传统零售商内外部渠道冲突管理的应对策略

■郭 燕 副教授 周梅华 教授（1、淮海工学院商学院 江苏连云港 005 、中国矿业大学管理学院 江苏徐州 1116）

互联网环境下，越来越多的零售企业增设了网络渠道来更好地服务于顾客。对于很多行业，单一渠道给企业带来的交易量很少能达到多渠道交易量的一半。全国百强零售企业如苏宁电器、银泰百货、金海马家居等均已开拓网络零售渠道来提升销售额。据2013年8月21日中国证券报，2013年上半年全国网络零售市场规模达7542亿元。由此可见，网络零售发展潜力巨大，传统零售企业开拓网络渠道已是大势所趋，而网络零售与传统零售的并存产生了渠道冲突，影响了传统零售商的积极性。因此，基于零售商视角，综合考虑传统渠道和网络渠道，研究在不损害传统零售企业利益的前提下发展网络零售，探究传统零售商的内外部渠道冲突管理对策，成为一个亟待解决的新问题。

研究现状

网络技术的不断发展使得很多制造企业和零售企业在通过传统渠道销售产品的同时开拓了网络渠道，来更好地服务它们的目标顾客。制造商从战略上有必要采用传统渠道和网络渠道，且双渠道能使制造商和分销商实现共赢。双渠道策略的运用会导致传统渠道的顾客流失，引发电子渠道与传统渠道因争夺客户而产生的渠道冲突。引发渠道冲突的重要原因在于渠道成员的目标不同。渠道成员均以各自利益最大化为出发点，按照各自的目标独立经营。Balasubramanian S（1998）认为渠道冲突的重要原因是电子渠道和网络渠道的定价问题，并从价格竞争角度，建立模型研究了电子渠道与传统渠道的价格协调。郭亚军、赵礼强（2008）研究了双渠道定价策略，指出了双渠道冲突产生的内在原因。

综上所述，以上文献有关互联网环境下双渠道体系中的渠道关系研究，主要基于制造商视角研究网络渠道和实体渠道的互动关系，缺乏从零售商角度研究网络渠道和传统渠道的协调；关于协调策略的研究，主要集中于制造商和经销商之间的外部协调与控制机制研究，或仅聚焦于企业内部各个职能部门之间内部协调关系，缺乏从企业间协调与企业内协调相结合的整合视角来研究渠道关系。因此，本文通过文献研究和逻辑推理，试图回答以下两个问题：互联网环境下传统零售商面临的内外部渠道冲突；传统零售商的内外部渠道冲突管理对策。

互联网环境下传统零售商面临的渠道冲突

（一）渠道间的外部冲突

渠道间的外部冲突是指传统零售商和网络零售商之间存在的冲突。网络渠道的低价吸引了大量价格敏感型顾客，导致传统渠道的顾客流失，引发了其对利润分配的不满，从而产生了渠道冲突。如，某服装品牌零售商抱怨：“我们快成网店的专业试衣间了”。利益驱动是渠道冲突产生的最直接、最根本的原因。具体原因主要有领域差异、价格策略因素、消费者搭便车行为等。

1.领域差异。传统零售商的业务范围有一定的地域限制，而网络渠道突破了时间、空间的限制，它可以与全国消费者完成交易，这在一定程度上抢夺了传统渠道的目标顾客，引发了渠道冲突。

2.价格策略因素。实体店铺和网络渠道间的价格策略运用是引发渠道间外部冲突的一个重要因素。一般情况下，网络渠道因其运营成本较低而对商品制定较低价格，吸引了价格敏感型顾客的购买。另一方面，随着消费者了解产品信息渠道的拓展，增强了消费者对不同渠道产品价格差异的感知，扩大了价格差异的影响。因此，实体店铺和网络渠道的商品价格差异，造成传统渠道顾客的流失，引发了渠道冲突。

3.消费者搭便车行为。双渠道环境下，越来越多的消费者通过实体店铺体验产品性能，进而通过网络渠道完成购买。在此情况下，实体店铺零售商执行了展示、服务等渠道功能，而购买行为却发生在网上，严重地挫伤了传统零售商分销产品的积极性，引发了其与网络渠道的外部冲突。

（二）部门间的内部渠道冲突

部门间的内部渠道冲突是指企业内部运营不同渠道模式的人员之间存在的冲突。传统零售商内部运营传统渠道的人员和运营网络渠道的人员会因为销售产品类型和定价、促销等问题彼此存在矛盾。如，某鞋类企业的渠道部经理抱怨：“电商部门总想把渠道卖得好的产品拿到网上去卖，他们应该学百丽的电商部开发网上销售的产品”。部门间内部渠道冲突产生的根源在于企业内部不同部门对资金、人员、产品和技术等内部资源的争夺，其根本原因仍是利益驱动。与外部冲突的区别在于仅在传统零售商内部分析冲突产生的原因，而不是分析两个独立的企业。

综上所述，互联网环境下，传统零售商面临的渠道冲突分为渠道间的外部冲突和部门间的内部冲突两种类型。渠道间的外部冲突和部门间的内部冲突之间会相互影响，相互转化。外部渠道冲突的疏于管理会引起企业内部部门间的矛盾。同样，内部渠道冲突的管理失衡，也会导致外部渠道成员间恶性竞争，损害渠道整体绩效。

整合与区隔：传统零售商的内外部渠道冲突管理对策

外部渠道冲突和内部渠道冲突应实施不同的管理策略。传统零售商应对企业内部资源进行充分整合来管理内部渠道冲突，对传统渠道和网络渠道进行有效区隔来管理外部渠道冲突。

（一）实行渠道协同战略，进行渠道整合

渠道协同战略是指在不损害传统零售商利益的前提下，通过充分整合企业内部资源、合理分配利润，发展网络渠道，使网络零售与传统门店协同和互补。渠道协同战略实施的核心在于企业战略资源的共享。传统零售商应充分发挥实体店的体验优势提升网络渠道的销售，同时发挥网路渠道的宣传优势提升实体店的利润，实现两种渠道的协同发展。

1.做好体验服务提升网络渠道销售额。网络渠道最大的特点是“便利”而非“便宜”。随着网络消费者越来越理性，其选择网络渠道消费的主要原因不是产品价格低廉，而是看重足不出户可以买到自己需要的产品，节省了大量的时间成本。然而，网络购物者最担心产品质量问题。因此，可以鼓励顾客到传统商店接触产品，同时也可在任何时间和地点通过互联网购买其商品。如金海马家居推出了O2O模式，实体渠道提供展示功能，让消费者充分体验，金海马家居网上商城供顾客挑选交易。具体做法是：对于到实体店铺体验的顾客，赠送一张网络购物优惠券，当顾客通过网络渠道购买时提供优惠券，可以得到相应优惠。而传统零售商对优惠券定期进行统计，根据统计结果对实体店铺实行返利激励，从而调动实体店铺经营者参与网络销售而非抵制。

2.发挥网络渠道宣传优势提升利润。网络渠道不受时间和地域的限制，其渗透空间很大，因此可以利用网络渠道进行产品的宣传和推广，使实体店铺突破空间的限制，实现“营业面积”的拓展。如伊藤洋华堂的网上超市，用户可在其上购买生鲜食品等，超市则负责送货上门。具体做法是：对于浏览企业网站的网络用户赠送电子的优惠标识，顾客凭该标识在当地实体店铺购买可获得相应优惠，由此实现传统渠道和网络渠道的优势互补、相互促进，如肯德基的网上电子优惠券吸引了许多价格敏感型顾客，使其产生了额外消费。

（二）实行差异化战略，形成渠道区隔

1.目标市场差异化。目标市场是企业服务的特定顾客群，传统渠道和网络渠道分别服务不同顾客，可以从根本上避免渠道冲突的产生。传统零售商可以根据不同的细分标准对顾客进行细分，对不同目标市场顾客以不同的渠道侧重。首先，按地理区域细分。企业可以根据产品类型特点，考虑城市是网络销售的重点，城镇、农村是实体渠道的重点。其次，按年龄细分。中小学生和老年人重点面向传统渠道，大学生和中年人则更侧重于网络渠道。最后，按消费者的需求偏好细分。根据消费者对渠道的偏好程度提供相应的渠道服务。

2.产品差异化。传统渠道和网络渠道销售不同的产品品种可以避免消费者对产品的直接比较，从而有效地降低外部渠道冲突。传统零售商可以通过网络渠道销售品种不齐全商品或特供商品。当畅销的商品在实体店铺已经缺货时，可以将存货在网上独家销售。如，李宁旗舰店主要销售新产品，电子商务平台主要销售限量版产品。另外，可以运用一些创新的方法区分传统渠道和网络渠道销售的产品，如对网络渠道销售的产品使用一个不同的品牌名称等。

3.价格差异化。首先，网络店铺的产品售价不低于实体渠道产品的价格。Mattel玩具制造商网上产品售价高于实体店的15%。其次，实施隐性的差异化策略。两种渠道产品标价相同，但网络渠道售价不包括运费和安装费等服务费用，最终选择网络渠道的消费者要支付更高的价格。最后，实行拍卖定价。拍卖定价有很强的不确定性，顾客认为两种渠道产品价格不同，传统渠道零售商也认为网络渠道的价格不低于实体渠道。

结论

互联网环境下，传统零售商开拓网络零售渠道是必然选择。实体零售和网络零售的并存引发了渠道冲突，传统零售商面临的渠道冲突可以分为外部渠道冲突和内部渠道冲突。外部渠道冲突产生的根本原因在于实体渠道运营商和网络渠道运营商之间的利益争夺；内部渠道冲突产生的根本原因在于企业内部各部门之间的利益矛盾。传统零售商应通过资源共享对企业内部资源进行充分的整合来管理内部渠道冲突，通过差异化对传统渠道和网络渠道进行有效的区隔来管理外部渠道冲突。

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