全面预算管理机制在苏尼特公司的应用研究

徐森

苏尼特碱业有限公司是一个从原碱的开采、运输、加工生产到动力保证（供水、供汽、供电、供液）以及产品的发运、销售，原辅材料的采购都依靠自己的大型联合化工企业，各工序、各环节相互制约、相互影响的衔接关系极为密切，在企业的运行过程中，整体的管理、组织生产、协调关系、经济指标的制定、考核等都存在着很大的难度。针对此，从二○○二年开始我公司按照上级公司的统一部署，在内部实施了全面预算管理，几年来取得了很多宝贵经验，使公司的管理水平有了很大的提高。

一、对全面预算的认识和架构搭建

全面预算管理作为一种管理机制，是通过预算目标的编制与分解、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。

基于对全面预算管理的这种认识，公司首先成立组织机构，搭建起了企业内部全面预算管理的架构。公司成立预算管理委员会，总经理任委员会主任，各副总任副主任，下设预算管理办公室，常务副总为办公室主任，财务副总任办公室副主任，并设立秘书一名，对预算管理进行文字性材料的总结。预算管理办公室又分设预算考核小组和预算执行小组，各二级单位（各车间和部室）全部为预算执行小组的成员，并进行明确的分工，各负其责、各司其职。

二、公司全面预算的制定及内部模拟市场的建立

我公司是一个由2个主产品车间6个辅助车间和14个部室构成的联合体。2个主产品车间：纯碱车间（生产主产品纯碱和小苏打）；烧碱车间（生产主产品固体烧碱及副产品芒硝碱）；

6个辅助车间：热电车间（为各生产环节供应蒸汽和发电）；电仪车间（为生产环节供应电及仪表维修服务）；制备车间（为主产品车间提供生产用清碱液、淡碱液、浑碱液及窑气）；供排水车间（为生产环节提供生产用水及生活区生活用水）；露天矿（为生产环节提供原碱、结晶碱和卤水）；机修车间（为生产环节提供维修服务及备品配件的加工服务）。14个部室：销售部（负责产品的储运、销售）；生产保障部（负责各种原辅材料的采购，保管，供应）；企业管理部（负责企业生产经营目标、规章制度、方案的制定及考核运行）；财务部（负责往来账务的结算，内部预算的核算等）；总调度室（负责整体平衡生产）；技术部（负责生产工艺指标、设备管理指标的制定及考核运行）；安全环境督察部（负责安全环保指标的制定及考核运行）；质量中心（负责质量、计量指标的制定及考核运行）；综合管理部（负责迎来送往，领导的生活安排等）；保卫部（负责社会综合治理，企业内部财产的安全保卫工作）；信息资源部（负责公司信息化建设工作）；人力资源部（负责工资、保险、人力资源的调配、培训等工作）；党委工作部（负责公司的党务、纪检、法律事务、审计工作）；群众工作部（负责工会、社区等群众性工作）等。推行全面预算管理必须考虑仔细，为此，我们在编制全面预算书时考虑了公司的各个管理环节，把公司的总体预算建立在一个电子文档中，也就是一个EXCEL工作簿中，工作簿涵盖了公司的生产、销售、采购、资金需求、现金流量、资产负债，利润等生产经营的各个环节，并利用各单位之间的联系，主产品车间生产主产品利用辅助车间生产的中间物料，在公司内部形成了买卖关系，各二级单位均是一个市场主体，建立起内部模拟市场，用公式把各单位的经济关系建立起来，各种产品全部有成本，按成本价进行结算，如纯碱车间要使用制备车间生产的清碱液，热电车间的蒸汽，供排水车间的生水，电仪车间的电，纯碱车间用的这些产品就必须按内部成本价格向这些车间进行购买，同样制备车间要使用露天矿的天然碱也要按照内部成本价格购买。这样在企业内部就形成了模拟市场的买卖关系。内部的各种物资材料确定计划价，按计划价出库并进行内部核算，因计划价和实际采购价格形成的材料成本差异分滩到主产品中，最终的成本全部归集到三个主产品中，使总成本比例达到平衡，总成本比例表是整套预算编制的“晴雨表”，总成本比例达到100%，说明预算编制没有错误，反之则有错误，必须进行调整，最终使总成本比例达到平衡。做企业总是要追求利润，全面预算的最终成果要体现在利润表中，主营业务收入、主营业务成本、税费、期间费用等的归结让人一目了然。

通过多年来的实践证明，企业内部推行全面预算管理并建立起内部模拟市场进行核算是必要的，也是可行的。

三、全面预算管理的考核运行

（一）刚柔相济的管理办法

柔是指充满人情味的人本管理，通过人本管理的内在激励，使员工自觉自愿地执行预算，达到事半功倍的效果。

预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。

考核是对已完成工作的分析和总结，要以关键业绩指标作为主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。为此，公司在与各二级单位签订责任制合同书时，车间把产量、质量、成本、安全、设备等主要关键指标，部室的费用指标，全部写到责任制合同书中，并直接与员工的收入挂钩，如何考核进行了明确，考核的主要依据就是责任制合同书以及与之配套的公司的规章制度。

（二）预算管理的分析、预警机制

预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。

超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。

预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。

四、公司全面预算管理现状分析

通过多年来对全面预算管理机制的运用，我公司的全面预算管理工作已经成熟，步入了正常的运营轨道。目前影响我公司经营业绩的关键指标为产品的价格。销售市场的好坏，直接影响我公司的经营业绩，纯碱产品的销售价格浮动100元/吨，就影响公司利润近3000万元/年。因此，我公司在市场开发和产品销售环节还要加强，希望我公司尽快走出金融危机的阴影。

五、如何推进和提升全面预算管理的建议

一是人才的问题。目前我公司成了一个培养人才的基地，近年来人才的流失比较严重，尤其是关键、重要岗位的人员因待遇的问题而离开的较多。公司要在这个点上做文章，要建立起能够留住人才的机制，避免人才的断层。

二是要加强员工的培训管理工作。在企业内部进行全面预算管理工作的培训，提高全员的成本意识，操作水平和岗位技能，让大家对全面预算管理机制有一个清醒的认识，对企业的未来有一个好的展望，对个人的发展有个美好的憧憬。这样员工队伍才有战斗力。

总之，苏尼特公司总体思路是：在全面预算管理机制的指导下，抓两头（销售和供应）、促中间（生产）、加强管理、逐步完善。相信在这一方针的指引下，我们的工作会一年上一个台阶的。endprint