变革期，酒企何去何从

周雪静

2014年春季糖酒会，作为行业风向标，从以往的一位难求，到如今在冷清中结束。为什么？核心的因素应该在两个方面：一方面白酒行业发展遇阻，终端消费乏力，白酒企业对未来缺乏信心，致使传统的展会招商已经很难激发经销商的签约热情；另一方面则是传统意义上的产品招商会模式将面临新的变革。没错，企业直接面对消费者的时代已经到来。

在这样的背景下，我们发现，企业和经销商都被逼转型，期间定然出现经销商限于库存压力而被迫放弃经销权的事实，在困境期，企业能不能坚守下去都已经成为未知数，还谈什么管理。实际上，越是在行业或者企业危难之际，越需要加强管理，只有万众一心才能渡过难关。

在白酒产业里，茅台、五粮液、泸州老窖等属于行业领导者品牌；枝江、稻花香、西凤等属于行业挑战者品牌；白云边、宋河等属于行业追随品牌，还有众多地产酒企业作为补缺者。这个竞争格局和竞争态势已经趋于稳定，因为产品成长的速度慢了下来，当然，从产业的角度而言，一些局部增长替代了整体增长，战略增长替代了机会性增长。

目前，白酒产业已经进入垄断初期，产业集中度逐步提高，企业系统能力的强弱已经成为核心的竞争力，在这样一个缺少机会的变革期，你要做哪些变革调整？

变革下的营销策略

在白酒寒冬期，不同地位的白酒企业需要根据自身规模、品牌力等因素来合理调整营销策略以应对行业困境。

一线品牌：塑造核心点。对于一线白酒企业，要想通过变革熬过寒冬期，一个基本点就是要守住得来不易的行业领导者地位。但要立于不败之地，就需要塑造以下几个核心点：一是逐步提升品牌美誉度将是在变革期一线白酒企业的必经之路，不管是通过公关还是广告。二是要强化声誉产品体系的发展。如茅台、五粮液、泸州老窖这些企业的声誉产品已经成为行业的标志性产品，如何推动声誉产品体系建设，与时俱进将是其主要发展路径。三是保护市场资源，慎重对待副品牌及开发品牌。在这方面，值得借鉴的是茅台，其完成了品牌、副品牌、产品体系之间的战略体系，以不老酒、天朝上品、神舟酒、汉酱为四大战略体系来撬动市场。四是提升营销能力。没错，一线白酒在品牌光环下之前的日子太好过，其营销能力的缺乏则是行业内的共识。特别是随着市场化程度的提高，以及新消费群体的形成和线上线下多渠道的出现，复杂的市场环境下，仅仅依靠品牌拉力将会大大削弱其市场竞争力。

二线品牌：抓住成长点。白酒二线品牌作为产业格局的挑战者，在一定市场范围内已经建立了自己的品牌地位和资源积累，如此，全国化战略目标或在实施或在规划，该如何才能在变革期实现突围？一是要战略性地提升主导产品的发展，将主导产品打造成声誉产品，再逐步进行行业标志性产品打造。二线品牌相比三线区域强势品牌，拥有更强大的主导产品以及产品体系，市场规模就更不言而喻，但相比一线品牌，不仅品牌力不足，其主导产品同样缺乏竞争力，所以产品力的提升将是其核心战略。如很多二线品牌的拳头产品缺乏全国性战略布局，而在这一方面，泸州老窖通过头曲产品给二线品牌做了典范。

二是一定要避开差异化路线，去寻找共性的市场空间。很多企业的战略是寻找细分市场，或者打造个性化产品来实现差异化突围，而这个战略对于二线品牌的全国化战略而言将是致命打击，所以向服装品牌优衣库学习显得极为必要。优衣库的产品战略是满足有需求的消费者，也就是去抓住市场上的主流消费者，而不是仅仅吸引女性消费者。以此，优衣库实现了成为日本第一服装销售的目标，并为其国际化之路做了铺垫。

三线品牌：抓住机会点。如果从成长的角度看白酒产业，三线区域强势品牌迎来了战略发展的机会点。首先，区域市场占有率的增长空间还很大。相比二线品牌，三线品牌在品牌和市场规模上都相对较弱，特别是在单位市场的占有率方面。很多区域强势品牌在一个省级市场具有主导地位，销量领先，但并未做到绝对领先。这时候分散资源，去实现战略突围显然不明智。其次，三线品牌必须打造品牌和结构双驱动增长战略，一方面持续提升品牌力，实现市场增长，另一方面要战略推动高端产品成长，把高端产品打造成拳头产品，通过产品力的提升来进一步提升品牌力。虽然在高端产品遇挫的今天，拳头产品的打造同样重要。这也是区域强势品牌走向二线品牌的核心战略。最后，则是要提升产品战略和产品体系的打造能力。相比一、二线品牌，三线品牌的弱势在于产品战略模糊。没有围绕企业成长的战略做产品，而是围绕市场销量做产品。一旦市场需求和经销商主导企业产品运作，企业就很难主导自身产品战略和产品体系的发展。当然，很多三线品牌的成长靠的是成千上万个单品来实现市场驱动，如此何以实现品牌跃进？这样的产品体系规划，使自身产品相互争斗不停歇。

所以，企业要主导战略产品的打造和产品体系的打造，才能在这个市场转型期，实现新的突破。当然，相比一、二、三线品牌，中小酒企同样有机会活下去，毕竟大树底下好乘凉。

变革下的人才战略

在这样一个特殊的时期，你会发现，企业对付麻烦的首要做法便是系统地削减员工价值。杰克·韦尔奇曾说过：“困难时期，你要加大培训的投入而不是使之缩减。”尽管他的说法有着不言自明的落地，但培训预算却往往是困境下的第一受害者。

实际上，之前优越的市场环境，导致企业在人员管理和人力资源管理方面投入不足。一旦销售人员缺乏相应的管理制度，长期没有监督和制约机制，就会滋长销售人员懒散、工作作风软弱的习惯，如一些业务员在市场上不协助客户建设终端网点、出假差、虚报费用等。而缺乏培训晋升等一系列人力资源管理制度的现象也普遍存在，有些白酒企业很少安排专业培训，即使有培训，其针对性和专业性也不强，使培训效果不佳，导致人员素质和技能差。

事实上，我们看到众多白酒企业市场下滑，但同时也有部分品牌白酒企业逆势飞扬，除品牌力和产品战略所带来的利好外，管理显得极为重要。对于众多白酒企业而言，要想在人心惶惶的特殊环境下实现“以制度束人”的规范管理，培训就是解决业务人员素质和技能的必由路径，只要员工水准提高了，即使市场环境恶劣，业绩提升也是一定的。建立培训制度，制订培训计划，加强培训的针对性和有效性，特别是现在企业员工流动性较强的时候，对员工入职前的培训变得更为重要。同时要出台各种政策鼓励员工进行业余的自我提升，参加各种业余培训班，不断提高员工的综合素质，建立一个完整的运作通畅的系统来确保企业经营活动的良性运转。加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地地跟踪执行情况，确保执行的到位和方向的准确。

困境期的另一个频繁受害者便是薪酬战略。企业在常规时期，曾花费大量的精力和金钱来吸引优秀的人才，通过绩效工资给予奖励。然而在行业时运不济时，很多企业都会放弃诸如绩效工资的措施，取而代之的是全面的预算缩减、停止招人，或者裁员。

如今的白酒企业也不例外。实际上，这种缺乏变化的策略对组织和员工都是一种伤害。所以，白酒企业必须明确薪酬的目标是什么，就是企业要激励什么样的员工。价值取向的改变往往与企业发展阶段密切相关，不同的发展阶段业务重点、职能重点将有所不同，对人员要求也不同，薪酬体系的激励对象、激励重点必然也不同。以白酒企业为例，产品开发和营销成为重中之重，对市场需求的把握和占领确定了企业的生产规模，因此研发人员与营销人员将成为需要激励的关键人物。同时需要强调的是，不要再以职务作为价值判断的唯一标准，价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。打个比方，都是大区经理，其价值真的一样吗？一个企业的成功固然是群体努力的结果，但毕竟岗位职责不同，对企业的贡献大小不同，如不加以区分，对贡献大的人是不公平的。

当然，一个好的薪酬制度应该是可控的，不管是在平稳期还是在下行阶段，对于企业而言，薪酬总额的测算一定要保证符合企业的发展阶段，并与公司效益挂钩。总额测算不仅仅是静态的测算，更重要的是要考虑到人员晋级情况下和业绩大幅攀升情况下的总额承受能力。

“‘人是取得竞争优势的新源泉”，在行业危难之际，企业既要对营销策略进行针对性的调整，又要加强管理，向管理要效益，通过打造强大的作战团队，打破僵局。