上海广电大改革

陈晶晶

上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司（SMG）的改革正向纵深推进。

2月11日，上海广播电视台党委书记王建军主持召开台中层干部大会，上海文化广播影视集团总裁黎瑞刚于会上发表改革总动员：要“大改”肯定要“翻烧饼”。一石激起千层浪。该讲话在sMG内网“番茄网”上点击率超过20000次，并在业界快速传播开来。

东方卫视打“先锋”

2月20日下午，SMG召开娱乐板块改革动员大会，上海广播电视台，上海东方传媒集团有限公司宣布，旗下的上海东方娱乐传媒集团有限公司原有管理架构和职能自2014年3月起撤销，并新组建东方卫视中心。该中心由原东方卫视中心、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐、星尚传媒等单位和部门组成，直属台、集团管理，同时中心设置节目生产和服务协调两大团队，节目生产团队设20个独立制作人团队，服务协调团队设三中心、三部。

新老班子交接的时间节点为3月15日。而在这不到一个月的时间里需要完成完善改革方案、动员沟通、确立招聘岗位、全员竞聘、管理广告职能移交、团队组建等多项任务。从改革的推进时间表来看，留给每个步骤的操作时间最长不超过1个星期。

“也许有人会质疑：怎么那么快？改革方案是不是成熟了？是不是应该再想想，再考虑考虑、再等等？”对此，王建军在动员大会上回应：“改革到了今天已步入深水区，难免会触及个人利益，有一定的风险，会遇到挫折。因为不知道改革是成功还是失败，所以不同的人对待改革的感受就会有‘快和‘慢的不同，当然最终我们还是选择了快。”

但同时，王建军也表示，这里的“快”只是相对而言。

娱乐板块的“强军计划”

王建军到sMG工作已有三年半时间。“上任后，东方娱乐传媒集团有限公司成立，当时的初衷和现在完全致，目的是整合资源、激发活力。但必须承认，我们当初的改革只走了步，没有深化下去，没有完全到位。”王建军认为，这两年东方卫视的节目生产、大型节目的创作能力和内部的活力都趋于下降，其内因在于体制的深层次变化当年并没有来得及完成。“我跟瑞刚同志两人谈了很多次，怎么改，接下来又以各种形式，在专题会和相关部门的些会议上，大家一起拿出方案。”

近两年台党委征求意见时，反映最多的就是对娱乐板块组织框架、体制机制的意见，包括这次党的群众路线教育实践活动中，征集到的几百条意见里此类问题占了很大部分。对此，东方卫视中心总监李勇也认为，市场化转型势在必行，他将具体落实的办法称之为“有合有分”。

在李勇看来，“合”的部分，是以“播”为主的相关工作，强调协调管理、统筹和效率的提升。而在制作生產和内容创新方面，则要充分放权，形成若干个能够独立作战的团队，分头朝各自有兴趣的、同时也是平台需要的节目方向去独立战斗。李勇表示，“将通过内部整合，降低成本，尽量去行政化，给‘打仗的人提供更多有效支持。”

群体的呼声是促使领导班子下决心加快推进改革的最大动力，此次娱乐板块改革力度之大。范围之广前所未有。王建军表示，“动作大，是因为我们想清楚了。”

闭环式生产系统

黎瑞刚和王建军的动员讲话，都再提及对互联网时代发展的思考。在此番改革动作之前，SMG的领导班子先后走访了同样有着国企基因的中粮集团：受众、营收超过中央电视台的腾讯公司；在激烈红海竞争中脱颖而出的华为公司；同在上海的主流媒体如解放。文新集团等。领导班子希望在对比分析中，找准自身特性与定位；在取长补短中发现文化优势与劣势。

同时，SMG聘请了专业咨询公司对台、集团进行访谈诊断，结论为：sMG的文化既不同于北方的“彪文化”，也不同于南方的“蛮文化”。它既敢于创新、敢为人先，但是又不触碰底线，既国际、高端，又是一个守规矩、规范正派的企业。同时，也存在不足，如机关作风、老大心态、粗放投资，平均主义、形式主义等。

“长期在事业单位，多年下来形成了某种弊端，做事情效率很低，表面上是对观众负责，实际上是层层地对领导负责。因为组织架构就是这么设定的，领导有权决定切，这令生产线的人做节目很难，出不了好东西，且互相之间的协调沟通成本很高。”王建军表示，集团在管理文化思想意识方面的障碍，制约其长远发展，因此作为首个“吃螃蟹”的东方卫视中心，为突破老体制瓶颈，在组织架构上做出了扁平化设计，实行产品经理人制，在管理上凸显“透明，平等、沟通”等互联网的思维方式。

新成立的东方卫视中心打破的是SMG原来“矩阵式”的组织结构——从上至下有东方传媒集团，东方娱乐传媒集团，再到各个频道，频道下各个职能部门，及至制片人和线编导，因此每个方案、每个想法的实现都要经过非常多的层级。

“此次改革，我们想采取闭环式生产系统。它是个环，圆环的中心是独立制作人和节目团队，外环由三中心、三部门组成，体现从研发、生产到播出的整个环节。”王建军解释说，组织架构由原来下级服从上级、等级分明的管理模式，到现在制作团队更多地强调对产品、观众和自己负责。

王建军一再强调，改革是为了尊重广电自身生产和发展的规律，“这次创新举措并不多，不过是学习了

些兄弟台和国外媒体制作公司的好做法，并结合sMG的实际情况进行操作。”

“下一站”第一财经

黎瑞刚曾经举过花圃和盆景的例子：盆景各自为政，不利于相互养分的吸收，因此东方卫视的“根”、星尚的“根”、艺术人文的“根”、大型活动中心的“根”、新娱乐的“根”都盘不起来，偶尔其他团队过来做节目，做完又回去了，没有持续性。黎瑞刚提出。“把这些盆景全部打散，变成一个大花圃，所有的泥土、肥料、根都在起，让这棵树彻底长大，发育成熟。”此番改革正是以东方卫视为依托，以独立制作人为突破，形成种不断开发新节目的氛围和运行机制，蓄积力量，推动整个sMG娱乐节目的创新发展。

为什么先从卫视开始？相关人士解读，一方面是由于全国卫视竞争的激烈程度日益增长，另一方面卫视也是黎瑞刚心目中的“重灾区”。很少有人关注到黎瑞刚今年1月份在大文广（编者注：“大文广”为上海文化广播影视集团，“小文广”是上海电视台、上海东方传媒集团有限公司。今年3月底前，大小文广将合二为一）召开的次会议，它不仅宣告了启动改革，同时也意味着改革不仅局限于传媒集团，而是整个上海广电大改革下面的个环节。

“我们需要改革的地方不少，但卫视是可以先走一步的，”王建军认为，这可以给其他板块的业务改革提供参考，同时也带来“刺激”：“现在其他板块也坐不住了，既然娱乐先行一步，那么我们也要动了。”不过王建军也强调，不会刻意以卫视中心作为改革样板，必须要尊重各自业务的发展规律。

“对产品流程进行再造，率先突破的是娱乐板块，下个就是第财经。“黎瑞刚在”讲话”中如是表述。2014年底，上海广播电视计划结束现有十几个“小巨人”各自为政的状态，从资本和资源层面完成整合重组。未来，改革的大浪将不断翻涌。