试论富士康公司高度专业化的解决办法

秦凤华

摘要：富士康公司专业化程度之高的背后是员工生理和心理上的扭曲，本文根据明次伯格组织设计理论中的工作专业化的理论来探讨富士康高度专业化的利弊及解决办法。

关键词：工作专业化 垂直专业化 水平专业化 流水线 “细胞式”生产模式

1 富士康公司高度专业化现状

1.1 富士康现状 富士康集团是专业生产电子产品及半导体设备的高新科技集团（全球第一大代工厂商），是全球最大的电子专业制造商，2012年进入全球企业前50强，位居第43位。

1.2 集团高度专业化现状 在富士康集团里，专业化程度非常高、到处是不断转动的传输带和工作平台，20秒完成一块电路板的测试，一分钟装7个静电袋，在富士康，流程和效率得到了最大程度的重视。具体体现为流程化、专业化和标准化。即是把工作细分为若干个节点，每个人只做流程中的一节，动作、工具与原料都标准化。尽管在执行中难免会有些走形，但不停运转的生产线至少可以限定工人一天必须做多少个动作。

2 工作专业化定义

2.1 工作专业化定义。工作专业化是明次伯格在组织行为学里定义为在组织中将许多的工作细分，具体到某个岗位，称之为专业化。专业化有两个维度：垂直专业化和水平专业化。垂直专业化是与深度有关，是对于工作的控制程度，水平专业化与宽度有关，即每项工作中包含了多少不同的任务，每个任务的跨度有多大。

水平维度的工作专业化是劳动分工的主要形式，组织进行水平专业化分工主要目的是提高劳动生产率。垂直维度的工作专业化则是工作者可以控制手中绝大部分的工作，实现深度上的扩展，从被动的响应者变为积极主动的参与者，把工作的履行与管理分离开来。运用此种专业化可以提高员工自主意识，实现目标管理。

2.2 工作扩展和工作丰富化。工作在水平方向上的扩展可称作“工作扩展”，而垂直加水平扩展则称作“工作丰富化”。工作扩展与工作丰富化都与工作生活质量密切相关。现代人力资源管理理论认为员工不是机器，他们有思想，有需求，对于工作，他们从中获得的不仅是报酬，还有内在的成就感。因此对于高度机械化的工作来说，不能满足他们的内在需求。从员工发展角度来看，也不利于员工的成长。因此有必要在工作专业化方面需要管理层重新进行设计。

从马斯洛“需求层次理论”出发，该理论将人的需求归纳为5个层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。他认为人们只有在最低层次的需要基本得到满足后，才会去追求更高层次的需求。在工作设计中，处于较低层次的人关注的是安全需求，他们偏爱专业化的工作，而位于较高层次，特别是位于自我实现层次的人，更倾向于丰富化的工作。

工作专业化和丰富化还需要根据员工的具体需求来实现。每个员工的个性，受教育程度，年龄等各不相同，因此导致需求各不一样，需要具体情况具体对待。

3 富士康管理问题分析

3.1 富士康连续爆出一些群体性的事件，被人们称为血汗工厂。2010年1月至8月期间，富士康连续发生了17起自杀事件、造成13死4伤的惨剧，2012年10月富士康郑州工厂发生3000-4000人的群体罢工事件，9月富士康太原工厂又发生数千员工的暴乱，2013年10月富士康又爆出滥用学生工，违反法律等事件。富士康接连发生各种事件，背后有很多复杂原因，但是究其主要原因还是因为在富士康里将员工视为生产的机器人，日夜重复的机械动作，极高的劳动强度，使工人对工作没有任何的新鲜感、成就感、主动感，只能感到十分的“枯燥”、“累”、“不人性”富士康人为的让员工之间无法交流，不允许搞小集团，甚至连同一个宿舍的员工都互不认识。这是因为富士康实行的是半军事化管理，集团领导有意识地错开每位员工的工作时间，让其成为一颗工作的棋子。新员工进公司的第一堂课就是军训，列队出操。“这是学习尊重规则、尊重秩序。每一个员工都是一个士兵，指哪打哪，不容许有丝毫的差错。”工厂的安排很不人性化，员工之间很难建立起私人友谊，更谈不上什么归属感。员工之间无交流，沟通协调差，不满情绪增加，导致出现大量的心理问题和生理问题无法解决，从而出现极端事件。

3.2 富士康集团领导管理模式存在很多问题，具体表现在富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。富士康的管理体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，实质是对工人的分化，从而更好进行剥削。

根据马斯洛“需求层次理论”分析，高强度的流水线工作仅仅能让工人维持基本生活，仅是满足工人生存需要。管理层使用暴力训诫管理模式，目的是不断分化工人，妄图阻止工人群体事件的发生。在富士康里，安全需要、爱的需要和受尊重的需要无法满足，更谈不上满足自我实现的需求。

3.3 集团领导并未意识到问题的根源所在。富士康总裁郭台铭认为，目前中国的许多年轻务工者已经不愿意再从事简单的生产线工作，或是在工厂里干活，而是纷纷转投了服务业或互联网相关行业等更为“轻松自在”的工作。他仅仅说对了一半，但是深层次的原因却不是这样。众所周知，互联网或者服务业工作并不比工厂生产流水线工作轻松，在很多服务行业或者互联网行业也出现上班时间过长、无规律、加班呈现常态、过劳死现象也时有发生，但是为什么现代年轻务工者希望到这些行业发展呢？表面原因是这些行业工作轻松，但就其深层次原因应该还在服务业和互联网业没有流水线工作的那种单调枯燥感，没有把员工当做一个生产机器，容易发挥员工自身的积极主动性，能满足更高层次的需要，如受尊重的需要或者自我实现的需求。

3.4 泰勒制的管理模式已不能用在今天的年青务工者身上。流水线高度专业化是源于泰勒制、福特制管理，无疑有益于提高生产率、有益于实现对工人的控制，但是同时也加重了劳动异化的程度，掏空了工人的劳动价值。工人变得和螺丝钉一样微不足道，而且是可以随时替换的螺丝钉。现代年青一代的务工者安全需要和受尊重需要和爱的需要均得不到满足。新一代外出务工者很多并不是奔着钱出来的，他们大多受过一定教育，生活条件相对较好，很多人出来是受到城市生活的吸引，他们所需要的并不是生存的需要，他们对精神的需求远远高于他们的父辈，他们需要的是安全的需要、爱的需要和受尊重的需要等等较高层次的需要。而这些需求在中国的这些代工厂却无法满足他们的需求，反而视他们为工作机器，这让这些员工感到很苦闷，种种问题长期得不到解决，有的出现严重心理问题，导致极端事件发生，从很大程度上引起社会上对富士康集团进行口诛笔伐，严重影响企业声誉，导致企业信誉度下降，对外将出现订单减少，对内则出现员工大量流失，企业出现严重问题。endprint

4 富士康专业化问题解决方法

4.1 改变管理模式，放弃流水线式生产方式，学习日本佳能公司的“细胞式”生产方式。细胞式生产方式，就是一张工作台，一个到四个左右的工人，以人力车取代长长的传送带和无人搬运车，每个工人熟练掌握尽可能多的工序，从而减少交接时间以提高效率。细胞式生产方式是由1925年佛兰德斯（Flanders）所提出的成组技术（Group Technology）发展而来。欧美国家在20世纪50年代开始对这种生产方式展开理论研究，并于60年代应用推行。日本则在80年代才开始进行这方面的研究，索尼公司将细胞式生产方式成功运用于自身生产后，这种生产方式才为日本包括NEC、欧姆龙、佳能、松下等在内的广大厂家所接受并普遍应用。

日本佳能公司在采取细胞式生产方式后，生产率大幅提高。佳能废除16000米长的流水线后，生产率平均每年提高50%；佳能在大连的工厂，在采用细胞式生产方式后的一年内，生产率就提高了370%，净利润率从原先的1%上升到10%。和以往的传送带生产方式相比，细胞式生产方式在减少产品库存和设备投资、提高劳动者的积极性，从而提高生产率和产品质量方面更具优势。

在流水线生产方式下，大家站在一条流水线上，一个都不能少，谁请假了，流水线就得断，所以他们就得工作12小时，哪怕就一个产品，也必须走完整个流程。细胞式就不一样，如果销量下跌了怎么办？100个细胞，那就安排50个细胞做就好了，很有弹性。这就是生产方式的创新。细胞式生产方式，由于以单元生产，很容易生产一个试版，另外每个人都对完成品有整体的理解，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。而当发现有不良品时，能及早提醒其他单元，快速切换生产其他产品。

传送带生产方式另外一个大问题就是应变能力差。一条生产线由生产一个型号转到另一个新的型号时，往往需要很多时间去重新分配工作及将只懂专门工序的工人训练做另外一个工序。细胞式生产方式正是为了配合市场不断的变化。由于每位工人都懂得组装一件完整产品的5～10成工序，一个单元在从生产一个型号转到另一个新型号时，不需涉及大量训练，使生产线能快速切换生产新的产品。

4.2 调整工作专业化模式，在工作内容上实现扩展。在流水线上，工作被定义为高水平专业化，低垂直专业化，工作简单枯燥。机器生产产生大量的噪音，员工之间无法交流也不能交流。对于新生代农民工，绝大多数和老一代农民工有明显不同，他们有知识，有思想，进城务工不是纯粹因为经济原因，还有许多其他方面的需求，如爱的需求，被尊重需求等需要得到满足，因此如果工厂只是简单的将其定义为一颗流水线上的螺丝钉，那么很难能留住这些员工。更何况近几年富士康将招工任务下到各地区政府机关，高职院校，运用行政权力动员未出校门的在校大学生进厂锻炼。对这些学生而言，这些流水线作业他们根本无法适应，因此才会爆出富士康员工跳楼事件，群殴事件以及最近的大学生被迫实习事件。

针对工作专业化程度高，垂直专业化较低的情况，可以改变目前的岗位设置模式，实现专业化工作扩展，工作丰富化。工作扩展与工作丰富化能提高员工工作生活质量。员工不是机器，他们有思想，有需求，对于工作，他们从中获得的不仅是报酬，还有内在的成就感。因此对于高度机械化的工作来说，不能满足他们的内在需求。从员工发展角度来看，也不利于员工的成长。因此有必要进行工作岗位重新设计，实现工作扩展和工作丰富化。这样才能满足员工的需求，从而得以让企业感情留人。针对大学生在富士康实习，只有从大学生身心角度出发，结合学生需求与专业工作对接，改善管理水平，多加关怀，积极协调配合大学生的实习，完成从实习到就业的顺利过渡，既是对企业目前人力资源不足的补充，另外也是企业人才储备的一个必要过程。

4.3 实现多元化战略，进行多元化发展

富士康集团作为全球最大的代工厂商，生产的产品一直是代工产品，代工产品作为订单产品，很大程度上依赖第三方公司，没有自己的专利产品。因此，在战略发展上需要采用多元化发展战略，拓展业务领域，延长产品生产线，将业务拓展至制造业之外的行业。

参考文献：

[1]亨利·明次伯格.卓有成效的组织[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[2]富士康调研总报告——“两岸三地”高校富士康调查系列报告，来自百度文库.

[3]孔祥民.富士康的流程设计[J].企业管理，2013.04.endprint