由通用之道谈强制分布法

张礼琴 吕康银

摘 要：强制分布法也称“强制正态分布法”或“硬性分配法”。该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定员工绩效结果等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照员工考核绩效的优劣程度将其强制列入其中某一等级。在理论分析的基础上，结合通用公司对强制分步法的应用，对强制分布法进行本土化分析，并提出相关建议。

关键词：强制分布法；通用公司；本土化

中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）08-0234-02

一、概念综述

有关强制分布的概念，不同的学者提出不同的界定，存在不同的理解。Schultz等人认为，强制分布是“一种绩效评估的技术，即主管根据一个类似于在一种曲线上评级的方法，根据指定的等级分布来评价雇员”（Schultz&Schultz，2004）。国内学者对这个概念做出了进一步的阐释，认为“强制分布是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚”（杨颖斓，2008）。同时，有些研究者在讨论相关概念时加入了“正态”这一修正概念，并就评估结果是否符合正态分布提出建议。

我们认同方振邦教授在《战略性绩效管理》中的观点，认为强制分布是一种以员工比较为基础的绩效考核方法。该方法是基于这样一种假设：所有组织、部门中都有相对优秀、一般、较差表现的员工。因此，可以通过对考核结果进行分类，来实现考核结果满足预先认定的等级。由此可见，与其说强制分布法是一种绩效考核方法，不如说它是一种考核结果分类的办法。

二、强制分布法的优劣分析

（一）背景介绍

绩效评估在GE被称作session c，作为该方法的倡导者和成功实践者，GE前首席执行官韦尔奇建议的做法则是不论企业大小、业绩优劣都应该坚持“20-70-10”的强制分布比例，并被后人成为“活力曲线”（rank and yank）。因此，GE在每年的4月份对所有的员工进行绩效考核和评估，评估系统将20%的员工定位最好（a player），10%的员工定位最差（c player），另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每人的考核结果进行工资调整、晋升。下面以通用电气公司 （GE）为例，谈谈强制分配法的优势和不足。

（二）强制分布法的劣势分析

1.绩效评估者的个人喜好对评价结果影响过大。资料表明，目前92%的工作绩效评价是由雇员的直接主管人员来进行的，而强制分配法的评估者更多为上级主管经理，故主管经理的个人喜好不同会造成对评估结果的大相径庭。比如GE的考评基本从业绩和价值观两个方面来衡量。

业绩方面多有较为量化的指标，如销售指标、工作差错指标、利润指标等，能够有客观的评价标准；但价值观的衡量却难以用上述指标完成，每个人对于同一事物的理解和定义也是不同的。由此可以看出，绩效评估者的主观倾向对评价结果起着较大的影响。

2.易造成强者越强模式。强制性地将员工划层定级，极易造成强者越强的模式。得到肯定并得到较多机会的员工会加倍努力，表现愈加突出；而其他的员工由于没有得到充分肯定或对考评结果不满，也许会增加挫折感，降低对公司及上级领导的认同感，从而影响工作效率，更严重的结果，会造成优秀员工的流失，降低公司的凝聚力和团队精神的发挥。

（三）强制分布法的优势分析

1.克服平均分配，有助于对员工的激励。一个团队的建设，总要奖罚分明、才能给员工以激励，而平均分配会助长惰性、滥竿充数。在资源有限的情况下，采用强制分配法，能较容易地将有限的资源分配到优秀的员工身上，起到奖勤罚懒，鼓舞团队士气，激励员工更好地表现的作用。

2.鼓励竞争，提高对个人的约束力。根据马斯洛的需求学说，每个人都有被承认和自我实现的需要。强制性地将员工划出层次，将有助于竞争，给予优秀的员工肯定和奖励，会加强员工对公司的忠诚度和认同感；同时，对于落后的员工，由于每个人都不愿被评到最差的10%中，面临的挑战是：努力去做得比原来好还是选择离开，所以对提高个人的约束力行之有效。

3.等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

三、强制分布法的本土化分析

由于强制分布法的使用使得GE公司起死回生，创造了神话。正因为如此，国内企业纷纷效仿GE，引入强制分布法，然后鲜有成功。强制分布法作为“舶来品”，国内在引入该方法时，没有根据企业特点进行“本土化”导致出现一系列“水土不服”的现象。主要表现在：

（一）强制分布法本土化过程中问题

1.企业整体缺乏绩效文化。 GE在实施该方法前也用近10年的时间营造坦诚沟通与反馈的绩效文化，正如韦尔奇亲自阐述，“我的活力曲线之所以发挥作用，是因为我们花了10年的时间在GE公司建立一种绩效文化。在这个文化下，人们可以在各个层面上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这个文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化的企业组织中强行运用这个‘活力曲线。”而国内企业对绩效考核抱着完成任务的心态，没有“绩效导向“意识，往往设定和分解绩效目标后，就只顾埋头苦干，不再围绕绩效指标达成情况进行频繁的沟通、反馈、辅导和记录，到考核的时候，由于没有记录绩效数据，便无法进行客观公正评分。

2.部门间绩效结果缺乏公正性。有的部门，部门绩效很高，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。相反，有的部门绩效水平低，部门内部评为“优秀”的，也许到部门外只是“一般”。

3.出现“轮流坐庄”现象。正是因为部门内部绩效结果缺乏公正性，也导致了“轮流坐庄”现象的出现。

4.人少的部门难以区分出绩效结果。像人力资源部、财务部等人数较少的部门，难以适用强制分布法。所以，很多企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出4个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。

（二）强制分布法本土化注意事项

由于中西方文化的差异，GE公司和国内公司管理水平的差别，国内企业要想成功运用强制分布法就必须进行“本土化“改造”。在本土化的过程中，一定要注意以下几点。

1.营造坦诚沟通反馈的绩效文化。企业内部真正形成“绩效导向”的氛围，企业所有员工都会围绕绩效目标的完成情况进行沟通、反馈和记录，真正关注绩效提升，而不是通过考核政治影响绩效结果。

2.将强制分布比例同部门整体绩效水平挂钩。通常采用两种方法，一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入。而部门整体绩效“较差”的，不仅其“优秀”、“良好”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。

3.人数少的部门可采用差额分布法：对人数较多的部门，可以采用比例分布法，对人少的部门则采用数值分布法和差额分布法。

4.结合全方位业绩评估法（360 survey）。由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，而不单是由主管经理一人进行绩效评估。减少由于某个人的主观判断带来的考评误差。此种方法由于评估者来自不同层面，考评结果相对全面，客观，公正，但是由于涉及面广，考评系统复杂，考评工作量较大，建议在进行重要的人事或奖惩决策时使用。

四、结论

通过分析，我们可以得到以下结论：首先，强制分布方法在一定条件下可以帮助组织提高绩效评估工作水平。其次，绩效评估工作一定要符合组织发展阶段，方法的选择要与管理制度相匹配。组织刚刚推行绩效管理时，绩效评估连同相关的奖罚措施，可以界定为管理者用来矫正下级工作行为的工具，而随着管理的规范化和程序化绩效评估就会逐渐演变成为下级工作状况和结果的观测工具，而非矫正工具。这时，因为知觉的偏差，误用绩效评估数据在组织中已成为普遍现象。因此，在该阶段必须要明确，重要的不是绩效评估，而是绩效管理；不是将工作数量化，而是提高工作效率。最后，绩效评估工作的前期准备、强制分布体系的设计以及推行路径设计也会直接影响到该项工作的成败。

总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此，就违背了考核的初衷。

参考文献：

[1] 仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2002，（3）.

[2] 斯彼德.绩效考评革命[M].龚艺蕾，译.上海：东方出版社，2007.

[3] 姜农娟，赖磊.正确应用强制分布考核法[J].中国人才：上半月号，2006，（7）.

[4] 李飞霞，徐兆铭，乔云霞.员工主观性绩效评价的部门主导强制分布方法修正[J].经济管理，2008，（1）.

[5] 杨颖斓.强制分布是否能够中国化[J].中国人力资源开发，2008，（5）.

[责任编辑 李 可]