外资激荡30年不平坦的中国路

舒秀辉

导读：外资品牌进驻中国市场已有30多年，虽然它们目前占据着中国化妆品市场的半壁江山，但若缺少对品牌的系统规划和本土化调整，也玩不转中国市场

中国市场到底有多热？

根据著名管理咨询公司麦肯锡的研究报告预测，中国到2025年将成为世界第一大化妆品市场。

不过，目前外资品牌已经占据着中国化妆品市场的半壁江山，据美国波士顿咨询公司董事总经理叶永辉在2013年透露，国际品牌占中国化妆品市场的份额在50%至70%之间，仍处于主导地位。

不过，这样的预测太过抽象，我们用更形象的案例来说明：

（1）2009年，杭州大厦兰蔻专柜以5500万元的销售业绩，荣登兰蔻全球专柜销量第一。

（2）2010年，成都王府井百货雅诗兰黛专柜全年销售6558万元，位列雅诗兰黛全球专柜第一名。

（3）FANCL，一个曾经在日本名不见经传的普通大众品牌，根本无法与资生堂、佳丽宝、花王等大公司抗衡。在2004年，FANCL以香港市场为跳板，进入中国内地，并在之后的7年里，在内地38个城市开出106家柜，每个单柜平均年销售过千万。

2013年11月13日，在第18届亚太区美容展上由《化妆品观察》主办的“国际化妆品论坛”现场，一个仅能容下200号人左右的小型会议室座无虚席，部分姗姗来迟的听众只能伫立旁听。

其中，一个有意思的现象是持续3个小时的论坛，坚持到最后的，基本上都是国际友人，而且大多记了厚厚的一本现场笔记，这已经很好地说明了中国市场的诱人性。

回顾历史，自1981德国著名专业美发护发品牌威娜与天津第一日用化学厂签订了合资协议，成为了第一家进入中国的西方美发企业起，外资品牌进驻中国市场的这30多年来走过的路程实际上并不平坦。

在早期，受制于中国经济体制的束缚，外资品牌只能采取与中国企业合资的形式进入中国市场，最为我们熟知的即是宝洁和资生堂。

1988年8月18日，宝洁将广州作为切入点，与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司，并在一德路的肥皂厂生产今天中国市场上最大的洗发水品牌——海飞丝。

1991年，日本最大的化妆品集团资生堂与合作多年的北京丽源公司正式合资成立资生堂丽源化妆品有限公司。

1992年市场经济的浪潮席卷全中国，经济体制逐渐松绑，为外资进驻中国市场创造了更良好的环境。目前，外资品牌进入中国市场主要采取两种方式：一是在中国寻找总代理，二是在中国设立分公司。

对于在进驻前期并没有足够实力去了解并应对广阔的中国市场的品牌来说，寻找对于中国市场运营规则熟悉的中国总代理，自己只需专注于产品及品牌本身，具体的市场开发、渠道拓展，都交由更专业的总代去运营是最有效的方式，THE FACE SHOP、爱丽、婵真、森田药妆、小甘菊等品牌都很有默契地选择了该方式。

比如森田药妆在2009年底与深圳思萨投资有限公司签署合作协议，思萨在随后几年将其运作进了千色店、Ole精品超市、万宁等系统。特别在2012年，森田药妆被思萨带入屈臣氏系统，在高峰时期单月最高开票金额在1000万元左右，打开其销售局面的同时，成就了森田药妆的品牌影响力。

不过，总代模式在制度设置上有着天然的缺陷，毕竟品牌所有权非总代理所持有，导致此类壮大后的外资品牌与中国区总代理，乃至二级代理之间有着复杂的利益博弈。

比如去年爱丽的母公司——韩国最大的化妆品集团爱茉莉太平洋宣布收回京、沪两地的爱丽小屋专卖店直营权，其他地区仍旧交由爱丽的中国区总代理广州吉莉安日用化工有限公司运营。

爱丽在上海地区的代理——上海鹏智贸易有限公司在2005年就接下了爱丽在沪的代理权，其亦是爱丽小屋单品牌直营店在中国“第一个吃螃蟹的人”，并且经过多年近乎亏钱的运营（鹏智曾为运作爱丽，而砍掉曾经代理的玛丽黛佳），已经差不多将爱丽的名气在上海地区打出来了。可以说，2013年是鹏智借助爱丽获得大发展的时期，而爱茉莉太平洋彼时的决定对鹏智而言近乎灭顶之灾，直接导致鹏智放弃代理业务，转型做品牌。

相对而言，设立分公司的模式并没有如此复杂的利益纠葛，也比较适合实力雄厚的品牌。当然，也不是所有实力雄厚的外资品牌都能通过设立分公司在中国取得成功。

典型的例子即是早在1993年就在中国设立了分公司的日本花王。在最初几年，花王也与宝洁、联合利华等外资消费类品牌抢占了许多空白市场。但随着花王自身忽视渠道投入、不重视本土化战略（部分负责人坚决使用日本人）等硬伤，逐渐掉队。在中国市场多年的惨淡经营，让花王在2011年11月选择了与上海家化合作，后者取得花王中国独家代理权。

“很多外资品牌在进入中国市场时，缺少对品牌的系统规划和本土化调整，完全依赖复制在国外的成熟模式和成功经验，而在实际营销和运营中，又经常受限于总部的各项规定和制约，造成在中国市场的水土不服或缺少核心竞争力。”延续近半世纪的法国尖端护肤品牌Terraké天芮相关负责人的见解可谓一针见血。

换而言之，外资品牌本土化是在中国市场站稳脚跟的一大策略，典型例子即是1996年被欧莱雅收购的美宝莲。

欧莱雅在收购美宝莲后，将其重新投入中国市场时，对美宝莲进行全面降价，重新设计柜台形象，从这两点上使得美宝莲更加亲民，另外，再加上美宝莲启动了代理商系统，将产品铺到了二三线市场，应该说实现了真正意义上的大众彩妆品牌的转型。据本刊主笔冯建军了解的信息，美宝莲在2013年的零售总额约为25亿元，是现在中国市场上当之无愧的彩妆霸主。

Terraké法国天芮在今年进驻中国市场，但其团队已经深知花王、露华浓此类品牌在中国市场发展受困的症结所在，以及欧莱雅在中国市场成功的因素，所以在正式进入中国市场之前，就已经与国际咨询公司，对中国28个样板城市（目标对象为一二线城市中高消费阶层，以及三四线城市中具备很强消费能力的群体）进行了为期两年多非常系统的渠道和消费群体的消费经历的分析和调研。

而在团队组建方面，Terraké法国天芮是采取国外国内两套独立班子的方式，特别是中国区的团队全部由熟悉中国市场、渠道特性的资深人士组成，其中不乏来自宝洁、珀莱雅等国内外知名品牌的人，目的就是以土制土，吃透中国市场。

在产品方面，Terraké法国天芮进入中国市场除了带来原有在国外销售的三大系列产品，另外还特别与法国研究中心一道重新修改产品配方，专门针对亚洲消费人群的特性开发了美白、保湿、身体护理等功能的新的5个产品系列。

显然，Terraké法国天芮已经做足功课。