全球最糟糕CEO逆袭记

李凌

2013年5月，多伦多一家繁忙的咖啡馆里，哈斯汀斯面带微笑地指着一对年轻人——他们浑然不觉咖啡馆里嘈杂的环境，依偎着捧着一台笔记本电脑，共享一对耳塞式耳机，全神贯注地看着电脑里的视频。

“人们选择网飞（Netflix），是因为当他们有一些时间需要放松、消磨，或许还想找点刺激，不必等到晚上8点，坐在客厅里对着电视。”自5月初以来，美国电影租赁服务商及网络视频服务商网飞的股票上涨了近40%，其CEO里德·哈斯汀斯显得神采飞扬：“互联网的伟大之处就在于此，无论是YouTube还是网飞，你有更多的选择，这就是电视未来的方向。”

永远都有更多选择

生于1960年的哈斯汀斯是律师的儿子，但他却颇有数学天赋，在美国缅因州鲍登学院学习时还获得过1981年的Smyth数学奖。但他又不像那些数学天才般是个书呆子，登山、划船，他甚至还兴致勃勃地参加了选拔军官预备生的海军陆战队排长训练班。

但军队显然不适合他。在刻板的军营中，铺床叠被亦有规定方式。当他向长官质疑“为什么非得这样叠被子”时，长官表示：连问这种问题在军营中都不受鼓励。哈斯汀斯没办法循规蹈矩，他逃离军营，冲向了非洲——在他看来，那里代表着自由与冒险。

哈斯汀斯以和平组织志愿者的身份进入非洲，大学还没毕业，他就到斯威夫兰成为800名高中生的数学老师，过起了住茅草屋、睡帆布床、啃玉米棒，没有电只能烧柴草的穷苦日子。但这段时间对他来讲反而受益匪浅：“当你口袋里仅有十来块钱就敢到处搭便车闯荡非洲大陆之后，创业变得一点也不可怕。”

3年后，他回到美国，又花了3年时间拿下了斯坦福计算机硕士学位。31岁时，他正式开始了人生的第一次创业——“纯正”软件公司。4年之后的1995年，该公司已经可以比肩客户遍及全球80多个国家的竞争对手Rational软件公司。不过哈斯汀斯志不在此，1997年，他将公司以7.5亿美金卖给了竞争对手。

不喜约束的哈斯汀斯也没想到，第二次创业的“闪念”来得如此之快。一次他租了DVD《阿波罗13号》迟还，被罚了40美元。“这事儿要让老婆知道，非大闹一场不可。”但哈斯汀斯又不愿就此向出租商妥协，他更加发现，所有的DVD租赁都是同一套模式，他连选择的余地都没有！气愤的哈斯汀斯决定要建立一家不罚款的DVD租赁公司。

而商业模式可以借鉴健身房：“每月交30～40美元，你就可以到健身房，使用的时间和次数由客户自己做主。”1998年，网飞就此建立，全新的DVD邮寄租赁模式大受顾客欢迎。

2005年时，有分析师预测，影碟租赁企业百视达公司、沃尔玛及亚马逊的规模优势及成熟客户群，将轻而易举击溃网飞。但早在2000年，当时美国只有不到7%的家庭拥有宽带，网飞就已开始转型流媒体视频公司。

“不要总是局限在一个领域嘛。”哈斯汀斯是这样生活的，他也在尝试把这种生活方式传递给顾客，“永远都有更多的选择。”

我还能搞砸更多事情

当然，要从一家DVD租赁业务公司，成功转型成网络视频服务公司绝不简单，这一过程中哈斯汀斯充分运用自己的“搞砸”本领，一路跌跌撞撞。好在他也擅长“哪里跌倒就在哪里爬起来”，比其他人都走得更远。

2003年，网飞推出了300美元的电影下载硬驱，但下载一部电影耗时6～8个小时的超慢速让创新夭折。2005年，YouTube的爆炸性成功让流媒体成为大热门，哈斯汀斯于是驱动团队研发流媒体盒子。同时，互联网服务需要更加贴近消费者需求，研究用户喜好预测系统也成为众多互联网公司的重要项目。

哈斯汀斯坚信网飞可以通过打分系统来提供用户喜好预测的必需信息，而公司的其他工程师则坚持还需要其他参考指标，比如用户点开视频和终止播放间的时间间隔，比如用户在搜索哪些明星等等。哈斯汀斯为了证明自己是对的，把圣诞假期的两周时间都花在了撰写Excel表格上——他要写一套可以打败其他工程师的推荐算法。

但事实证明，他错了。为了弥补这个错误，哈斯汀斯不但承认了错误，还设立了“网飞奖”：以100万美元的奖金鼓励个人或团队来完善打分系统的算法。奖金最后发给了一支由独立工程师组建的团队，他们为网飞打造了一个更好的预测引擎。

到2007年底，网飞的流媒体盒子即将上市的前夕，哈斯汀斯突然叫停：“我对这款产品充满了疑心而不是信心。”但此时，产品的广告都已经打出去，公司内部一时辩论不断。但哈斯汀斯这次却坚决地要“搞砸”这个项目：有线电视公司不会放过这个小盒子，因为它明显会与其他的机顶盒抢食点播市场。如果知道一个产品绝对会被扼杀，从一开始就不应推出。最终团队达成共识：软件才是在线传输电影的关键，应专注软件，彻底抛弃硬件。这让网飞公司最终没有被硬件所困，成为在线视频服务的先锋。

2008年网飞又遭遇了一次灾难，罪魁祸首是第三方的存储系统，在一次软件升级后该系统彻底崩溃了。这造成了网飞无法在三天内寄出DVD，业务受到很大的打击。但哈斯汀斯担心的却是另一回事：“如果这事情发生在流媒体视频服务中，很有可能就给公司判了死刑！”

2009年，他把赌注押在亚马逊的AWS云计算服务上。网飞为了达成最优在线服务，开始了一场“搞砸”活动：超过700个网飞工程师不断开发软件工具，目的是为了让亚马逊的云服务器系统“歇菜”，而亚马逊的工程师则要不断解决这些问题，并为网飞提供相应的新软件功能。

“不得不说，在和网飞的合作中我们的平台变得更强大、功能更完善了。”亚马逊云事业部的负责人说。后来诸如Ebay和因特尔都开始在自己的云计算系统里用起了网飞开发的这些工具。奥巴马选举时的云计算架构也同样得益于此。

最近的一次“搞砸”，可就没有这么愉快了。2011年7月，哈斯汀斯一意孤行，宣布网飞将把月费提高60%，同时还将把邮寄租赁DVD光盘的服务与下载视频的业务分拆。

这两项措施宣布后，网飞成了过街老鼠，连遭用户和投资人痛骂，三个月内，超过80万用户取消订阅。公司股价从近300美元一路跌到9月53.8美元的最低点，网飞市值缩水四分之三。

然而，糟糕的状况远不止如此。除了在公司网站上公布道歉声明外，哈斯汀斯还不得不录制一段公开道歉的视频放在YouTube上；整个决策过程，还被哈佛商业学院拿来当做负面教材。灰头土脸的哈斯汀斯一时间也成为舆论的笑柄，还被美国周末夜现场综艺节目大大调侃了一番。

送上一千个哈姆雷特

实际上，哈斯汀斯的提价决策并非得意忘形或心血来潮。当初，哈斯汀斯为了开拓流媒体市场，选择了一个激进的策略：将流媒体服务免费送给现有的邮寄租赁客户。相当于用DVD租赁服务来以旧养新，让网飞在硅谷此起彼伏的在线影视传输企业中稳如泰山。

到2010年，网飞的用户每月只需要支付8～9美金，就可以无限制地租借DVD及在线观赏视频电影电视，而DVD还包邮。当时，网飞播放一部视频的费用是5美分，邮寄、回收一张DVD的费用是20～30美分，每年网飞的邮资成本超过6亿美金。所以尽管2010年网飞的股价飙升200%，但成本仍然是一个大包袱。

眼看用提价拆分业务的办法解决不了问题，哈斯汀斯一边诚恳地道歉挽回用户，一边还得想办法让公司重回正轨。于是哈斯汀斯决定回归技术——让数据来说话，为每个用户提供符合他们口味的“哈姆雷特”。

2013年由网飞投资的大热美剧《纸牌屋》可谓是网飞翻身的代表作，而这部剧集的诞生，更是网飞的数据运用步步为营的成果。

2011年时，哈斯汀斯并不赞成影视投资，因为收视率、票房与投资回报率的可预测性向来很差。但后来哈斯汀斯改变了主意，因为“数据点了头”：通过对用户观看习惯的了解， 网飞发现，那些喜欢观看BBC老版《纸牌屋》的用户，同样也喜欢大卫·芬奇导演的电视剧，或者凯文·史派西主演的电视剧。因此，由大卫·芬奇导演，凯文·史派西主演的同名电视剧自然值得网飞投资。

不过，2011年《纸牌屋》创作团队在寻找投资方时，美国有线电视巨头HBO、Showtime和AMC都对其表示了兴趣。网飞的首席内容官泰德·沙兰多找到《纸牌屋》创作团队，表示：虽然网飞不能保证剧集在黄金时段的曝光率，但绝对保证不会像有线电视台那样“强势”，不会随意砍掉剧集。《纸牌屋》创作团队对这个保证非常心动，他们从网飞那里获得了1亿美元的投资，以及前所未见的拍足26集的承诺。

在《纸牌屋》开播之后，网飞的推荐引擎也同时启动。通过网飞的算法，他们可以发现那些可能喜欢凯文·史派西或者政治题材电视剧的用户，从而进行精准推荐。由于网飞对用户的习惯分析已经达到一种“变态”的程度：可以知道哪些人喜欢在星期天晚上用平板电脑看恐怖片，也知道谁会打开视频就直接跳过片头片尾曲，看到哪个演员出场会快进，看到哪一段剧情会重放，有什么评论，会不会分享给朋友，他们甚至知道，看到哪些画面用户会调亮屏幕，增加音量……高达75%的用户都会被网飞的推荐观看影响。

“我们知道用户的观看习惯，所以我们能够抢在用户提出要求前就提供他们喜爱的内容。”哈斯汀斯说，“我们所要争取的东西，就是人们的时间。”

甚至，《纸牌屋》的播出方式也与电视台大不一样，美剧通常每周播出一集，而网飞则把《纸牌屋》的第一季前13集一起摆上了互联网；同时，网飞会去研究每种不同设备的最佳收看效果，力求让用户达到电视，甚至电影的观影体验。

在《纸牌屋》第一季播出后，网飞新增了超过300万个流媒体用户，其中包括203万个美国用户。网飞继续投资热门剧集，以内容取胜，价格还更加便宜。如今，网飞的视频下载服务的美国订户数量已达到2920万，而他们心目中的劲敌HBO去年底为止的订户则只有2870万人。

实际上，HBO在在线视频上根本无法与网飞抗衡，网飞的对手或潜在对手来自互联网巨头——亚马逊、苹果还有谷歌。但哈斯汀斯相信网飞可以战无不胜：“因为网飞适合每个人的口味。”（编辑/张本科）