关于ERP推广带来的若干问题及思考

邓绍东

摘要：随着信息技术的进步，为提高公司的管理效率，增强企业的运营能力和综合竞争力，各行各业普遍实施ERP系统。特别是我们这种大型集团，存在信息量大、及时性要求高的特点，更能充分发挥ERP作用，但在实施ERP中，从其他已实施单位情况看，也产生了诸多问题，值得我们重视。

关键词：ERP 主体性 一体化

1 ERP简介

ERP（企业资源管理计划）是指在全公司范围内实施、高度集成、数据在各流程之间高度共享的一体化系统，是现代公司管理理念与信息技术相结合的产物。ERP一般包括需求、采购、库存、生产、销售、财务、计划合同、预算、工程建设等业务流程模块，根据公司需要可以进行精简或者扩充。

通过系统的集成，企业能够有效的控制库存，提升采购的及时性，自动实时费用控制等功能，简化了财务核算，增强了公司的管理效率，一体化系统的建立，也保证了数据的唯一性、准确性和及时性。

2 ERP推广带来的问题

2.1 成功率低 我国目前许多公司在积极尝试和推广ERP系统，但成功的案列不多。据有关统计资料显示，实施ERP的成功率不足30%，而且成本平均超预算240%，安装时间超出预计178%。70%的实施单位依然处在交学费的阶段，多数企业实施ERP后，管理水平及反映企业综合能力和管理状况的相关指标并没有发生明显改进。

2.2 增加大量工作量 由于ERP的一体化特点，操作相对复杂，有的单位急于求成，一次性推广过多的模块，导致数据差异波动大，不能确定数据的准确性。为了满足工作的需要，有的公司长期保持双系统运行，不但未能提高工作效率和管理水平，反而成倍增加相关人员的工作量，更没有时间、更没精力思考管理工作。

2.3 因为人员增加流程 如前所述，ERP是一个系统性的工作，是现代公司管理理论与信息技术结合的产物，有其自身的管理特点。比如信息系统具有资料的自动传输和汇总功能，原有的资料汇总统计岗位完全可以取消，但是因公司体制的特点，许多人员没处安置，为了实现原有人员的“有事可做”，需要在先进的ERP中人为的增加汇总确认流程，既降低了ERP本身的效率，本身也完全违背了推广ERP提升管理效率的初衷。

2.4 人员的主体性降低 ERP具有的信息共享特点，从第一个计划起点，就决定了后续整个环节的影响，导致部分人员自己审核监督不严，出现问题怪罪其他环节的影响，导致追究责任出现推诿扯皮的情况。

2.5 部分人员离开ERP无法开展工作 由于ERP本身具有的信息共享、跨流程传递的功能，统计、分析报表具有自动生成的功能，不再有过去的资料交接功能，缺少各环节人员的直接沟通。导致部分人员只熟悉自己环节的工作，对于前因后果缺少了解，对于具体的分析计算方法也不再掌握，一旦遇到系统故障或者岗位调整，将无法有效开展工作。

3 原因分析

出现上述问题，主要有以下几方面的原因：

3.1 以为ERP是万能的，能改变所有问题 有的单位实施ERP纯粹是为了赶时髦，仅仅把ERP当成一个包治百病的系统，以为有了这个东西，什么问题都能自动解决了。我们要明白ERP是一个管理工具，尽管可以代替一部分工作，但是工作的主体始终是人，能否充分发挥ERP的作用也有个体差异。该调查分析的还得调查分析、该考核的照样考核，ERP只是提供考核的依据。

3.2 没有充分认识ERP带来的改变 过度信任ERP不行，没有充分认识ERP带来的改变也不对。尽管ERP是一种管理工具，但他更是一种管理理念的突破，它实施依靠的是操作方法的变革。推广ERP，无论是对管理者还是员工，都是一个全新的挑战，因此需要公司各部门协调配合。特别是管理层要对ERP的推广带头重视，否则如果管理层支持力度不够，ERP不可能得到真正的推广，更谈不上成功。

3.3 相关的配套改革没有跟上 ERP的推广，因其本身就是现代公司管理理念的固化，需要对竞争策略、组织机构、相关部门职责进行调整。但是固有的工作习惯和思维模式不是每个人都能改变。需要相关的配套改革才能与ERP的管理相结合，真正发挥其功能。

3.4 部分公司信息基础薄弱 ERP系统包括采购、生产、销售及涉及的人力、财务等都要在其中得到反映。基础数据的薄弱和不规范会直接影响系统的有效运行。完善公司的基础数据是ERP顺利推广的前提。但有的公司试图在实施期内一次性完成基础数据的整理，但这是不符合实际的。基础数据完善需要经过一定的时间不断地修正、补充。

3.5 相关人员配备不足 ERP系统的推广，需要一个过程才能对其管理理念认可并熟练运用。由于认识不足，有工作经验的人员担心削弱自己的优势而不愿从事相关工作，没工作经验的人员则难以胜任其推广工作；另外，推广前期的数据整理及试运行阶段，劳动强度大幅增加，对相关人员素质要求更高。

3.6 对ERP推广缺乏整体规划 有的公司在ERP实施过程中缺少总体考虑，缺少有效的规划。例如，因人员不足，有的公司请咨询公司进行设计，常常出现脱离公司实际的情况；部分公司希望ERP的推广能一劳永逸，忽略了模块与企业的发展相适应，应根据业务发展逐步完善，以为功能模块越多越好。导致实施方将许多不成熟或者做不到的事情承诺下来，导致实施效果与理想相去甚远。

同时由于功能的求多求全，导致ERP支出无法控制，形成一种无限膨胀的“无底洞”，给企业带来很大的资金压力和风险。

4 解决ERP系统推广问题的建议

ERP虽好，但并不一定所有公司都需要，公司应该在达到一定发展阶段后，因时制宜地实施此系统。建议从以下方面来应对上述问题：

4.1 ERP的实施、推广需要公司高管的大力支持 ERP项目是公司实现信息化战略的高度复杂的系统工程。公司决策层应有务期必成的决心，视ERP作为企业重要战略组成部分，同时在员工中形成一个良好的学习、配合氛围，不留任何退路，认识到不适应就不会进步，甚至可能被淘汰。ERP实施是一个复杂的过程，公司高管应知道其复杂性、长期性，不能急于求成。

4.2 发挥财务的统领作用 所有的业务数据最终汇集到财务数据，所有的决策关键指标也来源于财务。所以ERP的实施要确立财务的经营核心地位，这样才能保证财务数据的真实、准确、及时。加强财务关键用户的选择，确保ERP的顺利实施并充分发挥其作用。

4.3 结合公司实际选定ERP模块和合作机构 目前定向开发ERP成本过高，基本是以购买成品，进行适当二次开发。分批次购买哪些模块，优先购买哪些模块，完全应该结合公司自身需要，有的模块需要其他模块的数据做补充，有的具有自身独立性，如何组合，需要考虑公司自身业务实际。否则可能出现购买的模块用不上，用的模块没有买的尴尬情况。既不能发挥ERP的作用，也浪费了企业的资金。

合作机构选要适当，既要考虑其实施经验，也要结合公司实际考虑能够承担的实施成本。

4.4 做好ERP员工培训 ERP的模块数据具有共享性，后续流程不能修改前述流程的数据。因此，各环节的数据将直接影响后续流程的正确性，否则重复退回、修改，严重影响ERP的效率。避免出现员工业务不熟悉，后续人员无法核实前述流程数据错误，或者知道错误，但是不知道具体错误环节的情况。

4.5 充分发挥ERP的管理理念 ERP中的模块本身是现代公司管理理念的固化，经过长期的实践运用，流程相对得到了优化，不要因为人员的安置问题随意改变其流程，不但影响ERP的效率，甚至可能出现因改变流程测试不足而影响数据准确性的情况。

参考文献：

[1]韩超.基于ERP的成本控制研究[D].沈阳大学，2011.

[2]韩吉茂.企业ERP成本模块实施关键点及控制[J].辽宁经济， 2010（10）.

[3]李昂.我国企业ERP项目管理分析与优化研究[D].吉林大学， 2012.