绩效管理缘何难见效

张金勇

绩效管理作为人力资源和企业管理的一项重要工作，其价值和重要性越来越被企业所关注，在建立绩效管理体系方面，很多企业不惜人力物力，也引进了先进的管理工具和方法。然而，大多企业的绩效管理没有取得令人满意的效果。调查显示，只有不到30%的企业认为公司开展的绩效工作是卓有成效的，绝大多数企业认为本公司的绩效管理工作流于形式，员工绩效和企业绩效均未能得到改善。人力资源工作者（以下简称“HR”）更是出力不讨好，常因绩效考核实施不力而遭受批评或其他部门的抱怨。

到底是什么原因造成绩效工作难以成功落地，甚至引起上下一致的抵触和反感呢？笔者试从人们对绩效管理工作的几个误区加以分析。

误区一：将绩效管理等同于绩效考核

谈到绩效工作，人们首先想到的就是绩效考核，认为绩效管理就是指绩效考核，特别是负责绩效工作的HR，更是恨不得把全部精力都投入在员工绩效考核上，小到指标的定义、评分标准的规范、绩效数据的收集，大到指标体系的优化、考核方法的改变、考核规则的重建，无不让HR们绞尽脑汁。但是，最终效果却不尽如人意。

事实上，绩效管理是一个包括绩效目标制定、辅导与跟进、结果评价、反馈与应用的循环的绩效提升管理过程，绩效考核只是其中的一部分。HR不应将精力过多地投入在绩效考核上，而应注重后期的绩效改进，这是解决绩效管理工作无法落地问题的关键所在。

如果把企业类比为一个班级，这个问题就很容易考虑清楚。一个能出好成绩的班级，不是因其考试题（考核指标）设计得有多科学合理，也不是因其评分过程（考核流程）多么公正，而是通过考试（绩效考核）发现哪些知识点没被学生掌握、教师在哪些教学环节上还需调整。一言以蔽之，考试不是目的，而是检测和诊断的工具，考试成绩（绩效评估结果）也不应被过多关注。一个教师若把大部分精力放在考试体系的完善和对考试结果的重视上，怎能带出优秀的班级？同样，企业的绩效也不是“考”出来的。诚然，作为一段时间内的阶段性总结，考核评价必不可少，但其焦点既不应是考核过程，也不是绩效结果，而是发现员工的不足，进而制订出相应的改进计划，帮助员工逐渐完善，其出发点和落脚点是绩效改进，而这正是绩效管理所倡导的思想核心。强化绩效管理，弱化绩效考核，这才是企业绩效提升的出路。

误区二：绩效工资是用来扣罚的

与“绩效管理就是绩效考核”观点并存的，还有一种关于绩效工资的声音——员工常常报怨：“我这个月的绩效工资又被扣了不少……”暂且不去评价这种说法是否存在问题，单就这种认识对企业产生的影响而言，在这样的企业，员工心中往往有一个自定的“绩效工资标准”，一旦实际所得低于这条自定的“标准”，员工就会私下认为自己的绩效工资是被企业扣罚了。基于此种心理暗示，员工的内心已先入为主地对绩效管理产生了抵触情绪，于是，员工们寻找各种理由质疑、反对甚至全盘否定绩效管理体系，这种群体情绪所释放出的负能量是强大的，它足以对整个绩效管理工作的推进和落地产生破坏性的影响。

要解决这个问题，企业领

导者先得树立起正确的绩效薪酬观——员工为企业做出什么样的绩效，企业就应当给予其相应的奖励，而绩效工资是企业在员工基本工资基础上所做的“加法”。一些聪明的企业甚至把这部分薪酬称作“绩效奖金”而非“绩效工资”，二字之差不可小觑，它体现的是两种截然不同的绩效薪酬观。也正是对这一理念的应用，带给企业效益的同时，也会使企业朝着正确的方向发生出乎意料的改变。

误区三：绩效工作仅是HR的事

“绩效管理工作是人力资源部的事情，做得好不好都是人力资源部门的责任。”在许多企业，存在这种想法的大有人在。这是对绩效管理中的角色定位和职责分配的认识误区。

虽然人力资源部门对绩效工作的推进实施负有不可推卸的责任，但不是所有的事情都要由人力资源部门来做。人力资源部门和HR是绩效管理的组织者、推动者，其主要责任是为企业设计出科学的绩效管理实施方案，搭建绩效管理平台，组织和推动绩效管理的实施。作为企业内部绩效管理的专家，人力资源部同时也承担着“顾问”的角色，在实施绩效管理过程中为各部门提供适用的绩效管理工具、方法和各种技能培训。如果绩效管理工作是一场足球赛，那么，在实现绩效改进和绩效提升过程中，HR和人力资源部门就是“场外教练”，亲自上场比赛的球员、真正的主角其实正是那些以为绩效管理与己无关的非人力资源管理者和员工。

企业管理者首先应该是人力资源管理者，他们在整个绩效管理过程中不可或缺：在绩效目标制定过程中，他们要和下属沟通、签订绩效合同；在绩效实施过程中，他们要负责对员工的技能提升和改进实时辅导；在绩效考核时，他们要负责对下属做出评价；在结果反馈环节，他们又要负责与下属进行面谈，制订改进计划。而员工作为绩效管理的对象，又是产生绩效的主体，必须与自己的直线经理结成亲密的伙伴关系，在上级的辅导下不断提升自己的技能，才能达成让自己和公司满意的绩效。

因此，要想企业绩效管理工作取得成效，企业必须全体总动员。那些依然故我，认为绩效管理工作仅是为了“配合人力资源部工作”、“给人力资源经理面子”的非人力资源管理者们，是时候做出改变了。

误区四：理清责任越早越好

在企业中，这样的场面非常常见：销售部签订好的合同，因为没能及时交货而跑单。于是老板召开会议向销售部问责，各部门开始对问题产生的原因进行“探究”：销售部指责生产部生产拖期，生产部怪罪采购部原料采购不及时，采购部也推说设计部材料定额下发延误，而设计部则将球再次传给销售部，称其未能及时反馈客户的技术参数要求……表面上，这是在剖析问题根源，实际上却陷入一个无尽的漩涡——随着问责的“深入”，人们离问题的真相也越来越远。

很多企业对塑造“问责文化”乐此不疲。不可否认，这种绩效文化确实会给企业带来一定的短期效果，但从长远来看，它对企业的伤害远大于收益。因为在这种绩效文化下，员工会感觉绩效考核是在“挑毛病。由此产生的问题比想象的还要严重，因为它一下就把绩效考核工作推到了员工的对立面。面对问责和随之而来的扣罚工资等“动作”，员工的第一反应自然是为了撇清自己而极力辩解。这完全可以理解，因为没有人愿意挨批评和受惩罚。更糟糕的是，为了推脱自己的责任，就需要证明是别人的错误，于是互相指责、埋怨成为常态，这不但无益于问题的解决，还伤害了同事之间的合作关系。

正确的绩效考核文化应该是绩效改进的文化。企业在推行绩效管理工作时应大力倡导这样的理念：考核的目的不是为了问责和罚款，而是为了发现问题并解决问题。这种以绩效改进为核心的考核文化强调的是“解决问题”，关注点放在分析问题根源和寻找解决方法上，其带给员工的感受也与前者截然不同：一个是对事，一个是对人。因此，一旦出现问题，先别忙着兴师问罪，首先分析问题出在哪里，应该如何解决，努力将损失降至最低。

总之，绩效管理工作需要企业与员工互动，要有方向，讲策略，各部门各司其职、分工协作，促进企业与员工共同投入解决问题。只有这样，员工的表现才能获得提升，绩效才能得到改善，企业的整体绩效才会随之提高，使绩效管理工作落到实处。