企业之业是人才共创的事业

罗志荣

有一种流行很久的说法，叫“企业之‘企始于人也止于人”。如果我们认同“人才资源是企业第一资源”这一论断的科学性，那么也应该认同是“企业之‘业始于人才也止于人才”、企业是人才共创的事业这一判断的客观性。

放眼当今世界，科技进步日新月异，信息化不断普及和深化，经济全球化、竞争国际化不断深入，人才资源已成为最重要的战略资源，人才不仅在国家之间的综合国力竞争中，而且在企业之间的市场竞争中越来越具有决定性意义。人才资源是企业第一资源的科学判断，不但正日益成为国内外广大企业的共识，更为无数中外成功企业家及其企业的伟大实践所证明。

人是企业唯一真正的资源

世界管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”对此，中外企业以自己的丰富实践作了雄辩有力的证明。

早在20世纪初，世界钢铁大王兼20世纪首富安德鲁·卡内基就曾经自信并且自豪地宣称：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的全班人员，几年之后，我仍将是一个钢铁大王。”

享誉世界的宝洁公司认为它是依赖员工及其核心价值观而存活的：“假如你夺走了宝洁的人才，却留下了金钱、厂房和产品，宝洁将会失败；假如你夺走了宝洁的金钱、厂房和产品，留下了人才，宝洁将会在10年内重建王国。”在19世纪80年代，宝洁即实行了一周五天工作制。1998年，宝洁首创了全体员工享有认股权，而不限于管理层。宝洁坚持100%的内部提升政策，发展长期员工队伍是他的关键因素。宝洁的每个员工都是领导者，别让员工感到被过度管理，应该责任与决策下放到组织基层。宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。

在20世纪80年代以及90年代初成为美国商业偶像第一人的李·艾柯卡，则强调企业管理人才的极端重要性。他以自己曾先担任过福特汽车公司的总裁，后又担任克莱斯勒汽车公司的总裁，并把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，奇迹般地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司的实践经验说明：“一切企业经营，归根到底就是三个词：人才、产品和利润。如果没有一支优秀的管理者队伍，你对其后两者是不可能有所作为的。”

思科总裁钱伯斯则强调了优秀研发人才对于提高企业效率、效益的重要意义。他说：“一位A+级工程师员工加上5位A级的工程师，可以超过200位普通工程师，而一位很棒的软件工程师的生产力是一般工程师的10倍、利润的5倍。”

日本经营之神松下幸之助认为“松下公司先制造人，再制造产品”。他说：“不可把资金当作唯一的资本来看。对一个企业来说，人是最基本的，其次才是钱。我相信职员，把全套制法（很重要的商业秘密）全教给他们。我平时就贯彻光明正大的经营。坚持透明玻璃式的经营，才能产生明朗而有力的经营。人与人之间的关系，都可以看作是对顾客的关系，‘我要给人满意——没有这种想法的人，是没有资格请人上门来的。宣言必须是公布者比接受者更加深切地相信才好。必须使公司全体同事都有同样坚强的信念，否则变成演戏就不真实了。”（当然，松下也曾有另外的感慨：“人，不是什么都比动物强。如家里的宠物小狗，你喂它几次，它就不会忘记你，一见到你总是摇头摆尾地欢迎你。你一天忘了喂，它也不改变态度。可人不同啊！过去对他再好，只要有一次你伤害了他，他就不饶你，甚至咬你一口。”这可谓入木三分！）

海尔集团董事局主席张瑞敏以极富哲理的语言，说明人才是企业生存发展之本。他说：“企业说到底就是人，管理说到底就是借力。”“盘活资产首先要盘活人。”“流程再造就是先要再造人。”“经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。”“我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。”“一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。”“海尔国际化战略能否成功，主要是每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。”“人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。”等等。

位列2011年《财富》中文版“中国最具影响力的50位商界领袖”榜首的华为公司CEO任正非，则视对人的能力的管理为企业最大的财富。他说：“人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。”任正非及其华为公司，以其对企业人才成长规律的深刻理解与创造性运用，为中国企业的人力资源管理乃至中国企业管理，创造了堪称经典的样本或案例。

企业是人才共创的事业。吉姆·科林斯的研究提示：从优秀走向卓越直至基业长青的企业，无不秉持“先人后事”“让合适的人上车，不合适的人下车”的用人理念。

树立科学的人才观

2003年12月26日，《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》指出：实施人才强国战略，要“树立科学的人才观。人才存在于人民群众之中。只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献的，都是党和国家需要的人才。要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份。鼓励人人都作贡献，人人都能成才”。做到不拘一格选人才。

人才强国的基础是人才强企。按照十八大的精神，从宏观世界层面看，只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明建设、政治文明建设、精神文明建设、社会文明建设和生态文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。从企业或组织微观角度看，许多专家学者和企业家提出了一些比较具体的人才标准。比如，有的科技企业提出，作为人才的衡量标准，首先一条是核心技术。因为科技型企业，核心技术是首要的驱动力。只有解决实际的生产问题，企业才能立足。第二，人才要有融会贯通的能力，不仅是在本专业，还要有市场开拓能力和市场视野。第三，人才是再创新的能力。人换到另外一个环境，在新的环境下，新的平台下，能不能继续创新、继续产生新的成果，这是企业能不能持续发展的原动力。第四是职业素养，要对自己所从事的事情能冲动起来，能有全身心投入的热情。第五是健康，能够撑得住每天十几个小时的工作，能够带着一个团队有热情地工作，才能给社会创造价值，才能把一个事情做好。endprint

又如，有的专家提出，人才的第一个要素，应该将核心技术、工作经验、学历和海外经历综合起来看待，把它看成一种业务能力，要跟科技创新的能力结合起来。第二个因素，一个人要讲他的基本品德，应该忠诚于他自己的事业，要有基本的忠诚度和成熟度，就是对自己从事的业务非常感兴趣，有很高的情商。第三个因素是健康。现在的人才，他自己要注重健康，领导者要关心优秀人才的健康，经常鼓励他们多锻炼身体。

再如，有学者认为，人才的内涵主要有四个方面的要素：第一要素，人才是广博的知识和精深的学问的结合体。广博是非领域的广博知识。精深的学问是本专业、本领域，甚至那方面的技术有开发利用的精深的学问。第二个要素，人才是多种能力的整合体。作为一位人才，能力是多方面的，有他的实践能力、把他的知识转化为生产力的能力、组织管理的能力，是一种多个能力的整合体。第三个要素最重要，作为人才，他是一个健全人格的拥有者。因为他不单是对自己的企业、对自己的地区和领域能够开拓，能够有贡献，他对整个社会，对他人的尊重和关爱，而对自己的严格要求，等等。第四个要素，他要有一个开放的全球心态、全球视野和诚信的素质。

也有的学者认为，从定义来讲，具有专业知识或者专业技能的、能够进行创造性劳动并为社会做出贡献的人，叫人才。从这个角度来讲，核心技术是重要的标准。但光有核心技术，没有进行再创造的能力，最后也没有为社会作贡献的人，还不是人才。

还有学者认为，人才最重要的是创新能力。如一个大学的人才要有三大能力，一个是有较强的知识创新能力，一个是有较强的技术创新能力，一个是有较强的社会服务能力，他们在推动我们国家的社会进步、社会发展的时候，都会显示出他们的这些能力。

联想柳传志则认为：“人才有三种类型，第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。”公司规模比较小的时候，更多的需要第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。当公司发展壮大之后，第三种人才就显得非常抢手了。每个企业因其性质不同，对人才的标准也不尽相同，对于像联想这样的高科技企业来说，人才的标准是相对于角色的要求而设立的。假定将人才视为可以在企业中承担较高责任者的话，那么他必须具备六个标准：一是共同的信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。

时代呼唤人才，人才推进事业。人才是打开事业成功之门、未来希望之门的一把钥匙。谁拥有了人才，成功之门、希望之门就在谁眼前。

造就人才脱颖辈出的机制

人才的成长与活力取决于机制和环境。拥有好的人才不如建立良好的人才培养体系与管理体制，这样，公司才能不会因某个人才的流失而导致整个系统瘫痪。无论是人才强国还是人才强企，都“需要用事业造就人才，用环境凝聚人才，用机制激励人才，用法制保障人才，把全社会人才的积极性和创造性引导好、保护好、发挥好。努力把人才优势转化为知识优势、科技优势和产业优势，使一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，一切创造社会财富的源泉充分涌流”；都“需要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、集聚人才、服务人才，做到知人善任、唯才是举、广纳群贤。最重要的是建立起以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、人才辈出、充分施展才能的选人用人机制”。

这方面，华为、海尔、联想、格力等优秀企业进行了卓有成效的实践探索，为广大中国企业作出了表率。

让人才在实践中锻炼成长。任正非的《致新员工书》认为，是实践改造了人，也造就了一代华为人。你想做专家吗？一律从工人做起，这在公司里已经深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，这已为公司绝大多数人接受。华为不是以学历、资历定待遇和报酬的，而是以能力和贡献来定待遇和报酬。华为逐渐建立了以能力定报酬和待遇、能力与职位挂钩的绩效考核制度。而能力和贡献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都要有实干精神。任正非在《追求专业造诣，走好专家路》中强调，专家要从一线中来，也要到一线中去，真正的专家是不能缺少一线经验的，华为最好的给养其实来源于华为的客户，在与客户的碰撞和交融中检查和修正华为人对待专业的标准，避免成为伪专家。

联想柳传志的培养人才之道则强调“从基本工作做起，循序渐进，撒一层土夯实了再撒一层，待经验和能力都达到时再给予更高平台；在赛马中识马，折腾是检验人才的唯一标准；德才兼备，以德为先”。所谓撒一层土夯实了再撒一层，柳传志以裁缝为例，进来一个人先给他一块布，先裁一只鞋垫看看怎么样，确实行再给他一块布做一个短裤，再行再给他好料子让他做西服。很多人出来不是踩鞋垫，已经在外面踩鞋垫，就从裤子做起，如果上来就做西服，也许大家未必放心，未必放心以后也有做法，可以跟踪时间长一些，有一个监察手段，所以比较注重在实践中自己培养人才。

让人才在公平竞争机制中锻炼成长。早在1997年，华为就提出要用两三年时间理顺公司的内部关系，建立起科学合理、充满力量的内部动力机制。要培养造就一大批高中级干部，形成华为的核心力量。任正非在《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》中讲道：“大量的优秀人才正在成长，优秀的老员工正在加紧学习，强化管理层和员工内部竞争机制。你追我赶的热潮正在进行。由莫贝克开始招考基层干部后，生产总部也在实施招考，市场部较大规模地推出新建职位的考选计划，一场由人们竞投基层职位的有益的活动正在兴起，它深化了我们组织改革的内容，是华为人才辈出、欣欣向荣的一个侧面。”任正非说，在华为，员工之间要形成你追我赶的风气，通过竞争上岗，通过竞争定优劣。公司的人才也是通过竞争的方式脱颖而出的。华为实行绩效考核制、末尾淘汰制，这也体现了公司强调竞争的特点。同时，竞争也给企业带来了活力，提高了员工的工作积极性。endprint

海尔CEO张瑞敏认为：“企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。”他强调企业要发挥“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。（挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密是原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命。）企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。“海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马；给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台”。“海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工、试用员工。三者之比为4：5：1）”。“能者上，庸者下，平者让”。“在位要受控，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。

有竞争才有比较，才有利于对人才的选拔和使用。没有竞争，企业就没有活力，企业就显得死气沉沉，也就难以涌现出优秀的人才。

让人才在民主和谐开放的环境中成长。在华为，民主集中制是一种行之有效的人才管理方式。任正非所说的民主集中制，主要是指让公司员工充分发表自己的看法，然后对所有的意见进行统一讨论，最后得出结论。这也是一种对人才的管理制度，谁有能力，谁作出的贡献大，都由全体员工说了算，都需要用民主集中的方式来完成。民主集中制也打破了传统企业任人唯亲的弊端，不是领导人说了算，而是按公司全体员工共同的意见和决定来执行。任正非认为，公司要避免对最高领导权威的迷信，反对各种形式的独裁专制，而避免这类现象的最好方法就是成立一套完备的体系，这样公司才能得到“无为而治”。在华为，工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对个别人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。因为每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程中得到最佳的发挥，产品会越做越精良。

格力电器董事长董明珠认为，在人才培养方面，格力已经从黄埔军校升级为西点军校。她在2014年两会期间接受记者采访时说，过去我们同行中有一些企业经常到格力来挖人，有人说完了，我跟他们讲，这标志着我们企业有竞争力，是件好事情。虽然挖走了一两个技术人员，但是企业不能依赖这一两个技术人员来保证企业的发展，企业应该有更多的新技术，你不可能躺在过去的技术上生存下去。每年我们都有许多人被挖走，但是我们一直有新技术出来，一直坚持行业的领头羊地位。我最值得欣慰的是去年凯蒂约克（音译）在我们这儿挖了30多个人，我们的人感到很紧张。我说，我们现在是从黄埔军校升级为西点军校了，别人来你的企业挖人，表明你的企业是受人尊重的。在格力，一线工人、技术人员，每个人都能找到自己的感觉，不断地提高效率、研究技术。格力电器没有从外面引进所谓的专家，也没有高薪引进人才，更没有聘外国人。我们5 000多个开发人员全部是大学毕业生，是格力这个平台在培养他们成长成才。

请合适的人上车，不合适的人下车

吉姆·科林斯在《从优秀走向卓越》中，通过对实现跨越公司与对照公司的比较研究，揭示了其中的“三个简单的道理”，即：第一，如果你是从“选人”而不是从“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得更大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。第三，如果上车的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。因此，他提出：重要的是在你确定将汽车开往何处之前，首先，必须有合适的人在车上（不合适的人被请下车）；其次，在人员确定上要严格把关。

有世界第一CEO之称的杰克·韦尔奇，谈及自己在GE坚持实施“数一数二”战略并执掌GE20年的成功经验时说：“我们所能做的就是把赌注压在我们选的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”

对企业来说，何为“合适的人”或者“适当的人”？不同的企业可能有不同的标准或有所侧重。

比如华为认为，专才是比通才更合适的人。对于人才，任正非更看重的是专才，而不是通才。他认为，人的精力是有限的，很多科学家、文学家、艺术家都是在自己的领域里面不断追求才成功的，他们不是杂家，而是专家。因此他希望华为员工“干一行，专一行”，这样才能在自己的岗位上做出成绩。任正非说：“专家专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家呢？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点，就在这一点上，窄频带、高振幅，这就是研发体系。”任正非认为要以有利于核心竞争力，包括个人成长的核心竞争力为基础。在他看来，在自己的领域里面做出成绩，就是提高了自己的核心竞争力。

任正非的这一观点与我国宋代名相王安石的人才观一脉相承。王安石认为，人之才成于专而毁于杂。每个人的才能志向各不相同，所谓全才是没有的。每个人都只能表现出在一定范围内的专长，正如美玉只适宜做玉器，而不适宜做其他工具一样。因此既不应因人才的某些缺陷而否认其长处，也不应对其缺陷采取不闻不问的态度，最主要的是敢于放手使用人才，使他们发挥专长，“修一官”“守一事”，起到自己的作用。为此，王安石主张根据每个人才能的高下和特长而任以相应的职务，使其能够扬长避短，做出成就来。王安石反对不顾专长随意安排调动官员职务，比如，擅长文学的被派去理财，财税事务还未熟悉则被调去司法，案件刚刚接触，又被调到别的部门。这是任何人也难以胜任的，实在是一种毁坏人才的作法。这样做“虽有能者在职，亦无异于庸人”。“夫人之才，成于专而毁于杂”。

中国古代强调“闻道有先后，术业有专攻”。在当代，随着市场经济的发展，分工越来越细，专业化要求越来越强，因此，21世纪需要的是专才，而不是通才。从企业的角度看，只有每个员工都不断提高自己的核心竞争力，都成为专家，企业才有可能具备核心竞争力。endprint

又如联想认为，合适的人是德才兼备的人。司马光在《资治通鉴》里对德与才曾有精辟的论述：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以致颠覆多矣，岂特智伯哉（注：晋国大夫智宣子，选择有才无德的智伯为接班人，终遭杀身灭族之祸）。凡取人之术，苟不得圣人，君子而与之；与其得小人，不若得愚人。愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏人，人得恶而制人。小人智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多哉！”对此，联想坚持德才并重、以德为先。柳传志认为，德很重要，但选人的时候没法从德开始，当然首先是从业务的感觉做起，下面某一个领域，比如说销售薄弱换了一个人，销售能力比较强，连续做得比较高，连续几个季度要关注他。其实在这个时候就要360度考察了，我们的话要注意后脑勺了。前面一看很漂亮，后脑勺怎么样大家未必知道，这时候就要看所谓德的方面研究。德的研究不是跟你如何接触，要想办法观察他对待其他人、其他事，与老板无关的事是怎么对待的，是不是真有做事的基本道德标准、心胸，你所要的基本要求，这些事比较清楚以后，一过也有几年了，这时候就到“领军一面”的时候了。

据报道，在联想集团高级干部管理培训班上，柳传志根据国外企业的管理经验，把实际遇到的人分成四种，并提出了相应的问题：第一是认同公司价值观，能创造利润，怎么办？第二是认同公司价值观，不创造利润，怎么办？第三是不认同公司价值观，能创造利润，怎么办？第四是不认同公司价值观，不创造利润，怎么办？第一种人和第四种人大家都觉得好处理，第一种人重用，第四种不用。在第二种和第三种人的处理上，参加讨论的人产生了分歧。有人提出不用第二种人，理由是企业是追求利润的，没有必要录用不创造利润的人。有人提出可以视情况予以录用，企业用人不应太投机，也应该有投入，自己培养出来的人更可靠。由于讨论者都是总经理以上的干部，所以大家对于第三种人的使用价值产生了很大的争议。有的人认为他如果遇到这样的人是会录用的，原因是人家创造利润。但另外有人认为坚决不用，原因是不能因小失大，队伍的纯洁性比一个人创造的利润更重要。对此柳传志有自己独到的见解，他在第二种和第三种人才的培养上下了很大的功夫。他说：“几十个能够独当一面的总经理，这绝不是一个小数目，必须自己培养。”

再如格力电器认为，信任并放手让下属干事的人是合适的人。《孙子兵法》云：“将能而不御者胜。”刘邦在论及取得天下的用人之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；连百万之众，战必克，攻必取，吾不如韩信；抚百姓，筹军饷，不绝粮道者，吾不如萧何；吾能用之，所以能得天下。”其证之于企业经营管理亦然。格力电器董事长董明珠在谈及曾经的上司前董事长朱江洪时说：“合作多年以来，他一直能够放手让我干，给我空间和舞台，绝不约束我。没有朱江洪就没有今天的董明珠。”据介绍，朱江洪和董明珠搭档时，前者低调，后者激扬；前者宽厚，后者霸气；两人互为补充，配合默契。事实上，性格强势的董明珠经常“以下犯上”，这在国企这种大环境中颇为不容，有人讥笑她为“不讲政治”。而敢于“犯上”的董明珠在朱江洪那里很幸运，因为朱给予她最宽厚的包容和施展空间。

有些猎头公司认为，现在市场上好公司争抢的人才，除了诚实可信、勤劳努力，他们往往还具有五种特征和九种能力。五种特征：一是守时。不仅对工作守时，每个项目的关键时间点他们通常也很守时，绝不会因为拖延症影响整个团队进度。二是主动。他们常常主动提出新想法，并且采取行动、负责到底。三是有序。四是高效。做事速度快、质量高。五是合作精神。无论是对待同事、老板、还是合作伙伴，他们都保持友好、积极的态度。九种能力：一是解决问题的能力，二是专业技能，三是沟通能力，四是计算机编程技能，五是培训技能，六是理财能力，七是信息管理能力，八是外语交际能力，九是商业管理能力。

但林子大了什么鸟都有。有人说，企业里有四种“鸟人”不能用。其一是“疯鸟”，就是说话不着边际，前后矛盾，神经兮兮，见谁咬谁的人。其二是“骗鸟”，就是专门挖空心思骗取上司信任，然后谋划一定利益就走人，丢下烂摊子让老板自己收拾的人。其三是“小鸟”，就是损人利己的人。其四是“坏鸟”，就是损人不利己的人。这四种“鸟人”是不适合企业的人，应该坚决请他们下车。

（责任编辑：任 真）endprint