家居O2O模式知多少

全丽

对于众多品牌企业而言，O2O似乎成了市场的救命稻草。

究其原因，一方面在于固守线下的品牌企业，耐不住变革的驱动力，向线上寻求突破；另一方面则是线下的销售增量缓慢，甚至下滑较为明显。对于品牌企业而言，其市场拓展的最好印证实际上就是新增渠道商的数量，考核的数据则来自销量的增长。然而，相对开店的速度，关店潮来得似乎更为猛烈。

所以，面临这种进退维谷的境地，企业乱了阵脚。当然，线上开店对于品牌企业而言，具有品牌宣传和销售两个核心功能，没有一个在线上开店的品牌企业不想要销量。我们也看到很多品牌企业在线上的大开大合，实现了令人喜悦的销量增长。然而一年下来，或许线上的增长不仅未能弥补线下的亏空，还进一步对实体渠道市场造成了意想不到的冲击。

基于此，通过线上为线下引流来实现销量增长的O2O模式开始在家居业甚嚣尘上。但就目前而言，线下的中军地位难以撼动，这在传统企业看来，是生存之根基。

O2O之惑

从曲美、左右到红星美凯龙、居然之家等等，众类型企业都开始试水O2O，不过这种新模式对于众多传统家居企业而言，所带来的困惑将长期存在。

首先，对于众多家居品牌企业而言，一般在线下都拥有上千家加盟店，大多由经销商运营市场。其次，更多的制造型企业与经销商的黏性不强，虽然这两年有所改变。最后，则是品牌企业从线下到线上，无外乎几条路径：一是全产品线上，采取线上线下同价的策略；二是采用子品牌策略，和原有品牌从平台表现上而言，尽量不关联，并对产品进行差异化处理；三是主副品牌模式，借力原有品牌的影响力，主推性价比产品。

这三种手段实际上都面临瓶颈，线上线下同价使线上店铺成为展示平台，缺乏销量来支撑，核心的缺陷是与线下的体验相比，几乎没有任何竞争力；而子品牌模式则与原有品牌没有关联，如果策略得当，依靠性价比或许能做大销量，但这对企业而言是多了一个线上销量增长而已，对线下基本无太大影响；而主副品牌模式则必然导致线下经销商的抵制，因为线上永远性价比高于线下，这也是线下如何提升服务和体验都难以抗衡的。

线上的销量寥寥，线下的经销商还受不了，怎么办？帮经销商从线上引流到线下成为一种大家皆认可的思路，因为企业的所有传播行为都是为终端店引流。

然而，一个现实的问题依然不可避免，在加盟渠道模式下，这种模式的运作并非易事。特别是对于线上运营副品牌的品牌企业而言，虽然将客流引导到了线下，但消费者在终端的感悟是线下的价格要远高于线上的副牌，经销商加盟店实际上还是成了体验店。消费者既然对你的品牌有了认知和认可，就会对你的产品有一个信任度在里边。如此，线上性价比较高的副品牌销售会得到较高的增长。这必然导致传统经销商颇为恼怒。

当然，这种由企业产品和渠道结构所带来的战略发展困惑，必定不能阻止O2O在家居业的蓬勃发展。

O2O模式分解

就目前而言，家居业的O2O模式有以下5种：

齐家网模式。齐家网模式也就是所谓的网络团购模式，其模式核心在于“线上召集+线下体验和购买”。这种模式由第三方平台运作，属于线上团购，线下体验消费的模式。此模式较为成熟，对家居企业而言，通过借力第三方平台来实现低价销售。这种模式由于区域消费特性不同，消费层次也不尽相同，其发展更多地依赖区域网络团购负责人的能力，所以复制性较差。

就目前而言，齐家网不仅已经与众多家居企业达成合作，而且保持了可持续赢利的能力。

曲美模式。曲美结合当地经销商实现从线上引流到线下的模式，被一些较有规模的企业采用，因为其全国渠道基本成熟，经销商掌控了绝大部分渠道资源。这里有一个基本点，这些企业在线上开设的旗舰店具备销售和引流两种功能。所以，问题出现了。如果在线上直接实现销售，线下负责体验和安装等服务的话，由于绝大多数家居企业对经销商都缺乏掌控能力，而且传统经销商将线上销售看作洪水猛兽，虽有利益分配，但很难调动其积极性，服务则大打折扣。

如果在线上通过活动设计，将线上客流直接引流到线下，线下经销商再来实现销售转化，经销商配合有积极性，但问题同样不少。最致命的在于终端体验，由于企业和经销商缺乏黏性，往往良好的互动体验活动到线下将变得极为功利性。一旦消费者不在线下购买，其服务态度急转直下，在线上付费购买的活动产品或许连领取的资格都需要被再三推迟，一旦这种问题出现，对品牌而言将造成巨大的伤害。这就要求品牌企业不仅要持续加强对经销商的管理，而且要持续提升其运营能力。

另外，值得一提的是，最近曲美家居将关闭网络品牌“曲妙”，由另一品牌“领悟”代替，这说明其O2O战略受挫。

美乐乐模式。线上开设商城，再通过线下直接开设体验店来打造O2O模式的企业并不多，不仅在于其直营所带来的风险，而且对后期的管理要求也非常严格，成本也将居高不下。不过，这种模式将破解曲美模式所带来的渠道冲突问题，有利于线上线下活动的统一规划和销售转化。这种模式的代表是美乐乐。

以“淘品牌”起家的美乐乐自从开启O2O模式以来，销售额从2011年的不到2亿元，快速增加到2013年的20亿元。美乐乐之所以能够借力O2O实现快速的规模化发展，一方面在于其对互联网抓取并分析、整合反映消费者行为的大数据能力突出，其中尤以拉抬单款销量，提升供应链效率，进而降低成本并迅速占领市场的能力闻名。另一方面，2014年1月，美乐乐开放平台，开始从家具、建材、照明领域引入第三方家居品牌，以此迅速扩充产品品类，实现规模化增长。美乐乐已经与贝尔地板、恒康家居、宜华木业等先后建立了战略合作关系，这些都显示美乐乐与大家居细分领域一线品牌的又一次资源深度整合。

但是由于消费总量有限，传统渠道是否接受同一款产品同时在传统家居卖场和美乐乐出现则成为问题。

日日顺模式。线上商城实现销售，然后借力第三方物流来进行配送，以避免传统渠道不配合的模式正在引起多家企业重视。比如海尔利用早已成熟的家电配送安装服务体系，迅速建立了为O2O模式服务的家居物流日日顺。当然海尔具备的强大品牌力和庞大的服务体系能够给消费者带来品牌信任度，减少了消费者对家居商品实物体验的需求，这也是该种模式得以成功的关键。endprint

这种模式虽然门槛较高，但作为家居品牌企业完全可以与日日顺达成合作，借力其O2O平台和强大的物流体系。所以，沙发品牌左右在已经上线自有O2O平台的基础上，与海尔日日顺进行O2O合作。上市公司宜华木业也在2014年4月宣布与日日顺达成战略合作，其借助宜华家居体验馆、海尔社区店、海尔商城等线上线下销售渠道，依托海尔领先的大件商品配送能力和强大的物流网络，为消费者提供更佳的购物体验和更贴心的售后服务，快速打造家具定制O2O新模式。

美凯龙模式。在线卖场狂飙的交易额也深深触动着传统线下卖场的神经：2012年7月，红星美凯龙电商平台“红美商城”上线，并在阵痛后更名“星易家”；2013年“双11”，经过两年多的思考和一年多的筹备，居然之家电商平台“居然在线”也正式上线。

作为国内传统家居卖场的龙头，红星美凯龙的电商策略一直备受关注。2014年红星美凯龙将在郑州、贵阳两个城市试点，选取10家卖场推出实价政策，切断打折行为，再推出O2O实行线上线下同价。这种试探性的O2O模式，只是被定位为一种精准的营销工具，其功能在于信息展示和聚客，吸引消费者到线下消费。显然，线上商城的建立既可以帮助红星美凯龙实现线上引流，又可以帮助其减少广告费用，其目前的电商发展策略已经是对于自身结构的优化。

从红星美凯龙和居然之家等大型家居连锁卖场的电商布局来看，其主要采用防守态势，主要原因在于家居卖场有遍布全国的线下实体店和完善的经销商体系，但却难以平衡线上销售和线下既有经销商体系的利益。而家居企业又不可能全部放弃经销商而选择全部线上销售，再加上受限于物流、服务等难解之题，都注定家居连锁卖场的O2O模式之路将在近几年缓慢前行。

实际上，家居行业O2O的症结主要在能否打通数据。首先，线上线下如何统一编码，根据业务需求做出调整，做到差异化发展。其次，业务流程能否打通，这其中涉及利益的重新分配，当然还有业务流程重塑和用户体验等。最后则是如何引流，如采用二维码、会员制度、积分等多种形式。说白了，O2O模式的打造与借力，对于传统家居企业或大卖场而言，是一个全面化的系统工程，最终是为了提升企业综合竞争力。

未来几年，齐家网、传统家居卖场线上平台等O2O模式将长期共存。（作者来自中州大学。河南省科学技术厅软科学项目，项目编号：132400411145）endprint