已根深蒂固，高管想要改变企业，面临的阻力非常大。为了提高高管的改革的效率，增加高管的控制权是必不可少的，同时控制权的增加也是弥补高管其他激励不足的一种方式。

企业的衰退对企业高管的声誉影响极大。对于高管的决策，应该有一个合理正确的评价，对于高管的成绩要给与肯定，对于工作中的失误不要过于苛责，将企业的长远发展与高管个人紧密联系在一起。

参考文献：

[1]孙强.2013中国企业家犯罪报告高官高管连环落马http://hsb.hsw.cn/2014-01/23/content_8525800.htm

[2]魏立群,王智慧.我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[J].南开经济评论，2002,(4):110-121.

[3]陈志广.高级管理人员报酬的实证研究[J].当代经济科学,2002,(5):58-70.

[4]伍然.企业管理人才素质模型精细化管理实用全案[M].北京理工大学出版社,2012:9-10.

[5]李彬.企业生命周期各阶段特点研究[J].企业研究,2010,(2):246.

[6]马其家.我国上市公司高管激励机制的完善[J].当代经济研究,2011,(9):87-90.

[7]岳香.经营者激励与企业绩效关系研究[M].合肥工业大学出版社,2009.05.134-135.

[8]王楠.委托代理制下国有企业高管激励与约束机制研究[J].经济视角,2011，(07):23-24.

[9]黄芳.企业高管激励约束机制的动态分析[J].价值工程,2009,(3):149-150.